淺議長北公司建立承包商綜合業務管理體系實踐

馬萌

【摘 要】長北公司承包商綜合業務管理是指保密管理、礦權管理、審計管理、法律事務、安全環保、質量管理、紀檢監察、新聞輿情、綜合治理、信訪維穩等方面的業務管理。對于發包方而言，一個項目（泛指廣義的發包類工程項目或服務類項目的統稱）的成功與否，排除外在因素的影響，很大程度上取決于承包商自身的綜合實力，比如資信、業績、財務狀況、管理水平以及資源配置等，而這些指標的評價貫穿于項目的全過程。本文結合工程項目各階段特點為背景，對建立承包商綜合業務管理體系的實踐進行探討。

【關鍵詞】承包商；綜合業務；控制；管理；制度

一、概述

從市場經濟的角度來看，承包制是各個行業之間的協同鏈條，也是一項符合市場供給機制的商業活動，它滿足了各個客戶的精確需求，作為市場的主導者提供滿意的產品。在這樣的消費與供給的雙重形態中扮演市場的主導角色，所以對于發包方來講，選擇一個符合項目本身需要的承包商，是獲得滿意成果的必然規律。基于當前的發展形態，公司有必要建立符合自身發展需要的承包商履約評價體系，一方面在選擇承包商時有據可循，為以后建立大數據提供支撐，同時服務于體系管理；另一方面能夠提高公司對承包商的管控力度，引導承包商提高服務質量和水平，降低公司對于承包商的管理成本和風險，以全方位參與評價的模式形成一套有效的管理機制。

二、公司承包商評價的現狀

公司自2016年以來先后在大型工程建設和物資采購項目中應用了承包商后評價，由于各個部門涉及的管理范圍和思路不盡相同，導致承包商的評價也沒有一套完整的標準和體系，同時，后評價是針對項目完成后的一種成果認定，沒有反應出過程的實際情況，類似于公司的供應商評價一樣，適用性并不理想，以至于評價流于形式而未被有效利用。但是，在這期間，工程項目的前期評價卻做得比較到位，而且在不斷的完善控制程序，使得招投標階段對承包商的評價建立詳細的數據資料，比如承包商的資格審查表、技術評標表及招標公告等都體現了前期對承包商評價的全面性，也為公司在選擇承包商上樹立了標桿。

從整個項目的實施而言，承包商評價還未形成循環體系。選擇承包商只是項目的第一步，就如同一把鋒利的刀，需要千錘百煉，不斷打磨，而這樣的過程才是我們關注的重點，所以，對于工程項目而言，過程的評價是一項動態的衡量指標，是項目管理過程中的關鍵指標，而對于前期評價和后評價都是相對靜態的。項目整體的管理目標應該是動靜結合，互為促進，這樣才能使項目的進度、質量、安全、投資、信息溝通等協調統一，達到管控的目的。

很顯然，公司在管理評審中已經意識到承包商評價的實際意義，特別是承包商安全事故頻發、承包商管理水平欠缺、承包商對項目的管控意識不足等問題逐漸暴露，導致公司在承包商管理的風險和成本逐漸增大，這其中的主要原因有，一些長期服務于公司的承包商把承攬業務看成了鐵飯碗，即便是出了問題，也有公司作為后盾來處理，以企業的社會影響作為要挾，從而換取更為長遠的業務承攬；另一方面承包商自身的管理水平有限，又不愿意投入成本而降低獲利，將管理的風險轉嫁到發包人的身上，從而使項目推進艱難；還有一部分承包商認為項目的成果優劣不會對自己產生深遠的影響，過程管理不重視的問題突出。一旦承包商失去了競爭的主動性，其必然不能適應公司的發展需要，出現拖后腿的情況。

透過現狀看本質，當前對于承包商的管理需要一套貫穿項目的全過程的評價體系，從而引導公司在承包商管理上延伸出相應的管理制度和管理方法，以管評結合的方式提高對承包商的管理水平，降低管理的成本。

