集團財務(wù)管理工作的思考

徐加利

摘要：作為一家成立不久的企業(yè)，滇發(fā)展集團在財務(wù)管控方面，致力于圍繞財務(wù)工作的監(jiān)督和服務(wù)職能建立組織完備、財務(wù)權(quán)限清晰、服務(wù)經(jīng)濟效益提升的管控體系。對此，本文筆者結(jié)合實際工作，對集團財務(wù)管理工作的一些探索進行總結(jié)，以供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)授權(quán) 全面預(yù)算 垂直管理

近年以來，雖然財務(wù)工作的職能發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了許多新的提法，財務(wù)管理者也從“賬房先生”轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略管理者、企業(yè)治理者、信息整合者等，但我仍然認為財務(wù)管理的職能是服務(wù)和監(jiān)督，這兩個簡單的詞包含了近十幾年財務(wù)管理實踐的發(fā)展，也整合了財務(wù)管理的各種創(chuàng)新。

云南省滇中產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團有限責(zé)任公司是按照云南省委、省政府為加快滇中新區(qū)發(fā)展，按照“政府主導(dǎo)、市場運作、精簡高效”原則，成立的省屬國有企業(yè)。公司于2014年4月23日登記注冊成立，注冊資本100億元。公司圍繞滇中新區(qū)發(fā)展目標，以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以創(chuàng)新投融資機制為突破，為新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地一級開發(fā)、城市建設(shè)綜合開發(fā)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建提供服務(wù)，著力打造成為新區(qū)開發(fā)建設(shè)的投融資主體。截止目前已初步具備企業(yè)化集團的特征，所以對公司財務(wù)管理，特別是下屬公司的財務(wù)管理提出了較高要求。結(jié)合上述關(guān)于財務(wù)管理職能的分析，我們在現(xiàn)階段可以擬通過以下工作，加強公司的財務(wù)管理。

一、建立規(guī)范的財務(wù)授權(quán)體系

企業(yè)集團財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)和分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團的各種財務(wù)決策均集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，子公司必須嚴格執(zhí)行母公司的決策，并負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

對集權(quán)還是分權(quán)的選擇，主要考慮以下幾方面：企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度、企業(yè)集團不同發(fā)展戰(zhàn)略階段、成本和效益、企業(yè)文化、經(jīng)營管理的集權(quán)程度等因素。

以集團存在的意義來看，企業(yè)集團的母公司必須擁有全集團資源調(diào)配的權(quán)威性。因此，在企業(yè)集團管理實務(wù)中，實行集權(quán)式的財務(wù)管控是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。但是企業(yè)集團財務(wù)管理體制的選擇應(yīng)是一個動態(tài)，在企業(yè)集團的不同發(fā)展階段，選擇不同的管理體制;同時，還應(yīng)根據(jù)子公司的具體情況，綜合評估影響財務(wù)管理的各因素后，對不同的子公司采取不同的管理體制。

在滇發(fā)展集團的財務(wù)管理實務(wù)中，擬探索對子公司的財務(wù)授權(quán)采用一年一審訂的方法明確，對子公司的授權(quán)系統(tǒng)動態(tài)化，個性化的進行調(diào)整，明確子公司經(jīng)營層、子公司董事會各自不同的管理權(quán)限，優(yōu)化財務(wù)管理權(quán)限的配置，保證股東財務(wù)管理權(quán)限的實現(xiàn)。

二、建立垂直管理的財務(wù)組織架構(gòu)

合理的組織架構(gòu)是管理的基礎(chǔ)和精髓，財務(wù)管理也不例外。如果沒有一個合理的財務(wù)組織架構(gòu)，集團的財務(wù)管控就是“無水之源，無本之木”。

組織管控是集團財務(wù)管控的重要內(nèi)容，包括財務(wù)人員委派、財務(wù)總監(jiān)制等內(nèi)容。滇發(fā)展集團正在建立財務(wù)人員委派制度，對被委派財務(wù)人員的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限作出相應(yīng)規(guī)定。保證被委派財務(wù)人員能實現(xiàn)“事前”、“事中”控制，在職能規(guī)劃上賦予其在財務(wù)支出方面與所在公司總經(jīng)理享有聯(lián)合簽批權(quán)，以及對違法違規(guī)和一些不合理開支的拒絕簽字權(quán)和重大事項報告權(quán)，以實現(xiàn)財務(wù)權(quán)限的合理制衡，維護股東利益。

三、建立全面預(yù)算體系

預(yù)算控制是企業(yè)集團財務(wù)管控的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督和服務(wù)職能的重要抓手。現(xiàn)階段公司推行全面預(yù)算管理將啟動如下作用：

（一）將企業(yè)的投資目標轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計劃的財務(wù)目標

各所屬企業(yè)的投資目標，是公司戰(zhàn)略目標的具體化，戰(zhàn)略管理過程是一個以戰(zhàn)略目標為起點，遵循“戰(zhàn)略目標一經(jīng)營計劃一年度預(yù)算一執(zhí)行中反饋一總體評價”的循環(huán)過程，預(yù)算在其中居于聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的承上啟下的重要地位，是經(jīng)營計劃的數(shù)量化表現(xiàn)。

滇發(fā)展集團對所屬企業(yè)的投資，往往需要提出投資回收期等財務(wù)要求，如對產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目的回收期的具體要求等。投資目標若要落地，需要一個工具來將其落實為企業(yè)的年度經(jīng)營目標，預(yù)算管理恰好能起到這個作用。

（二）加強事前控制，確定合理的考核指標體系

對下屬公司的管理，是一個“目標一考核一糾偏”的過程，過高過低的考核指標，都可能影響下屬公司的積極性。因此，考核指標的合理設(shè)置，對于下屬公司的激勵機制具有重要作用。

滇發(fā)展集團作為一家成立近不久的省屬企業(yè)，缺乏理順數(shù)據(jù)的積累，同時，又面臨多行業(yè)的管理，如何確定下屬公司的考核目標，是一個棘手的問題。

財務(wù)系統(tǒng)實行全面預(yù)算管理，可以以滿足股東投資目標的預(yù)算數(shù)據(jù)作為考核指標，這樣不僅存在一定程度是上解決了指標的合理性問題，并且指標的來源、偏差合理清晰，有利于考核指標的持續(xù)改進，不斷提高管理水平。

作為一家新企業(yè)，滇發(fā)展集團的財務(wù)管控工作尚處于起步階段，應(yīng)致力于圍繞財務(wù)工作的監(jiān)督和服務(wù)職能建立組織完備、財務(wù)權(quán)限清晰、服務(wù)經(jīng)濟效益提升的管控體系，這是滇發(fā)展集團在財務(wù)管理工作中的一些思考。