破解銀行基層網點目標管理“謎局”

鄭承奎　喬秀強

【摘要】銀行基層網點的目標管理“難”是各家銀行存在的共性問題。近幾年來，國內各家銀行都加快了轉型步伐，但這一問題并未得到徹底解決。本文對導致銀行網點目標管理“難”的原因進行分析，并提出破解網點目標管理“難”要攻克的三個問題，為銀行基層管理者理清思路、找準方向并提供對策。

【關鍵詞】銀行基層網點? 目標管理? 策略建議

銀行基層網點的任務目標管理就像是一個剪不斷、理還亂的“謎”局。各家銀行總行的若干部門分配下來的各項指標經過層層傳導，最終落實到基層網點實現。導致基層網點任務目標管理執行度大的原因，不僅是承擔的任務目標、對口管理部門多而雜，還有其他原因，如網點負責人經常開會，投入在網點管理“盯”的時間有限;核心崗位員工頻繁參加各類培訓和導入，員工互相頂班、調班 “苦“不堪言;老員工不斷退休，新員工進得少（或沒有），網點人員緊張局面雪上加霜;業務骨干經常上級行“抽調“，擅長營銷的績優員工占比低，大部分員工是“疲于應付”的被動接受指令等。

當下“唯業績論英雄”的競爭環境，銀行基層網點要克服壓力創造業績，并在各項競賽中力爭先進！網點負責人們要用網點這“一根針”去穿起上級“千條線”，卻總有如下煩惱：

（1）哪個部門罵的“狠”、罰的“多“，就優先完成;還是哪個部門給的獎勵多，就優先完成？

（2）“重擔千人萬人挑，人人頭上有指標“，把指標全部平均分配到員工;還是將任務目標分類，針對員工情況做差異化的進行分配？

（3）目標分解下發后，是天天吆喝業績進度“抓成果“，還是關注員工關鍵行為死盯工作量”抓過程“？

歸納起來，要破解網點目標管理“謎局”，就要解決三個難題：

（1）如何確定任務目標完成的優先級。

（2）如何向團隊員工分配任務目標。

（3）如何確保任務目標順利完成。

和其他行業的門店經營不同，銀行基礎網點的“安全保衛“考慮周全、會計制度嚴謹，這些都屬于銀行網點日常經營的范疇。本文重點探討和解決的就是上級下達或競賽活動中要求網點制定的任務目標的管理難題。

難題一：如何確定任務目標完成的優先級

網點在“旺季營銷”時拼命營銷某程產品的動機主要就是圍繞“收入“，經常出現上級領導要求“抓存款”，而網點卻不斷將存款轉化為掙“計價”高的其他產品。畢竟團隊精力有限，確定任務目標完成的優先級是網點負責人的第一選項。管理學者們的研究成果能幫助我們更好的理解這個問題：

（1）在fMRI（功能磁共振成像）技術進步、新統計應用等的共同推動下，腦神經科學家證實人類大腦中到廣泛認可的核心神經網絡中，有個控制網絡幫助我們處理相互沖突的任務。研究發現：為同時執行多項任務，控制網絡不得不分散有限的資源，最終的結果就是哪件事情都辦不好。Rescue Time首席執行官喬·赫魯斯卡（Joe Hruska） 提出的“多任務處理”悖論，即同時處理多個任務其實會適得其反，降低工作成效。每次專注一個任務，你會完成更多工作。

（2）科學的執行力理論告訴我們：不能有效聚焦是很多管理者的通病。研究發現，多任務目標環境下，能出色完成2-3個目標的可能性很高，但一旦決定去達成更多的目標，實際能達成反而會不斷減少。

因此網點負責人要厘清兩點：1、重點達成什么目標？2、為什么想重點達成的是這些目標？在多任務目標環境下，銀行基層網點應把精力集中在少數幾個真正有把握的戰略方向上，確定優行級可參考如下要點：

（1）上級行的戰略性部署。科技進步、客戶行為轉變、市場環境切換等背景下，上級行不管是要求大力推廣線上產品如掌銀、強抓“流量”獲客推動“微營銷”，還是拼“場景營銷”圈二、三類賬戶，都是根據未來的行業發展趨勢提出的要求。這些戰略性產品，恰恰也是考核占分多、資源匹配多的項目，這是網點負責人們最不可忽視的，一定要“擦亮眼睛”好好研究，才能為團隊搏出好未來。

（2）網點 “金融生態圖”，即摸清網點的“家底”和周邊環境。網點的金融生態包含了人員結構、產品結構、廳堂規劃、流量客戶分析、存量客戶分析、周邊商圈分析、競爭對手分析、SWOT分析以及業務發展規劃等。 “金融生態圖”制作完成后，網點才能清晰重點業務方向。

