基于平衡計分卡的企業戰略績效評價

【摘 要】 作為一項有效的企業監管制度和管理系統，企業績效評價不僅是企業進行自我監督、自我約束的重要手段，而且已經成為新的競爭環境下企業實施戰略管理的新的管理工具。隨著企業內外部環境的劇烈變化，傳統的績效評價體系已不能適應信息時代企業管理和競爭環境的需要，因而，企業績效評價體系理應隨之保持更新。

【關鍵詞】 績效評價 戰略績效平衡計分卡 指標體系

一、企業績效評價主要方法

（一）杜邦財務分析法。杜邦財務分析系是一種把財務指標綜合在一起進行分析，在考慮各財務比率內在聯系的條件下，通過制定多種比率的綜合財務分析體系來考察企業財務狀況的一種分析方法。“資產報酬率=銷售凈利率×總資產周轉率”這一等式被稱為杜邦等式。

（二）沃爾評分法。沃爾評分法，即：財務比率綜合評分法，20世紀初由亞歷山大·沃爾提出。他選擇7項財務比率評價企業信用能力，進行評分，綜合評價企業績效，這7項財務比率為：流動比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產。

（三）EVA和REVA分析法。1991年，經濟增加值（EVA，EconomicValueAdded）是由SternStewar公司提出的一種績效評價與激勵系統，并申請版權。EVA的計算結果反映為一個貨幣數量（楊蘭昆、李湛，2000），EVA的定義公式為：

EVA=NOPAT-WACC×NA（式2.1）其中，NOPAT為稅后營運利潤，WACC是企業的加權平均資本成本，NA是公司資產期初的經濟價值。

二、基于平衡計分卡構建戰略績效評價體系

（一）平衡計分卡的產生。平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC），即經營績效平衡表，是由美國哈佛大學商學院的管理會計學教授RobertS.Kaplan和復興方案國際咨詢企業總裁DavidP.Norton于1992年在《哈佛商業評論》“TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance”一文中首次提出。平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的績效評價體系，將組織的戰略目標與實際的過程聯系起來，從企業長遠發展的角度注重企業未來的獲利能力，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標緊密相連。

（二）平衡計分卡的基本理論。平衡計分卡從企業財務、顧客、內部經營、創新與學習四個維度來衡量企業績效，指導構建相應的績效評價指標體系。平衡計分卡模型考慮到了企業可持續發展的需求，關注企業未來，突破了以往僅重視短期效益的傳統，將財務指標與非財務指標有機地結合，對企業進行更全面、更客觀的綜合評價。平衡計分卡不僅仍舊保留了傳統的財務指標，如資本報酬率、現金流量、利潤率等外，而且還融合了三類非財務指標，包括：顧客導向指標、企業內部業務流程、學習與成長等長期性績效指標。概而言之，平衡計分卡在以往傳統的財務評價指標基礎上，還兼顧考察了企業其他三個重要方面的績效反映，即：顧客角度、內部經營角度、學習與創新角度，下面詳細介紹這四個方面的內在含義和常用評價指標。

1.財務維度。“股東如何看待我們”是財務維度關注的焦點。很明顯，平衡計分卡首先肯定了傳統的財務指標，將其保留，此外，平衡計分卡理論為企業在不同生命周期階段指定了適當的財務目標，該指標是其他三個非財務目標的基礎與落腳點。

2.顧客維度。平衡計分卡突出以顧客為中心，要求組織管理者將有關顧客的遠景使命轉化為可操作的具體措施，切實為顧客著想;要求從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與評價要素。績效評價指標主要包括以下幾個方面：市場占有率、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意度、客戶獲利能力。

3.內部流程維度。內部流程維度主要關注“我們自己必須擅長什么”這類企業內部自身的問題。根據平衡計分卡理論，企業內部經營過程可分為創新流程、經營流程和售后服務三個階段。創新流程被認為是內部經營過程的起始點。

4.創新與學習維度。創新與學習維度主要從三個方面來考察，分別是：企業員工素質、技術基礎和組織氛圍。描述該維度的指標主要有：員工滿意度、勞動生產率、員工的素質、員工流失率/保持率、激勵與相互配合等等。

三、戰略績效評價指標體系的構建

這一小節里，我們試圖基于平衡計分卡來構建企業戰略績效評價指標體系，為本文后面的實證部分奠定模型基礎。

平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察企業價值創造的戰略工具和方法，是一個衡量、評價企業戰略績效的綜合指標體系，指標體系試圖關注所有影響企業經營業績的關鍵成功因素，從企業自身特點以及所處行業的實際情況出發，有針對性地進行評價。

此外，企業在考慮自身發展的同時，也必須考慮為社會發展做出應有的貢獻，將目光放得更長遠。只有贏得社會公眾的信任與支持，企業才能立足長久。因此，

本文試將社會責任納入進來，作為企業評價維度之一。本文在平衡計分卡的思想基礎上，發展了社會責任維度，從企業財務、顧客與市場、內部流程、員工與企業發展、社會責任五個維度來構建企業戰略績效評價指標體系。

隨著指標體系的建立，我們就相應地得到了企業戰略績效評價指標體系的相關模型，該模型中企業績效概念由財務、客戶、內部流程、員工與企業發展和社會責任5個維度，共計19個指標構成。然而，基于平衡計分卡思想所構建的評價模型究竟質量如何、合理與否，還有待我們通過實證分析來進一步驗證。此外，對于各個維度及不同指標間相應的權重為多少，至此仍未確定，在后面的學習當中，我們試圖解決這些問題。

【參考文獻】

[1] 曹建安，張禾.國內外企業績效評價發展的幾個新特點.生產力研究，2003（1）：271～273[22]彼得·F·德魯克等著.公司績效測評.李焰、江婭譯.北京：中國人民大學出版社，1999

[2] 財政部統計評價司.企業績效評價問答.北京：經濟科學出版社，1999

作者簡介：劉小康（1993.04），男，漢，山西呂梁人，山西財經大學碩士研究生，研究方向：房地產開發經營