集團企業如何推進業財融合

黃樹豪

知識經濟飛速發展背景下，集團企業內部管理中對于信息技術的應用越發廣泛，如何借助信息技術來實現業財融合，成為企業關注的一個核心問題。新的時代背景下，業財融合可以說是企業發展的一種必然趨勢，而想要將業財融合的作用切實發揮出來，集團企業需要立足自身發展狀況，采取有效的措施推動業財融合的順利進行。

一、業財融合概述

業財融合簡單來講，就是業務與財務的融合，要求財務管理人員能夠在開展相關管理工作的過程中，從企業自身的發展需求出發，借助財務核算管理，對各類資源進行優化配置。而通過財務、業務和監督的深度融合，企業的財務管理工作可以在經營管理、內部控制的方方面面得到有效滲透，將傳統的粗放式管理模式轉化為精細化管理，提升綜合管理水平，同時也能夠促進企業長遠發展戰略目標的實現。

業財融合的內容體現在幾個方面：一是財務分析。企業財務部門需要加強與業務部門的聯合，依照業務部門提供的數據信息，開展必要的分析，借助統計思想來保證分析結果的準確性。同時，應該重視與精算人員的合作交流，確保得到的結論能夠在企業中得到共享，將其作用切實發揮出來。二是資源整合。企業應該對自身的財務資源進行整合，做好資源的合理調動，依照財務狀況分析來對自身的生產成本和產品價格進行調整，提高客戶滿意度。在條件允許的情況下，還應該通過人力資源的優化配置，將人力資源轉移到關鍵崗位，將其優勢盡可能發揮出來。三是風險防控。在進行業財融合的過程中，應該做好必要的風險防控工作，依照業財融合模式下獲取的數據和經驗，降低經濟損失，提升風險防控能力，對責任進行明確，將企業可能面臨的資產損失以及破產風險降到最低。

二、集團企業業財融合現狀

（一）重視不足

新的發展環境下，業財融合是企業經營管理的一種必然趨勢，但是從實際情況分析，很多集團企業并沒有充分重視業財融合，導致業財融合的程度較低。例如，部分集團企業在發展中雖然就業財融合進行了嘗試，但是因為缺乏整體性規劃，并沒有能夠取得預期效果，而且集團企業管理層缺乏對于業財融合的有效認識，在進行經營管理的過程中，存在為了短期利益而無視業財融合的行為。部分集團企業在自身管理制度體系的建設方面略有不足，一些具體的內控活動無法順利實施，公司內部管理體系中傳統管理理念和管理方法長期存在，導致業財融合無法得到良好的環境支持。

（二）目標偏離

從集團企業的業務實施情況分析，不同的部門會負責不同業務，而公司內部各部門一般都會制定切合自身實際的工作計劃，在開展相關業務的過程中，需要確保計劃的有效實施，同時確保部門業務的開展情況能夠與相應的績效評價標準吻合。而不少集團企業在開展既定業務，或者達成既定業務目標的過程中，往往會忽視對于成本及費用的有效管控，這也使得業務活動的開展存在很大局限性。財務管理活動中，成本控制通常被認為是第一目標，主要是利用財務管理活動開展資源配置。從這個角度分析，集團企業業務目標和財務目標存在比較嚴重的背離現象，在無法統一目標的情況下，即便能夠實施業財融合，也只能停留在一個較為淺顯的層次。

（三）人才缺失

高素質專業化的人才是保證業財融合順利展開的關鍵，而當前不少集團企業在開展業財融合的過程中，都存在專業人才缺失的問題，導致很多具體的業財融合工作都無法取得預期效果。部分集團企業雖然認識到了業財融合的重要性，也在不斷進行相關嘗試，但是始終無法將現有的資源轉化為成果，剔除一般性因素，專業人才的缺乏是主要原因。從基本概念可以明確，業財融合并非簡單的將業務和財務融合在一起，還需要考慮很多的影響因素，如果沒有專業的業財融合人才隊伍，在面對新的發展環境時，集團企業很難做好業財融合的相關活動，也無法對存在的問題進行及時發現和解決。

