基于平衡積分卡的美的集團戰略轉型業績研究

楊霞

摘要：2011年家電行業整體增速放緩和企業內部、外部環境發生重大變化的情況下，美的集團慢慢看到公司暴露出許多問題，企業的戰略轉型刻不容緩。本文簡要分析了美的集團戰略轉型的動因，介紹了美的集團戰略轉型的實施，分別對平衡記分卡的四個維度選取了一些指標對戰略轉型過程進行研究，分析戰略轉型前后公司的業績變化。

關鍵詞：平衡積分卡;績效評價;戰略轉型;美的集團

1 美的集團基本情況概述

1.1 公司簡介

美的集團股份有限公司，后文簡稱美的集團，創立于 1968 年，以白色家電生產、機器人與自動化系統研發、智能供應鏈管理等業務為主的綜合集團。

美的于1980 年開始進入家電行業。目前，美的集團有資產共計2637億元，員工14.8萬人，擁有十余個知名品牌、15個國內生產基地、6個國外生產基地，超過60個海外分支機構。

2018 年美的集團全網銷售突破 500 億元，較2017年相比銷售增長超22%。在國內主要的電商平臺如天貓、京東商城、蘇寧易購，家電產品的綜合銷量第一。美的集團在今天能獲得如此好的業績表現和廣泛的社會認可，跟2011年的戰略轉型有密不可分的關系。

1.2 戰略轉型的動因和實施

在競爭愈發激烈的環境下，美的集團雖然憑借自身良好的內部治理，不斷增強對研發能力，高效能的培訓模式、不斷完善的物流體系等優勢在2009年和2010年表現較好，但其仍然暴露出許多問題，比如產品品類太多、營銷模式單一、償債能力不足、成長緩慢等問題的出現，阻礙了美的的集團發展。所以，美的集團的戰略轉型刻不容緩。

于是，從2011年下半年起，美的集團開始推動公司的戰略轉型。圍繞“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主線，聚焦產品和用戶。追求精益生產，打通價值鏈，掌握家電行業產品消費升級的方向，推動產品結構優化，形成企業的競爭優勢，實現企業的可持續發展。

美的集團的戰略轉型采取具體措施如下：第一，充分運用現有資產提高經營效率，降低公司運營成本;第二，加大科技創新投入和產品研發，提高旗下產品的市場競爭力;第三，提高營業收入、利潤的增長質量，實現可持續發展。

2 美的集團戰略轉型業績評價

本文主要使用戰略績效評估工具——平衡計分卡，從企業內部的財務、內部業務流程、學習和成長，以及企業外部客戶等四個維度對美的集團進行戰略轉型的業績分析，并且以戰略地圖為輔助工具，全面地了解并分析美的集團在轉型前后的績效變化。本文平衡積分卡具體指標選取如表1。

2.1 財務維度

對于美的集團實施戰略轉型前后財務狀況的變化，本文從財務維度選取部分指標來進行具體分析。

（1）盈利能力

隨著轉型，使得美的集團從 2011 年開始營業收入基本呈現穩步增長態勢。聚焦消費者和產品、優化產品結構等戰略策略的實施，使得美的集團一改往日毛利不高的形象，盈利質量有了長足的進步。銷售凈利率和銷售毛利率在戰略轉型的前幾年里，每年都在不斷的提高。銷售毛利率得到大幅度提升，從 2010 年 16.69%上升至2019年的 27.54%，而銷售凈利率則從6.66%升至 9.93%，甚至在2016年達到11.89%。

組織結構扁平化，提高信息傳遞效率，降低信息傳遞成本;調整營銷渠道，線上線下融合，降低渠道成本;減少產品在倉庫里流轉作業時間，有效避免庫存積壓，降低儲存成本等各項戰略轉型策略的實施直接影響了主營業務成本率的走向。圖2顯示轉型前，美的集團受原有業務模式的影響，主營業務成本率一直處于遠高于同行業的水平。但是從2011年企業開始轉型，美的集團主營業務成本率在幾年時間里不斷降低，由 2010 年的 83.31%降至 2018 年的 73.80%，已逐漸達到行業評價標準的優秀水平。同樣的，總資產凈利率也從處于行業良好水平的已提升超過行業優秀值，是資產使用效率提高的表現。

（2）償債能力

從對企業的償債能力以及變現能力的度量更加準確的速動比率來看，美的集團的速動比率在 2010 年時僅只有0.70，到 2018 年達到峰值 1.18，說明在轉型后幾年時間里短期償債能力得到持續提升。而且，隨著美的集團的轉型，改變了原有的盲目擴張模式，將更多的資金投入到科技創新和研發中，促進了投資回報率的提升。隨著公司經營效率的提高，公司開始有了充足資金來源，無需再通過增加負債的方式來募集資金。所以，我們會發現在美的集團戰略轉型前后，體現長期償債能力的資產負債率并沒有發生明顯的變化。此外，盡管美的集團的資產負債率一直處于高于同行業平均值的水平，但相對于格力72.87%的資產負債率和海爾的 66.17%而言，美的集團的資產負債率算是比較正常的。

