供應鏈協同視角下連鎖企業生鮮零售業態創新路徑研究

劉高平，李 燕，王朋營

（哈爾濱商業大學 經濟學院，黑龍江 哈爾濱 150028）

1 前言

零售業態經歷了百貨商店、連鎖商店、超級市場、無人銷售四次演變，生鮮零售業態從流動攤販、農貿市場向生鮮超市、生鮮電商以及O2O 社區生鮮發展[1]，連鎖企業零售業態主要包括便利店、超市、專業店、專賣店、折扣店等，連鎖企業生鮮經營一般分為三種模式，與農業生產合作社合作下發農產品訂單、在批發市場采購生鮮農產品、自建農產品生產基地，最終統一調配到各零售業態門店進行銷售。連鎖經營具有規模效應和品牌優勢，因此連鎖企業的零售業態也較為穩定，也正是該狀況致使連鎖企業生鮮經營績效逐年下降，難有突破。

在零售業態演變發展的過程中，代表性的理論有零售輪假說、真空地帶假說、零售手風琴假說、辯證發展假說、零售三輪假說和零售生命周期假說[2]，連鎖企業生鮮零售業態發展陷入僵局，受到新挑戰，也迎來了新機遇，尤其在2016年9月馬云提出新零售之后，阿里旗下的盒馬鮮生作為新零售樣板布局生鮮市場，2017年總門店數量25家，到2018年8月全國共開出66家門店。盒馬鮮生開創了生鮮零售新模式，也創新了生鮮零售業態，為連鎖企業生鮮零售模式和業態發展提供了創新路徑參考。

2016年11月《國務院辦公廳關于推動實體零售創新轉型的意見》指出，要調整業態結構，“推動連鎖化、品牌化企業進入社區設立便利店和社區超市，加強與電商、物流、金融、電信、市政等對接，發揮終端網點優勢，拓展便民增值服務，打造一刻鐘便民生活服務圈”。2017年10月《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》指出，“鼓勵批發、零售、物流企業整合供應鏈資源，構建采購、分銷、倉儲、配送供應鏈協同平臺。”本文以政策為導向，結合現實情況，基于供應鏈協同視角，分析連鎖企業生鮮零售業態創新動因，測評連鎖企業生鮮零售經營績效，探討其創新路徑。

2 供應鏈協同視角下連鎖企業生鮮零售業態創新動因分析

農產品供應鏈主要分為以連鎖零售超市為核心、電商平臺為核心、批發市場為核心和龍頭企業為核心四類，供應鏈協同是指供應鏈上兩個及以上成員以整體目標優化為前提，通過信息共享、收益合理分配和同步決策等方式協同運作以獲得供應鏈整體競爭優勢，分為戰略層協同、策略層協同、技術層協同三個層次[3-4]。連鎖企業進行連鎖經營，具有規模效益、品牌優勢、信息管理統一等基礎優勢，為商品采購、分銷、倉儲、配送、供應鏈協同提供了良好環境。但是隨著消費升級、網絡銷售等的沖擊加大，連鎖企業生鮮零售業態固化，供應鏈管理水平停滯不前，連鎖企業生鮮零售業態亟待創新，以滿足消費者需求，提高自身經濟效益。因此供應鏈協同視角下連鎖企業生鮮零售業態創新動因主要包括行業價值、消費需求、企業生態和商業模式四個層面。

2.1 供應鏈協同有效提升生鮮行業整體價值

近十年來，社會消費總體情況穩中向好（如圖1所示），2017年社會消費品零售總額達366 261.6 億元，增長率穩定在10%-11%之間。生鮮消費行業受社會消費總體情況帶動，發展良好，2013年生鮮市場成交額（統計數據包括肉禽蛋市場、水產品市場、蔬菜市場、干鮮果市場）突破萬億，2017年井噴式發展，增速達15.16%，成交額逼近1.4 萬億元。另一方面，連鎖企業生鮮零售狀況卻不容樂觀，2017年連鎖生鮮零售額（統計數據為連鎖企業綜合零售額，主要為初級農產品）出現負增長，低于1.2萬億元。