（四）支撐不足

集團企業在對業財融合相關事項進行處理的過程中，缺乏先進的系統平臺，影響了業財融合的效率和進程。雖然面對信息化背景，集團企業也已經開始在業務活動及財務管理活動中使用信息化技術，但是與業財融合直接相關的信息系統并沒有得到有效運用，導致其系統支撐性不足，在開展業財融合的過程中，依然需要依靠傳統的模式和方法，業務流程與財務流程沒有能夠得到有效整合，甚至于欠缺專業化的管理會計體系作為支撐，在這種情況下，集團企業想要在業財融合方面取得突破，難度較大。

三、集團企業推進業財融合的策略

由于財務管理觀念的轉變，財務人員的工作不再是業務的事后核算和監督，已經從價值角度對前臺業務事前預測，計算業務活動的績效，并把這些重要的信息反饋到具體業務人員，從而為其行動提供參考，扮演了策略咨詢專家的角色。針對集團企業在推進業財融合存在的問題，提出以下應對策略：

（一）優化內部環境

集團企業在開展業財融合的過程中，需要先對公司內部環境進行優化，考慮到經營規模巨大，管理層需要高度重視業財融合相關活動的展開。而隨著核心管理層對業財融合重視程度的增長，業務部門和財務部門也會更加重視業財融合工作，繼而積極參與到相關活動中。同時，集團企業必須立足自身的業務互動開展情況和經營管理狀況，確立相應的業財融合制度，由管理層牽頭，成立專門的業財融合領導小組，負責業財融合相關的活動。在確立好基本制度后，集團企業還應該確保制度的有效落實，要求相關部門嚴格依照制度的要求，開展業財融合活動，營造出有利于業財融合的內部環境。

（二）統一融合目標

集團企業在推進業財融合的過程中，應該強調業務目標與財務目標的融合，促進業財融合程度的持續深化。集團企業開展經營管理的重要目的是獲取利益，面對新的發展環境，應該推動業務活動與財務活動流程的融合，在達成長效發展目標和既定經營發展目標的前提下，實現業務與財務目標的融合統一。例如，集團企業可以在每年年初，確立好相應的業務目標和財務目標，制定完善的業財融合方案，確保其能夠對相關活動的開展產生積極影響，強化業務活動和財務活動的內在聯系。以成本控制理念為支撐，集團企業業財融合應該將成本管控作為一般性參考指標，在開展相關活動的過程中，始終關注資源及成本消耗的控制，通過流程融合及制度銜接來推動業財融合的深化。

（三）注重人才培養

業財融合本身屬于一種比較新穎的觀念，很多財務管理人員對于其并沒有足夠深入的認識，也就無法保證業財融合的順利實施。對此，集團企業應該做好業財融合專業人才的培養工作，定期就業務部門及財務部門的工作人員進行培訓，強化其業財融合活動實施能力，同時還應該重視業財融合專業團隊建設，將業財融合的相關事項交給專業團隊負責，通過這樣的方式，能夠減輕業財融合對于既定業務的影響，提升業財融合相關事項處理的有效性。

（四）完善信息系統

隨著大數據、互聯網等信息技術的發展，使得越來越多的集團企業開始運用信息技術進行經營管理。面對業財融合發展的大趨勢，集團企業應該做好業財融合信息系統的構建，借助信息技術的優勢推動業財融合活動的順利開展。例如，集團企業可以加強與信息技術公司的合作，量身定做業財融合一體化管理系統，強化業務活動與財務活動之間的數據聯系，支持業財融合的各種嘗試，深化業財融合程度，將業財融合的積極性切實發揮出來。

四、結語

總而言之，業財融合是集團企業發展中的一種必然趨勢，需要得到管理層的重視，落實業財融合相關責任，就其融合過程中存在的阻礙性因素以及相關問題進行解決。必須明確，業財融合的深化是一個長期的過程，不可能一蹴而就，因此其相關問題的解決同樣需要一定的時間周期，要求集團企業必須將業財融合作為一項常態性工作，立足自身實際情況，不斷獲取相應的業財融合成果，借助業財融合實現自身的長遠穩定發展。（作者單位：深圳市鹽田港集團有限公司）