企業價值管理( VBM)研究

伍洋

摘 要：價值管理（ VBM）是20世紀80年代西方國家興起企業管理模式，其倡導“創造/提升公司價值”的理念，強調決策應以價值為基礎，探索價值創造的運行模式、管理技術和戰略聯動。VBM已成為戰略決策、公司治理、過程控制、業績評價的聲音（湯谷良等，2003），并被可口可樂等大企業所運用。VBM的實施需要制度保證（Norton），需要內部治理機制對治理參與人在VBM中的責權利進行合理安排，貫徹價值創造理念、分解價值驅動因素、落實關鍵績效指標（KPI），而內部治理機制也不能脫離良好的企業管理模式而產生高溢價，二者相互作用，共同服務于企業價值的創造目標，是企業發展的原動力。對企業VBM及其運用進行綜合分析，從理論上看，有助于構建和發展適合于企業生存、發展與價值創造的VBM理論和企業治理理論：從實踐上看，有助于為我國企業價值創造過程提供科學的設計VBM和內部治理機制的思路，以改善企業經營管理，并能為政府部門指導企業的工作提供政策建議，為相關監管部門考察企業管理和治理狀況提供依據，為企業投資者、債權人等利益相關者評估企業價值提供有意的方法和思路。

關鍵詞：企業價值：方法：思路

一、VBM理論發展歷程

VBM源于Modigliani和Miller在《資本成本、公司融資和投資理論》（1958）中提出企業價值的概念和基于現金流量的價值評估體系，20世紀80年代逐漸引起西方學術界的關注，并得到麥肯錫、波士頓、普華永道、德勤等咨詢公司在國際范圍內的推廣。盡管（ Armitage，1996）、美國管理會計師協會（1997）、（ Ronte，1999）、（ Simms，2001）以及（湯谷良，2003）等學者由于對VBM的投入、結果和過程的關注程度不同，對VBM的涵義有不同的解釋，但達成的共識是，VBM是一種管理理念和管理方法，以價值評估為基礎，從價值的驅動因素出發，形成價值創造的良性循環系統。VBM大致經歷數字階段、戰略階段和整合階段。20世紀90年代末期，我國逐步引入VBM理論，并從簡單地介紹VBM理論、方法、工具，不斷的嘗試將其融入企業戰略管理、財務管理、績效評價與激勵機制等管理活動中，并取得了初步成果。

二、VBM模式和運用工具

國內外學者對VBM模式進行探討，包括以下幾種模式：（1）拉帕波特價值管理模式。基本思想是應用股東價值管理方法制定戰略計劃、績效評估和指導一系列決策活動;（2）麥肯錫價值管理模式。湯姆·科普蘭等提出VBM可理解為價值創造的思維和將思維化為行動的必要的管理程序與制度的有機結合;（3）德勤管理模式。通過價值地圖在價值驅動力和價值創造之間建立起了一種直觀的聯系;（4）阿什瓦斯模式。VBM的實施包括：處理與投資者關系，評估戰略以創造最大價值，借助于全面業績管理（IPM）創造價值。國內學者的觀點也存在差異：（湯谷良、林長泉，2003）提出以價值最大化作為目標，涵蓋企業長遠發展戰略，同時盡可能地量化財務戰略，將財務管理理念、財務管理方式、財務管理流程進行整體的再造和有序梳理;（何瑛，2005）認為VBM以追求企業價值最大化為目標、以價值管理的理念統籌企業各項管理實踐的一整套管理系統;（王平心、吳清華，2005）構建了“作業一作業鏈一價值”的基于作業的價值管理模式（ AVBM，Activitv- basedVRM）。

基于VBM框架下，各種VBM的工具應運而生，如：ABC（作業成本法）、ABM（作業管理）、ABB（基于過程或活動的預算管理）、PBB（基于優先程度的預算編制），KSF（關鍵成功因素）、標桿（ benchmarking）、BPR（業務過程再造）、SBU（戰略業務單位）、KPL（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、IPM（整合績效管理）、EVA（經濟增加值）、CVA（現金附加價值）、MVA（市場增加值）、SVA（最大股東增加值）等。這些管理工具為VBM的實現提供可操作的程序和方法體系，財務職能從著眼于歷史的控制職能轉變為著眼于未來的增值職能（湯谷良，2003）。VBM下如何設汁適合不同企業戰略的績效指標體系成為近期理論界的一個研究熱點，BSC和戰略地圖、績效棱柱，以及管理控制工具的整合（高晨、湯谷良，2007）成了學者們關注的焦點，且隨著2l世紀人們對企業核心能力培植的關注（胡玉明，2001），VBM不斷和企業核心能力培植結合起來（郭葆春等，2005），

國外VBM被廣泛運用，例如GE、殼牌、摩托羅拉、可口可樂等，許多企業也運用VBM進行管理。我國目前也逐漸有越來越多企業運用VBM，（潘飛，2005）總結這一領域的相關案例。波士頓咨詢公司大中華區總負責人（ Jim，2005）認為“VBM是中國尚待發現的競爭利器”。目前我國企業對VBM不了解，運用有限，（丁怡、葛文雷，2008）對江浙滬企業VBM的調查報告表明，只有24%的企業正在或者即將實施EVA，大部分企業仍以利潤最大化作為核心評價指標。

三、VBM在公司治理中運用

許多學者認同VBM的實施需要有良好的公司治理機制與之相匹配，如（馬格麗特·梅，2002）認為VBM強調所有的決策必須以價值為基礎，因此需對包括企業治理在內的戰略、組織結構和治理等重要性因素進行排序并重整：普華永道在《首席財務官：公司未來的建筑師》強調，VBM實施的過程中，最終的環節是VBM的系統滲透，即董事會將價值主線深入到公司的決策文化當中，并對價值進行細化。英國管理會計研究會CIMA基于戰略理論和公司“制度”與公司“價值”的平衡，提出“戰略記分卡（ StrategicScorecard）”，明確董事會在戰略管理，包括：戰略定位（ Strategic Position）、戰略方案（Strategic Option）、戰略執行（ Strategic Implementation），以及戰略風險（Strategic Risks）的職責定位，從治理和戰略上平衡管理。Kaplan在提出BSC后，2004年義進一步提出“董事會記分卡（Board Score-card）”和“董事會戰略地圖（Board Strategy Map）”，以明晰董事會的職責。哈佛商學院的VBM討論區中專設“BSC與公司治理”論壇，探討如何將BSC運用于公司治理以提升公司VBM。國內學者探討基于VBM的公司治理的文獻不多，（張先治、甄紅線，2006）沿用阿什瓦斯模式，提出基于VBM的公司治理的研究框架。

四、總結

綜上所述，國外文獻重點研究董事會在VBM中責權利的安排。雖然我國學者從20世紀90年代末開始不斷介紹國外VBM的模式和工具，并得到長江電力等企業的運用，但VBM能否在我國實務界得到恰當地運用顯得至關重要（潘飛、文東華，2006）。與此同時，國內外企業治理研究集中于運用企業數據對治理結構的績效進行經驗檢驗，但大部分研究關注于治理機制的靜態配置，針對行業特點，特別是制造業的相關運用研究將是未來研究的重點領域。

參考文獻：

[ I ] Robert S. Kaplan.David P.Norton.The balanced Score-card as a Strategic Management System， Harvard Business Re-view. 1992. （ Jan.-Feb ） ：41-44.