（3）營銷“節點”，即各個營銷節點、當下的市場環境適合營銷什么產品。中國人的儲蓄和消費觀念是：平時攢錢，激情消費。家長辛苦攢錢一輩子可能就為子女風光的婚禮;外出務工人員省吃儉用一年，但春節返鄉花錢卻很大方，所以縣域銀行在春節期間的旺季營銷里是頻出奇招。這包含著“客戶細分、精準營銷的常識，所以要做好規劃。

因此，確定任務目標完成的優先級，要做到：

（1）遵從上級行的戰略目標，對戰略類產品傾注精力。

（2）明確本網點的優勢，集中力量把優勢最大化，才能更多利益。

（3）目標應該分解到各個營銷節點，各個擊破。

難題二：如何向團隊員工分配任務目標

績效考核的核心就是“崗位目標績效”，即根據每個崗位制訂崗位目標，各家銀行在營銷任務目標的設計上，都要求每個干部和員工們明確責任，明確具體的工作內容。在具體操作中，在向團隊員工分配任務目標時，要考慮下述因素：

（1）移動互聯時代的“長板理論”取代了工業化時代的“木桶理論”，任務目標要發揮每個員工最大優勢。馬庫斯·白金漢的管理名著《首先，打破一切常規》中提到：每個人的才干都經久不變，與眾不同;每個人最大的成長空間在于其最強的優勢領域。

才干，與知識、技能并稱為員工創造績效的三大因素，指的是“與生俱來的，每個人都有某種貫穿始終的行為模式”，有時候管理者喜歡稱之為天賦。當然，每個人的天賦五花八門，有奮斗才干、思維才干和關系才干等。在分配任務和目標時類似于像營銷活動策劃和組織、目標市場開發等需要“思維才干”;而需要緊盯關鍵客戶的這種工作，就需要“關系才干”。

（2）將任務業績指標分攤到月、周、日、人。其中，“月、周、日”代表的是“進度”，人代表的是員工和員工背后的資源。“分配到人”好理解，但“員工背后的資源”如何分配呢？員工背后的資源可以分為三類：在銀行從業多年積累的客戶資源;在網點所在地的社會地位和與之相匹配的資源;員工的圈子拓展能提供的銷售線索。俗話說得好“兵馬未動，糧草先行。”開展營銷工作時，每個員工背后的資源就是各家銀行在戰場上的“彈藥補給”，不可或缺。

因此，向團隊員工分配任務目標時，要做到：

（1）遵從常規思路“按崗位來分配，人人頭上有提標”基礎上，了解每個員工的最大優勢，讓他去完成最有把握的工作;

（2）通過訓練課程，讓員工整理自己身邊的銷售線索，分配任務時充分考慮員工的資源。

難題三：如何確保任務目標順利完成

研究發現網點負責人決定著網點的工作環境，并時刻影響這種環境，員工只是被動完成上級交待的各項任務目標。因此，確保網點任務目標圓滿完成，網點負責人們一定要：

（1）強調任務和目標的最終結果，因為這是直接衡量成功與否;

（2）強化過程，它是推動結果達成的關鍵營銷工作量。

因此，確保任務目標達成的關鍵在于：

網點負責人創建引領性指標并集中精力去“盯”，潛移默化之間，就能撬動最終的任務目標（滯后性）達成。

網點負責人努力提振團隊士氣。管理大師帕特里克·蘭西奧尼在《痛苦工作的三個特征》中描述了員工士氣低下的三個原因：

（1）默默無聞：他們覺得領導似乎不知道他們存在和價值，也不知道他們在做什么事情;

（2）無關緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，特別值得投入;

（3）缺少標準：他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻。

如果網點負責人有沒有管“過程”：網點負責人不“盯“現場、管過程，怎么能讓員工感受到重視？更不可能發現員工身上的特別之處并贊美，當然也就無法評價每個員工的價值貢獻了。

因此，確保任務目標順利完成，要努力做到：

（1）找到決定任務目標（滯后性）制度的引領性指標，在引領性指標上多下工夫;

（2）緊盯每個員工的關鍵營銷行為工作量，量變必然引發質變。

“上面千條線，網點一根針。”筆者通過多年銀行管理實踐，并結合調研走訪多家銀行支行（網點）實際情況后，對基層網點的目標管理“難”有切實體會。網點負責人們不妨試試從上述三大難題的分析論證入手，相信只要理清思路、找到對策，一定能很好的破解網點任務目標管理的“謎局“。

參考文獻：

[1]Chris McChesney，Sean Covey，Jim Huling.高效能人士的執行四原則[M].北京：中國青年出版社，2013.

[2]馬庫斯·白金漢，柯特·科夫曼.首先，打破一切常規[M].北京：中國青年出版社，2011.

[3]Adam Waytz，Malia Mason.大腦中的管理秘密[J].哈佛商業平論，2013， （8）.

[4]鄧小莉，陳圓妮.“多任務處理”悖論[J].哈佛商業平論，2013， （3）.