企業生命周期視角下員工培訓模式研究

牛虹蘋 劉天藍

摘要：提升企業競爭力需要與之配套的人力資源管理體系，不同發展階段的企業實際對應不同的人力資源管理策略和模式。當前研究大多關注人力資源管理對組織績效的直接效果，卻忽略了企業發展階段這一重要情境變量。本文聚焦于人力資源六大模塊之一的培訓板塊，從企業生命周期視角出發，歸納出企業在不同階段的發展特征，并探索得出與之所匹配的員工培訓模式。

關鍵詞：企業生命周期;員工培訓;模式;組織績效

一、引言

人力資源是組織績效的一個重要驅動力量。因此，無論從理論層面還是實踐層面來說，基于企業生命周期視角的人力資源管理研究都具有重要研究意義。目前已有許多學者從生命周期的角度對企業人力資源管理模式進行研究，主要集中在生命周期視角下的人力資源戰略管理（劉洪和趙曙明，2002）、管理者領導力開發（鄧漢慧和黎金榮，2011）、人員績效考核方法與生命周期相匹配（王炳成、王俐和張士強，2015）[等方面的研究。本文通過文獻梳理發現，鮮有學者基于生命周期視角對企業的員工培訓模式進行系統的研究與分析，因此本文作以補充。

二、企業生命周期各階段特征概括

20世紀中期，Haire ?（1959）首次運用了“企業生命周期”這一理論加強對企業的發展分析，他將企業的成長軌跡概括為誕生-成長-成熟-衰退和死亡的過程，提出企業的發展具有明顯的周期性。迄今為止已有 20 余種生命周期階段模型問世。為方便研究，本文借用陳佳貴教授提出的中國情境下企業生命周期模型，該模型簡單地把企業的發展過程歸納為四個階段：創業期、成長期、成熟期和衰退期。本文通過梳理文獻和研究相關案例，對各階段的特征概括如下：

三、員工培訓模式選擇

員工培訓主要形式是通過企業自身或委托第三方機構對員工進行包括業務知識、專業技能、情商及行為方式在內的專業培訓，幫助員工實現個人與企業的共同發展和進步。本文基于以上特征，提出了針對企業生命周期不同階段的員工培訓模式。

1.初創期

第一，初創期是企業成長的初級階段，企業面對的最大挑戰就是生存危機，初創期企業資本不足、規章管理制度不完善，同時員工數量較少，存在員工身兼數職的情況，所以極少有企業在此時設立專門的培訓部門。由此初創期企業可以選擇利用外部資源對員工進行培訓與發展，采用“請進來”和“派出去”相結合的方式，例如請專家來企業辦講座、進行專題授課或排遣企業內優秀員工到外部高校和優秀企業進行學習和工作，積累和學習先進理念與技術。

第二，初創期企業正值用人之際，因此要避免在人員培訓中花費過多精力，企業適合采取短期培訓的方式，讓員工在培訓后能夠迅速回到工作崗位，理論與實踐相結合，發揮培訓的最大效用。

因此，初創期企業可以選擇第三方培訓模式、顧問咨詢型培訓模式等短期見效的培訓模型。同時本階段應當注重創業者和管理者的培訓，避免初創期企業家不理性的獨斷專行。

2.成長期

第一，成長期企業員工數量不斷增加、分工不斷細化，大量新員工的涌入給老員工和企業原有文化帶來沖擊;同時，隨著部門、崗位的增多，企業內職責劃分逐漸模糊。初創期粗放型的管理已不再適應企業的發展，這一階段企業迫切的需要培訓出一批高素質的核心業務人員。因此，成長期的企業培訓應當將重點放在崗位技能、管理思維、個人素質等方面的培訓上，在企業內部構建學習型組織。

第二，成長期企業致力于持續、快速和穩定的發展，企業內部人力資源部門建設也逐步完善，與初創期企業借助外部資源培訓不同，成長期企業已經具備設置專業培訓部門的能力，可以采取系統的、有組織的專業培訓，也可以請專業的咨詢師為員工提供必要的生涯規劃方面的咨詢和建議。

因此，成長期企業可考慮系統型培訓模式、螺旋發展培訓模式與學習型組織培訓相融的復合模式，形式上要兼顧勞動者素質和技能培訓。

3.成熟期

第一，成熟期企業進入發展的“黃金時節”，企業規模不斷擴大，經營狀況穩定。應進一步提高企業人力資源管理的水平，增強人力資源管理的有效性，提高員工的積極性和企業文化認同感，因此這一階段的培訓應注重員工多職能和輪崗培訓、管理創新培訓和技術創新的培訓。

第二，為了適應企業產品的多元化發展和企業組織實現科學管理與集團化管理，成熟期企業管理模式逐步由集權型向分權型發展，企業下屬單位的權限擴大，因此企業面領著權利更替，需要培訓出一些具有創新精神、學習精神和冒險精神的管理者進入企業管理階層。

第三，成熟期企業已經從快速增長轉向相對穩定的狀態，這一階段必須從技術、產品、制度等方面進行創新，加強外部交流語學習，在培訓方面要通過對技術人員的技術創新培訓，使他們掌握先進技術，增強企業創新能力。

綜上，這一時期的企業培訓模式的選擇應傾向于高級管理型培訓模式、創新開發型培訓模式和團隊培訓模式等，同時應注意增強培訓過程的互動性。

4.衰退期

第一，衰敗期企業財務狀況越來越差，員工流動率增大，企業市場占有率下降，有時甚至出現負增長。此時的企業存在著兩種發展方向：一是衰亡;二是蛻變轉型。因此衰退階段企業培訓的重點應放在組織變革與組織發展上面，鼓勵員工進行繼續教育，提升專業技能和工作水平，積蓄力量，尋找機會，以求發現新的契機重新進入市場或者重新占領市場。

第二，對于做出轉型決策的企業，員工培訓應當著重指導員工學習新技術、新工藝、新方法以適應新興產業，降低產品業務的轉化成本。同時，這一時期開展培訓需要配合人力資源戰略的轉移，將培訓中心放在新領域的人才轉型上，實現企業的二次創業。

因此，這個時期的企業應該傾向于自我發展培訓模式和學習型組織模式，從企業內部進行重構和轉型。

結語

本文從生命周期的視角出發，對各階段企業的特征加以提煉和概括，最終提出了與生命周期各個階段相匹配的員工培訓模式，本研究從新的角度對人力資源管理六大模塊中的培訓開發板塊進行了較為深入的探討，研究結論可作為企業生命周期理論應用于企業人力資源管理領域的理論補充。但本文也存在相應的局限性，例如缺乏案例研究與理論支撐、對各階段培訓模式的描述不夠細化，沒有構建出相應的研究模型等，這些方向有待于更多學者在今后的學術研究中作以補充。

參考文獻：

[1]劉洪，趙曙明.企業的發展演化與人力資源管理.南開管理評論，2002（02）：30-34.

[2]鄧漢慧，黎金榮.基于企業生命周期的一線管理者領導力開發.中國人力資源開發，2011（11）：72-75.

[3]王炳成，王俐，張士強.企業生命周期與員工績效考核方法的匹配對組織績效影響的實證研究.重慶大學學報（社會科學版），2015（01）：69-76.

[4]陳佳貴.關于企業生命周期與企業對邊的探討.中國工業經濟，1995（11）：5-13.

作者簡介：

牛虹蘋（1995.1- ?），女，漢族，甘肅酒泉，在讀碩士研究生，研究方向：創業管理與企業戰略管理;

劉天藍（1996.2- ?），女，漢族，山東臨沂，在讀碩士研究生，研究方向：商業模式和業務流程再造。