圖1 生鮮行業需求情況

連鎖生鮮的發展一方面受生鮮行業的良好發展態勢帶動，另一方面又受到了網絡銷售的沖擊。《中國電子商務發展報告（2017）》顯示，2017年全國商品類電子商務交易額達16.87 萬億元，網上零售額達7.18萬億元，全國農產品網絡零售額達2 436.6億元，全國生鮮電商交易規模達1 418億元。

在以連鎖企業為核心的生鮮農產品供應鏈中，連鎖企業協同農戶、農業生產合作社、批發市場、第三方物流，推動信息流、資金流、物流等其他資源協同，使行業內各主體參與其中，發揮供應鏈整體優勢，規避連鎖企業傳統零售渠道弊端，有效提升生鮮行業整體價值，推動生鮮零售業態的創新。

2.2 供應鏈協同精準定位消費群體真實需求

連鎖企業生鮮零售業態主要分為便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、廠家直銷店以及其他業態。生鮮農產品作為初級產品無需加工，故無廠家直銷店數據。2016、2017年兩年業態占比前五的是大型超市、百貨店、超市、便利店、專業店，2016、2017年業態前三名占比和分別為92%、89%，業態集中度極高，業態結構不均衡（如圖2所示）。

據前瞻產業研究院2018年發布報告顯示，對生鮮農產品有需求的顧客，女性占61.9%，年齡25-34歲占47.62%、25歲以下占24.6%；消費者水果、蔬菜、肉禽蛋、水產品消費頻次每周2-3次分別占44.14%、36.71%、36.21%、32.14%；消費關注因素集中在產品品質、店鋪距離、產品價格、交通方便。可見生鮮消費者以年輕人為主，偏好小批量、多批次，消費需求呈現個性化、多樣化特點。而大型超市、百貨店、超市選址在市、區商業中心，多為流動顧客服務，其中超市主要為居民服務，能滿足日常生鮮需求，但是年輕消費群體對時間和速度的要求極高，尤其是單身白領精英群體。連鎖企業在供應鏈協同上推動信息流的數字化，能夠有效收集、分析消費者數據，精準定位消費者的真實需求，從而為滿足消費者需求提供有效的針對方案，優化生鮮零售業態結構，推動生鮮零售業態創新。

圖2 2016（a）、2017（b）年各零售業態生鮮零售額占比情況

2.3 供應鏈協同科學構建連鎖企業生態平臺

連鎖企業實行連鎖經營，采取統一管理形式，信息管理程度高，通過總部共同采購、配送，連鎖企業總部與各零售門店協同運作基礎良好。連鎖企業生鮮農產品供應鏈涉及農戶、農業生產合作社、連鎖企業總部、配送中心、零售門店以及消費者，連鎖企業旗下有直營門店、加盟門店、特許經營門店，零售業態有超市、便利店等十余種，其內部本身就是一個龐大且繁雜的體系，但是上下游聯系并不緊密。如圖3所示，近十年來連鎖企業生鮮農產品統一配送購進額占比一直低于70%，也就是說很多連鎖門店名為連鎖，實際卻各自為政，連而不鎖。

圖3 2008-2017年連鎖企業生鮮農產品統一配送購進額占比情況

上下游的松散聯系加大了供應鏈的牛鞭效應，不利于管理以及連鎖企業內部生態的發展。供應鏈協同可以加強連鎖企業內部的聯系，使連鎖企業總部在前端和加盟門店有一個良好的聯系與管理紐帶，在后端能夠和物流、農戶有一個緊密的合作關系。跳出連鎖企業內部，可以將非核心業務外包，協同外部資源，實現組織結構的高度化，讓連鎖企業在內部與外部的供應鏈協同下構建一個生態系統，充分發揮核心優勢，推動生鮮零售業態創新。

