AB崗位工作機制

【摘要】公司積極探索強企模式，開展內部人力資源市場建設，盤活公司內部人力資源存量。通過選派優秀人員實施AB崗位工作機制，搭建該公司的人才技術培訓學習平臺，提高工作效能，培養高素質復合型人才隊伍，緩解公司缺員壓力。AB崗位工作機制是指一個崗位由兩人兼顧，A崗為該職位的主要責任人，擔任該職位的日常工作;B崗為該職位的后備責任人，在本職位工作期間定期到A崗位實習，達到完全掌握A崗的全部工作;當A崗人員因休假、學習、公出等原因離崗時，B崗人員能替補上崗履行工作職責。AB崗位工作機制的實施對提高能力素質，強化企業的管理水平，解決專業人才、業務骨干不足問題，助力公司發展、評先爭優及管理提升起到了關鍵性的作用。

【關鍵詞】AB崗位 ?工作機制

一、具體問題描述

隨著“一強三優”現代化公司發展進程的加快，特別是新設備、新知識、新方法在供電企業的廣泛運用，“企業整體缺員和結構性缺員”帶來的問題在供電企業中體現得越來越明顯。公司領導更是充分認識到，加強員工隊伍建設，盤活人力資源，將在助推企業快速發展上發揮大作用。因此采取多種措施解決企業結構性缺員問題，建立與電力企業發展戰略相適應的人力資源管理體系和規范高效的運行機制，促進人力資源成本的降低，提高勞動生產率，成為公司發展的必由之路。

由于經濟的發展和地域的限制，近年來，公司始終面臨著用工總量結構性缺員的現實矛盾，成為制約企業發展的關鍵因素。公司的員工年齡結構分布不均勻，兩極化現象嚴重，專業管理和技術人員缺乏。近幾年，上級考慮我公司人員缺乏現象嚴重，在逐年分批次地為公司招聘畢業生。隨著招聘的延續，公司青年職工人數在不斷增加，比例逐年提高，但剛入職的畢業生普遍存在工作經驗少的問題。如何有效緩解缺員矛盾，解決人才分布不均衡問題，培養綜合性專業人員，最大程度發揮人力資源管理效能，成為公司人力資源管理的一項核心任務。為此，公司積極探索強企模式，通過選派優秀人員實施AB崗位工作機制，搭建該公司的人才技術培訓學習平臺，提高工作效能，培養高素質復合型人才隊伍，緩解公司缺員壓力。

二、主要思路和做法

（一）強化組織支撐

成立AB崗位工作機制領導小組，主要負責貫徹落實公司AB崗位工作機制的有關規定及制定實施細則;負責審批需求申請，并組織實施;負責審批AB崗人選;負責指導、監督、檢查AB崗位工作機制工作。理順AB崗位工作機制管理流程，嚴格履行推薦程序，提出人員崗位安排建議方案，提供機制和制度保障，細化AB崗人員管理、職責分工、考核使用、待遇五個方面內容，從工作崗位到生活環境給予全方位保障。

（二）細化業務流程

（1）需求申報。公司人力資源部會同各部室結合公司整體發展戰略及各部室實際工作需要和人力資源配置資源現狀，充分調研，確定AB崗位工作機制需求崗位，編制需求申報表;

（2）需求審批。公司人力資源部根據各部室提交的AB崗位工作機制需求申請表，根據公司各部室青年員工的現狀，綜合考慮AB崗人選，并經公司AB崗位工作機制領導小組決策同意后執行。

（3）組織實施。根據AB崗位工作機制需求批復情況，制定具體操作方案。操作方案審批通過后，人力資源部與各部室及AB崗人員簽訂培訓協議，定期召開培訓和成果推進會。

（4）考核評價。人力資源部對AB崗人員工作情況進行跟蹤檢查，按年度對AB崗人員進行綜合考核，包括AB崗人員部室測評和AB崗互評，AB崗人員填寫《AB崗位工作機制年度考核表》，360度全面考核評價，根據考核結果用人。

三、效果和經驗

（一）強企模式的實踐者

AB崗的設置考慮了每個崗位的職責和青年職工的特長、工作能力、身體狀況以及工作需要等條件，體現多方位培養、多崗位鍛煉，充分發掘個人潛能，促進個體的自我完善，保障個人價值的充分實現，真正做到人盡其才、才盡其用。

為確保AB工作工作取得明顯成效，公司“三個保證”“三個做好”的要求。“三個保證”即任職B崗的人員要保證工作時間、保證完成工作任務、保證工作的效果。“三個做好”即要做好師傅，“一對一的培養人”要當好師傅，毫不保留地傳授工作經驗和業務知識;要做好學生，任職B崗的人員要俯下身子，虛心學習，接受鍛煉，盡快成長，增強才干;要做好服務，各部室負責人做好協調工作，在工作和生活上關心B崗工作人員，讓他們盡快適應新的環境，學有所成。

（二）人資存量的盤活者。

AB崗位工作機制借鑒了人資管理的互補增值原理，從組織角度上講，AB元崗在知識、業務技能、為人處事、基礎管理等方面存在差異，這些方面互為補充，可以充分發揮個體優勢，形成整體功能優化，產生1+1〉2的協同效應;從個體層面上講，為青年員工提供了發展平臺，擴展了工作的廣度和深度，激發青年員工的潛能，讓員工最大限度的發揮長處，調動員工的自主性和創新性，增強責任感和進取心，最終實現人的優化。

（三）崗位管理的支援者

為了進一步緩解缺員矛盾，公司有意識地將適用“AB崗”的崗位安排在崗位職責多人少矛盾最突出的部門。對于A崗來說，B崗的介入也有效的剔除了A崗“舍我其誰”的傲性，有助于其在競爭中發現缺陷，彌補不足，提高工作能力。對于B崗人員來說，有了這個鍛煉和考驗的平臺，有助于盡快成長，獨當一面。同時兩人一崗避免了人停則崗停的問題，使困擾于家長里短、會議學習以及人員分身乏術而導致崗位癱瘓的局面得到緩解，有效提高了崗位的服務效率，保障了開會、學習等其他職責需求，B崗人員也因此成為了A崗的有力“支援者”。

（四）培訓管理的創新者

AB崗表面上是以A為主B為輔，其實是雙人鍛煉，相互培訓，人人可強的人才培養發展機制。可以說很多作用都已經立竿見影的顯現，但這并不代表它只是個一時應急之策缺乏長遠考慮。AB崗位工作機制的形成與延續可以有效提高青年員工的崗位互動培訓成果和實際技能操作能力，可以長期為人才發展提供培養平臺，有利于復合型青年人才的培養，有力于各個崗位更新換代和創新管理發展，是從企業未來發展考慮的妙招。

作者簡介：林坪，女，內蒙古工業大學電力學院，本科，高級人力資源師、高級培訓師，副高級職稱，從事人力資源工作16年，研究方向：人力資源管理。