基于民辦高校教育管理體制的探索研究

李丹

摘 要：我國民辦高校始于20世紀80年代，隨著高考制度的恢復，廣大學子對高等教育的需求日益增強，公立高校顯露出極大的教育資源匱乏的問題，在這種大背景下民辦高校開始出現。作為我國高等教育體系之一的民辦高校，是我國大學教育系統的有效補充，民辦高校亦發揮著與公立院校相同的作用，不僅容納著大量學生，而且也為這些學生提供著優質的教學內容。但民辦高校的管理體制與公立高校還是有著一定的差異，且目前民辦高校教育管理體制仍然存在一些問題，文章針對民辦高校教育管理體制進行了探索與研究。

關鍵詞：民辦高校;教育管理體制;教職工;探索

一、民辦高校辦學宗旨和起源

百年大計，教育為本。教育是人類傳承文明和知識，培養年輕一代、創造美好生活的根本途徑。

辦學理念是一個學校的靈魂，好的高校一定離不開一個優秀的辦學理念，從西漢武帝興辦太學，建成我國古代最高學府以來，標志著中國教育體制的開始。隨著時代的變遷，辦學理念和宗旨也在潛移默化的變化著。春秋時代，孔子的因材施教， “己所不欲勿施于人”的儒家思想廣受傳揚，百家爭鳴，群星閃耀，以孔子、老子、墨子為代表分別傳播這儒家思想，道家思想，墨家思想。隨著科技的發展，前人思想的奠基，后人知識的補充論證，思想和教育從來都在矛盾和斗爭中，循環往上前進。直至今日，各大學府已經變為如今的各大高校。民辦高校已經占領了我國教育資源的一方領地，成為培養人才不可或缺的一部分力量。

二、民辦高校的界定及涵義

隨著我國高等教育投資體制、辦學體制的改革，國家開始高度重視民辦高等教育的建設與發展。民辦高等教育該如何稱謂，不同國家有著不同的劃分，依據我國民辦高等教育的現狀來看，民辦高校是指國家機構以外的社會組織或者個人，利用國家非財政性經費，面向社會獨立承辦、以股份制形式合資舉辦、與政府部門或公辦院校聯合舉辦的院校形式，基于這個界定，基本上將我國現存的民辦普通高等院校及獨立院校同時納入了民辦高校的行列。同時，民辦高校的生命在于院校本身的教學質量。國家也是高度重視，并在《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中指出，各級政府要根據實際情況著重發展本地的民辦大學，并將其納入政府工作職責之內。

三、民辦高校教育管理體制存在的問題

許多民辦高校存在著管理機構不明確的問題，各個部門各自為政，信息溝通不能高速有效，各種樣式的要求與標準也是各不相同，不能按照統一的標準進行管理，最終影響著教學管理的成果。同時，存在著一些民辦高校的管理人員素質參差不齊的現象，暴露出民辦高校對于管理人員，教師聘用等方面的標準沒能達到，這將直接影響到高校的教育管理工作。而且，民辦高校的管理團隊及教師隊伍流動性較公立院校要大出許多，部分職工會選擇工作一段時間后離職，謀求更大的發展，帶來的連鎖反應就是使得民辦高校的教育管理體制存在著極大的不穩定性，影響著學生的學習效果，進而影響學生的創業與就業，成為了民辦高校發展的沉重包袱。不利于民辦高校的持久發展。

四、民辦高校教育管理體制的創新設想

（一）競爭機制創建

高校的工作重心主要是教學和科研，在高校教師中，加入一些競爭機制，借鑒國外的一些經驗，建立符合學校學院情況的科學合理的晉升體系，主要形式為：升職和加薪。對于一些活動來講，以各個機制為單位進行PK文化，從而產生競爭。提高了全體教職工的積極性，一定程度上提高了整個高校的辦事效率。使得在整體中競爭，在團隊中合作的局面，更加能夠促進校園機構的平衡與和諧。

（二）績效評估機制

一所高校想要在激烈的社會競爭中實現自身的發展，擁有一支高素質的管理團隊成為民辦高校發展的重要保障。而完善教職工績效評估機制體系就是實現該目標的一個重要方式。但是，在高校管理機制中，有些管理成果很難檢驗出來，從而，嚴重影響評估的質量以及教職工的積極性，針對不同的情況，建立適合民辦高校的合理績效評估機制，是對員工積極性的一個主要支撐點。