2.4 供應鏈協同發展升級傳統固化商業模式

商業模式是指企業運營管理、獲取收益的一種方式，主要包括價值主張、核心資源、關鍵流程、盈利模式四要素[5]。連鎖作為一種商業模式，一直以來以議價權和規模效應為優勢，通過物美價廉這一核心理念俘獲大量消費者。近年來，生鮮行業新型商業模式層出不窮，包括綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團、“超市+餐飲”等模式，具體見表1，他們一反傳統商業模式，借助互聯網，實現線上線下一體化運營，打通全渠道，多途徑獲客，降低獲客成本，提高運營效益。

表1 生鮮行業新型商業模式

連鎖企業協同其下屬門店、第三方物流，協同線上線下資源，重新刻畫供應鏈組織結構、流程、盈利模式，對整個供應鏈進行優化，充分發揮供應鏈優勢，發展升級連鎖經營商業模式，進一步推動連鎖企業生鮮零售業態的發展。

3 連鎖企業生鮮零售經營績效評價分析

3.1 連鎖企業生鮮零售經營績效評價體系

關于連鎖零售企業績效評價體系，有學者結合以往研究成果，基于平衡計分法構建了財務、顧客、經營過程、學習與發展等方面的連鎖經營企業績效評價體系[6]，本文結合《中國零售和餐飲連鎖企業統計年鑒》并考慮數據易得性，選取生鮮農產品零售（綜合零售）基本情況、經營情況的面板數據，從規模、效益、效率和發展四方面構建連鎖企業生鮮零售經營績效評價體系，具體見表2。

表2 連鎖企業生鮮零售經營績效評價體系

規模指標從門店平均面積、門店平均從業人員、零售額占比衡量生鮮農產品實體連鎖零售企業規模大小，規模越大，規模效應越顯著，績效越好；效益指標從資產收益率、單位面積銷售額、門店平均銷售額衡量其效益，其中收益用銷售額與購進額之差表示，購進額代替資產，得出資產收益率，單位收益越高，績效越好；效率指標從統一配送率、自有配送中心率、勞動生產率衡量其效率，連鎖零售企業自有配送能力越高，交貨速度越快，產出與投入比例越高，效率越高；發展指標從收益增長率衡量其發展能力，增長率越高或越趨于平穩，發展前景越好。

基于該評價體系，本文對連鎖企業生鮮零售經營的總體情況，通過SPSS 25 進行因子分析，測度連鎖企業生鮮零售經營績效及其演進趨勢，再分別分析大型超市、百貨店、超市、便利店和專業店這五種零售業態（該五種業態生鮮農產品零售額占實體連鎖零售企業生鮮農產品零售額比重前五）的績效，進一步探究零售業態結構的合理性及其發展前景。

3.2 連鎖企業生鮮零售經營績效因子分析

由于評價體系的指標變量具有不同的單位和屬性，各個指標之間沒有可比性，如果直接對其進行因子分析會有很大的誤差。為了消除變量在數量級上或量綱上不同的影響，運用SPSS 25對數據進行標準化（無綱量化）處理。處理結果見表3。

表3 2008-2017年連鎖企業生鮮零售經營績效評價無綱量化數據

本文采用SPSS 25 對連鎖企業生鮮零售經營績效評價體系進行因子分析。因統計數據過多，僅對幾個重要的圖表進行分析。

因子提取。根據表4，即總方差解釋中公因子對樣本方差的特征值和方差貢獻度，發現前面3個因子的初始特征值全都大于1，且累計方差貢獻比率為87.278%。因此，后面的因子可以略去，提取前面的3個公因子。即這三個公因子可以綜合反映連鎖企業生鮮零售經營績效。

表4 總方差解釋

為確定因子的實際內容，對因子進行旋轉，使每一個變量盡可能的只負荷于一個因子之上。本文采用Kaiser正態化最大方差法得到旋轉后的成分矩陣，見表5。由旋轉后的結果可以看出，公共因子F1 在指標A1、A3、B3、C3的載荷值較大，F2在指標A2、B2、C2的載荷值較大，F3在指標D1的載荷值較大。通過得出的結果來計算這三個因子的權重：F1 的權重為41.078/86.929=0.473，F2 的 權 重 為 31.132/86.929=0.358，F3 的權重為 14.719/86.929=0.169。進而可以得出連鎖企業生鮮零售經營績效評價公式F=0.473*F1+0.358*F2+0.169*F3。