三、評價體系的建立思路

（一）一體化評價模式

所謂一體化，是指對于承包商的評價應從選擇承包商、承包商提供商品及缺陷責任期三個階段形成一體化評價，即分階段評價，數據保持連續性，最終形成一個結果。對于項目承包商而言，選擇承包商主要是評價歷史業績和數據，所以基本上可以做到定量評價，比如業績是否滿足要求；財務狀況如何；是否發生特別重大的事故等等。這些指標都可以通過提供的數據資料和調查得到。而商品的提供階段和缺陷責任期階段更偏向于定性，比如過程資料是否完善；是否按照要求實施方案等，需要憑借評價者的主觀判斷來進行評價。所以，評價的各階段有效結合是關鍵的，各設置對應的固定分值，以各階段權重衡量，當某一個階段出現分值清零時或不滿足分值要求時則為不合格。評價表格的制定應嚴格遵守評價對象的各項指標，且應該符合公司管理的需要，不宜指標過多，能夠反映出全過程的主控項目即可。由于承包商的過程控制期比較長，風險比較大，在設置評價項時應有所突出。

（二）全面的適用性

評價體系的建立應涵蓋公司涉及承包商的部門，包含勞務承包商、運輸承包商、綠化承包商、項目承包商、技改工程的承包商以及其他相關產品服務的承包商等，由于各個承包商的業務范圍不一樣，在設置承包商評價體系時應有一定的概括性，盡量將通用的一些指標包括進來，這樣各個部門在評價時才有可以參考的價值。同時，要針對承包商管理的特點，可能涉及多個部門的聯動，那么評價體系必須適用于發起與評價能夠靈活選擇，使評價的人員更全面，得出的結論也更真實。評價的目的是推動管理水平的提高，所以評價不考慮得分方式，而應該考慮扣分制的方式進行，對某一項指標在某個管理環節出現問題即產生扣分項，從直觀來看，一個扣分項其實就是管理過程中的一個問題，不論出現的次數是多少，一旦發現就應該督促承包商去改進，只有這樣才能做到PDCA的循環。

四、承包商履約評價體系的應用

（一）控制進度款支付

對于存在進度支付的項目或者服務，評價體系可以直接與進度款相互結合，形成先評后付的方式，就工程項目的承包商而言，一般在工程實施的各個階段支付一定比例的費用，或者按照工程的實施周期支付進度款，往往對于承包商而言，支付進度款的多少直接影響到項目實施的風險性，加上承包商項目的現金流需要，能夠按時得到進度款是承包商的關注重點。而作為發包方而言，有效的控制進度款支付自然是減低自身風險的一種手段，而承包商評價體系就是服務于發包方控制進度款的工具。只要把這些關鍵指標控制住了，對于雙方而言風險都能有效控制。

（二）結合風險保證金

風險保證金是指在與承包商簽訂合同時收取的一筆費用。作為發包方而言，公司在選擇承包商后可以收取一筆風險保證金，風險保證金的目的不同于履約保證金，它更偏向于控制承包商在合同履約范圍以外的一些不可預估的風險，比如安全事故、質量事故或者勞動糾紛等，這些問題的出現會對公司產生一定的社會影響，通過風險金的方式限制承包商的一些不作為的行為是很有必要的。利用承包商的評價結果與風險金的退還掛鉤，形成對公司的保障機制，加大對承包商的質量、安全、環境等方面的約束力度。

五、小結

通過以上的分析的可以看出，承包商履約評價體系在現階段建立有一定的必要性，雖然在應用實效上還需要進一步的驗證，但初步形成承包商履約評價體系不論是服務于管理體系還是提高管理承包商的辨識能力都有一定的效果，能夠作為未來管控承包商的一個實踐方向，為公司轉方式，調結構的新常態注入活力。

【參考文獻】

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