（3）營運能力

存貨周轉率能直接反映美的集團實施“去庫存”策略的效果。在實施戰略轉型的幾年來，雖然營業成本不斷降低，但由于存貨金額的大幅度降低，存貨周轉率基本上保持著穩步提升趨勢，說明去庫存策略效果顯著。美的集團的應收賬款在戰略轉型前，賬齡超過1年的比例超過10%。但實施戰略轉型后5年里，賬齡超過1年的比例不足4%，由此可見轉型策略的實施改善了公司應收賬款質量。但應收賬款周轉情況從圖4來看沒有明顯好轉。轉型后美的集團的總資產周轉率還有所降低，但并不能說明其資產利用效率在降低。前文經過分析我們發現美的集團通過轉型提高了資產利用率、應收賬款質量、存貨周轉率，說明公司經營效率的提高和營運能力的改善。

（4）成長能力

美的集團在2010年的總資產增長率高達32.84%，遠超家電行業平均值。隨著戰略的實施，幾年間資產增長率有所下降，數字的變動體現了美的集團轉型策略的實施效果。總資產增長率從資產增加角度反映了美的集團戰略轉型的變化，即由規模擴張導向轉變為利潤增長導向。縱觀2010年到2018年8年來的利潤增長率，在轉型策略實施的前幾年，美的的利潤增幅巨大，隨著轉型的深入，利潤增長趨于穩定。所以，隨著美的集團利潤增長趨于穩定，經營效率不斷提高，公司的成長能力會有進一步提升。

2.2 顧客維度

（1）客戶滿意度

從 2011 年中國顧客滿意度調查手冊公布的數據來看，美的集團主營產品包括空調、冰箱、空調等的顧客滿意度同其競爭對手海爾相比，都存在較大差距。

但根據2018年的中國顧客滿意度指數顯示，美的洗衣機滿意度指數為66.4，排名第9，海爾滿意度指數為72.4，排名第1。冰箱的滿意度指數為68.5，排名第6，海爾滿意度指數73.2，排名第2。空調滿意度指數為68，排名第4，海爾滿意度指數為69.2，排名第3。均表明了美的集團在提升顧客滿意度方面取得的成效。雖然，在美的集團采取戰略轉型后的幾年內，公司的三大主營業務均未能在顧客滿意度指數排行榜中，超越其競爭對手，但其滿意度仍在穩步提升。

（2）市場占有率

表2為美的集團主要產品占據的線下市場份額及按銷售額的排名從2012年到2018年的變化，從表中可以看出這些產品的線下市場占有率均有不同幅度的提升。在市場競爭如此激烈的情況下，三大主營業務空調、洗衣機、冰箱的線下市場占有率提高程度高達5.3%、9.5%和4.5%，足以證明戰略轉型的有效性。

2.3 內部運營流程維度

（1）產品制造周期

當今時代，消費者慢慢從感性消費轉為理性消費，只關注產品價格、質量的消費模式已成為過去，因此美的集團特別研究出“T+3”產銷模式。通過不斷優化改進，美的集團將產品制造周期從23天壓縮為12天，產品制造時間幾乎壓縮了一半，減少了消費者的等待時間。

（2）研發投入

為實現公司的戰略轉型，緊跟經濟發展的潮流，構建多層次研發體系，美的集團在逐年加大研發投入。2012年，美的集團的研發投入共計17億元。近5年研發投入超過 300 億元，僅 2018 年就投入研發資金約 100 億元，相比于2012年的17億，投入增長近5倍。研發投入的增加使得美的集團新產品開發了許多高新科技產品，獲得了數以萬計的專利授權數。

2.4 學習與成長維度

（1）員工滿意度

2011年以前，美的集團未進行戰略轉型前，主要通過發放調查問卷、員工座談等形式聆聽員工意見，進而提升員工的滿意度。

在實施戰略轉型后，美的集團加大了這方面的投入。除發放調查問卷和員工座談，美的集團還增設了集團社區論壇、建議信箱等。針對春運，美的集團還會提前為員工訂購回家車票。美的集團還成立了的扶助基金對有困難的員工提供幫助。近年來，美的集團更加關注員工的生活所需，舉辦集體婚禮、開設美的學校等措施讓員工拍手叫好，極大地增加了員工的滿意度。

（2）員工培訓次數

伴隨著美的集團的快速發展，公司投入了更多資金用于員工培訓。2012年，美的集團內部培訓人員約32.18 萬人次。到2018年，公司內部培訓人員高達 57.15萬人次。幾年來，集團辦內部參加培訓人次在美的不斷減少員工數量的情況下仍有加大幅度的增長，接近原來的2倍。

3 結論與建議

總的來說，美的集團在競爭愈發激烈的環境下，為形成獨特的競爭優勢，實現長久發展，及時、準確、高效的提出并實施戰略轉型的策略，給美的集團帶來了難以估計的收益。但隨著戰略轉型的實施和愈加復雜的環境，美的集團在近兩年的發展腳步放緩了。

為進一步發揮戰略轉型的優勢作用，本文對美的提出以下建議：第一，優化企業的資本結構。從歷年來前文資產負債率的分析來看，美的集團的舉債經營占比較高。資產負債率指標出現了投入冗余，債務成本的上升可能影響了企業總體的資源配置效率。第二，慎重考慮企業并購。美的集團在近幾年頻繁進行并購活動，但是并沒有很快給企業帶來價值增長。例如，美的集團于2015年并購的東芝家電，并購后東芝家電仍然產生虧損，這直接拉低了美的集團當年的利潤。

因此，對于轉型，企業切不可過于急功近利，應及時且不斷反饋并修正，保持動態性與有效性，才能確保企業能夠實現長遠穩定的發展。

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（作者單位：成都工貿職業技術學院）