表5 旋轉后的成分矩陣

將因子分析結果中2008-2017年間F1、F2、F3的得分代入上述公式，可以得出2008-2017年連鎖企業生鮮零售經營績效評價的F值，見表6。根據計算結果畫出折線圖，得到連鎖企業生鮮零售經營績效的趨勢圖，如圖4所示。

表6 2008-2017年連鎖企業生鮮零售經營績效評價F值

圖4 2008-2017年連鎖企業生鮮零售經營績效演進趨勢

由圖4可以看出，連鎖企業生鮮零售經營績效呈現波動式下降趨勢，總體可以分為三個階段：第一階段即2008-2010年，連鎖企業生鮮零售經營績效上升幅度大，由負轉正；第二階段即2010-2013年，呈現劇烈波動，雖然第一階段經營績效迅猛上升，但2010-2011年下降幅度超過數值0.5，直到2013年才回暖并達到最高點；第三階段即2013-2017年，呈現波動式下降，這一時期電子商務的迅猛發展，商業模式的不斷創新，都給連鎖企業造成了巨大沖擊，所以總體呈下降趨勢。

下面利用相同方法再分別對便利店、超市、大型超市、百貨店和專業店這五種零售業態進行因子分析，進一步研究零售業態結構的合理性及其發展前景。得出便利店、超市、大型超市、百貨店和專業店的績效公式分別為：

利用上述公式進行計算，根據計算結果畫出連鎖企業生鮮零售五種業態的經營績效趨勢，如圖5所示。五種業態經營績效趨勢可分為三類：百貨店是唯一呈現下降趨勢的業態，以其經營績效峰值年2014年為節點，前期增速穩中有進，后期三年內下降幅度達到數值1，總體波動大；大型超市和專業店經營績效呈現不穩定發展狀態，同樣以2014年為節點，前期二者波動幅度大，最高可達數值1.6，后期增長動力不足，上升幅度不足數值0.5；超市和便利店經營績效呈現樂觀上升趨勢，超市經營績效在2011年之前變動幅度小，之后穩健上升，便利店經營績效在2010年之前急劇下滑，之后平穩上升，二者經營績效均在2012-2013年間由負轉正。綜上所述，超市和便利店這兩種業態的生鮮經營績效要優于其他業態，而這兩種業態在生鮮零售中所占比重之和才與百貨店相當，所以迫切需要調整、優化生鮮零售業態結構，超市和便利店更應該成為連鎖企業生鮮零售領域重點發展的業態。

圖5 2008-2017年連鎖企業生鮮零售五種業態經營績效演進趨勢

4 供應鏈協同視角下連鎖企業生鮮零售業態創新路徑

連鎖企業生鮮零售經營績效總體呈現下滑趨勢，各業態經營績效波動較大，參差不齊。為實現連鎖企業生鮮零售經營績效的提升，就要推動生鮮零售的價值實現。埃森哲咨詢公司認為價值實現遵從定義價值、承諾價值、實現價值三階段，連鎖企業實現生鮮零售業態創新同樣遵循該路徑。供應鏈的所有參與者均是協同價值的創造者，定義價值要關注連鎖企業生鮮價值鏈的優化、對供應鏈所有參與者服務需求進行定義、明確供應鏈目標定位和價值評價體系，承諾價值作為協同利益相關者而升級商業活動、實現客戶價值創造的過程，應考量運營流程、資源和能力、績效衡量三方面，最后通過系統化的工具和框架實現價值，確定供應鏈各方均能接受的預期績效[7]。對連鎖企業生鮮零售業態的創新路徑，從供應鏈協同的戰略層、策略層、技術層進行分析[3]。