在上級下達的各項活動方面，一個優秀的管理者，總是可以出色的完成上級交代的任務。對于民辦高校教育管理而言，由于任務難度的不確定性以及任務完成度的不確定，導致時常出現出色完成任務和完成任務之間沒有差別，完成困難任務和完成普通任務之間沒有差別。對于管理者而言，這種績效評估機制還不夠成熟，容易打擊工作認真的教職工的積極性，以及助長那些渾水摸魚教職工的惰性，久而久之，會產生高投入低回報的后果。

首先，考評組織內教職工在現任崗位上的業績，即日常的工作管理。

其次，考評組織內教職工的素質和能力，采取能者上的晉升機制，從而，提高教職工的積極的同時，也在提高教職工整體的素質和能力。

總之，由于管理人員工作的特殊性，績效考核應該包含全面的內容。只有合理科學的績效考評機構，才能留住人才;只有合理科學的績效考評機構，才能摒除工作能力不強，態度不端正的員工，才能吸引新的人才加入;只有合理科學的績效考評機構，民辦高校才能發展的越來越好，走的越來越遠。

（三）激勵機制

在高校管理機制中，最重要的就數人力資源了，提高人員的積極性的方法莫過于建立科學合理的激勵機制。民辦高校行政管理人員是民辦高校管理的主體，良好的民辦高校行政管理人員會對民辦高校起到積極作用，不好的民辦高校行政管理人員會對民辦高校起到消極作用。民辦高校行政管理人員自身的素質和能力決定著整個高校的管理運行的效率。

在進行績效考核的時候，對于表現好的教職工，進行公開表彰，樹立典型榜樣，對于表現不好的教職工，幫其找出原因，進行適當的懲罰，以此來激勵其日后更加努力工作。

（四）反饋機制

在市場經濟快速發展的時代，高校應該有效地抓住機遇和迎接挑戰，充分發揮反饋機制的作用，對來自內部和外部的各種環境做出及時正確的反應和決策，從而促進自身可持續發展目標的實現。高校行政管理反饋機制是輔助現行高校行政管理并貫穿整個高校行政管理過程的信息溝通機制。

建立定時反饋機制、不定時反饋機制以及及時反饋機制，分別交由監督機構進行歸納整理材料，并交由上級領導開會討論并存檔永久保存。

（1）及時反饋

各個部門負責人對各項計劃、政令、決議等的下達要及時，重要的、時效性比較強的事宜要及時反饋;遇到原則性問題或者重大問題時，要及時進行解決，難以解決要及時向上級呈報，不可擱置。及時反饋機制可以極大的限制預防意外事件和重大事故的發生。

（2）定期反饋與不定期反饋

各項工作要落實到個人;鼓勵管理機制教職工多提建設性意見;落實各項信息的 收集工作;對于來源于外部內部的各項意見、投訴均要進行定期和不定期的反饋，交由上級商討決定解決策略或前進方針。民辦高校應該定期收集管理機制人員的材料反饋，有助于及時發現問題，分析問題，解決問題。

（五）交互式多媒體，宣傳民辦高校管理體制

多媒體改善了高等院校與社會各個層面之間的信息交流，縮短了傳遞信息的路徑。現如今我們可以使使用者參與到宣傳的過程中來，可以按照自己的意愿更加直接、更加全面地了解高等院校。這其中，就體現了高等院校宣傳與交互式多媒體結合的優勢。

利用交互式多媒體，可以將民辦高校教育管理部門日常的管理工作進行網絡宣傳，每日更新，汲取網上群眾的意見和建議，根據具體的情況，酌情進行方針方法改良。交互式多媒體更是將每日的工作記錄下來，方便日后的績效考核以及反饋機制實時反饋，及時發現問題，及時調整策略，將不良影響降到最低，將利益最大化。還可利用交互式多媒體，與各大高校進行溝通，借鑒其優秀的管理模式，加以創新改良，運用到民辦高校教育管理體制當中。

五、結語

時代在進步，教育在進步，科技在進步，思想在進步，不變的是一切為了學生的管理原則，變化的是傳統高校教育管理體制的不斷改良。由內向外，又表及里。從內部的管理制度的制定、考核、激勵，到外部的宣傳、收集、反饋。從表面上的管理人員的工作職責，到深層的管理人員的綜合能力的提升。利用多媒體，借鑒國外企業的一些優秀方式進行民辦高校教育管理體制的改革和創新，使其內部結構穩如磐石，外部使命深入骨髓，成為學生的學習和生活中巨大的后盾。

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