4.1 戰略層協同下連鎖企業生鮮零售業態創新路徑

連鎖企業生鮮零售業態創新戰略層協同要實現高程度的經營管理，必須全渠道營銷、品牌化銷售、連鎖化經營。全渠道營銷就是要走出連鎖企業的傳統單一渠道模式，從線下走向線上，再到線上線下的結合，最后要突破渠道的限制，獲取顧客，留住顧客。連鎖企業生鮮零售渠道營銷需要整合各部分資源，統一管理資源，讓消費者能夠簡便獲取渠道途徑，不管從線上走到線下，還是從線下轉移到線上，重要的是方便顧客。品牌化銷售就是樹立企業品牌，讓消費者產生信任感和依賴感。連鎖企業本身具有品牌效應，但是在生鮮品這一塊并不具有，樹立生鮮品牌就需要保障生鮮農產品的質量安全、新鮮程度、服務質量。保障生鮮農產品質量安全需要標準化生產、標準化經營，連鎖企業內部統一食品安全標準、物流運輸標準、食品包裝標準等，對門店員工進行統一培訓，達到統一的運營管理共識。連鎖化經營是品牌、商品、組織、運作流程的統一化和專業化，具有規模效應。連鎖企業除了進行統一管理、生鮮統一采購配送等外，應加強加盟審核制度、后期考核制度、績效考核等工作，以保證實現規模的同時，實現可持續經營。

4.2 策略層協同下連鎖企業生鮮零售業態創新路徑

策略層是連鎖企業生鮮零售業態創新的核心，總體上是連鎖企業上下游的協同，包括連鎖企業總部與各加盟門店、連鎖企業與農民合作社/批發市場/生鮮生產基地、農民合作社與農戶、終端銷售網點與物流配送，內容上則分為生產協同、采購協同、庫存協同、配送協同、銷售協同等。連鎖企業上下游的協同需要內部協同和外部協同的結合，內部協同的實現要依靠供應鏈管理信息系統，實現總部與門店信息流、資金流、商品流的通暢。外部協同涉及多個主體，協同難度大，所以需要縮短鏈條，減少主體，將外部不可控因素去除或減少，將鏈條變為生鮮生產基地—配送中心—終端銷售網點—消費者。基于這一供應鏈，能夠有效控制生鮮農產品的生產，實現直接采購，降低庫存，甚至實現零庫存，加快配送響應速度，一方面可以滿足門店訂貨需求，另一方面可以滿足消費者的時間速度要求。生鮮農產品零售最重要的策略就是要實現采購協同和配送協同，直采保證了生鮮農產品來源的安全性，配送關系到產品新鮮度，所以在運輸配送到各門店以及消費者手中前，要實現全程冷鏈，保證生鮮的新鮮度和安全性。如果自營物流的話，連鎖企業成本會劇增，所以采用第三方物流或眾包+自營的模式能夠大大降低成本，提高物流效率。但是物流作為第三利潤源泉，連鎖企業在核心業務穩定后可以大力發展物流，如京東的自營物流就給京東到家、京東7FRESH提供了良好的支持。

4.3 技術層協同下連鎖企業生鮮零售業態創新路徑

技術是零售業態創新的基礎動力，人工智能、物聯網、大數據、智能機器人、虛擬現實、區塊鏈等新興技術對連鎖企業生鮮零售業態創新帶來巨大啟示與作用。首先，技術可以使消費者節約購物時間、提升消費體驗，AR大屏、AR互動可以帶消費者走進生鮮生產基地，領略生鮮農產品綠色生長、安全運輸過程，智能機器人可以為顧客講解生鮮農產品營養價值、烹飪方法技巧，自助結算機為顧客節約排隊時間。其次，連鎖企業在新技術驅動下能進一步優化運營管理，協同技術分析門店運營，做到合理選址、預測銷量、預測訂貨量；分析消費者，進行消費者畫像，做到精準營銷。第三，無人便利店、自動售貨機是連鎖企業在生鮮零售上可以大力發展的方向，可以極大滿足年輕消費者尤其白領階層的消費偏好與需求。最后，物流環節的自動化倉庫、無人車配送能減少人力成本，物流全程數字化、可視化，提高生鮮運輸速度、降低生鮮損耗的同時，更能為生鮮質量安全提供追溯依據。總之，協同技術下，連鎖企業能夠做到管理優化、服務提升、物流增速、生鮮安全。