五凌電力“四集三化”管控模式的實踐與思考

吳建綱 曾建軍

[摘 要] 隨著我國電力體制改革的不斷深入和新技術的迅猛發展，電力企業的傳統管理理念與管控模式已難以滿足現代企業發展需求，五凌電力有限公司（簡稱五凌電力）審時度勢，經過二十多年的不斷改革、探索與實踐，逐步建立了行業領先和具有五凌特色的“四集三化”管控模式，有效防控了經營風險，實現了資源的優化配置，提高了企業的管理效率和市場競爭力。本文就五凌電力“四集三化”管控模式的由來、內涵、經驗、效益等方面進行了深入探討和研究。

[關鍵詞] 四集三化 創新 集約型 管控模式

中圖分類號：F407.61 文獻標志碼：A

20世紀90年代，我國改革開放向縱深推進，市場經濟建設蹣跚起步，在這一特殊時期，五凌電力注冊成立。自誕生之日起，五凌電力以爭做發電行業改革排頭兵為己任，順應改革發展的潮流，主動作為，成功爭取到國務院授予的沅水流域開發權。作為國內最早進行流域水電梯級開發的兩家公司之一，五凌電力注入資本金僅4億，而開發建設五強溪電廠（母體電廠）耗資近90億，背負了大量的銀行貸款，每年僅支付利息就高達好幾億，加之當時電力過剩，銷售收入深受影響，企業經營壓力巨大，工資發放都存在困難。

為了擺脫困境，謀求企業的長遠發展，五凌電力義無反顧地突破舊觀念和舊體制的束縛，提出“新廠新辦”，在國內首次推行“生產區進山，生活區進城”的辦廠模式，并以“人員精簡高效”為切入點，開始全面推行改革。五強溪電廠1994年正式成立時，人員編制控制在450人，不到傳統模式的三分之一。后續通過 “機電合一、運維合一、集中控制”和“遠程集控、無人值班、少人值守”等管理和技術創新，五強溪電廠目前員工僅60余人，為精干主業快速發展奠定了堅實的基礎，成為國內發電企業改革創新的范本，成功將管理經驗打造成標桿并推廣至沅水流域的其他電廠。

隨著沅水流域水電滾動開發完成，五凌電力開始步入跨省區發展風電、光伏等新能源的發展新歷程。在新的發展形勢下，五凌電力面臨項目點多面廣、管理難度大等問題，對公司管控模式和管理手段、方法提出了新的更高要求。為了解決面臨的新問題，五凌電力不斷改革、探索與實踐，總結和提煉了一套適合企業經營發展的新管控模式—— “四集三化”模式，即以管理標準化、信息化、精細化為支撐的集中經營、發電集控、財務集約和采購集成，將各種管理要素高度集中，集約化管理，通過控員、擴大規模、增產、增效，有力推動了企業的改革與經營發展。

二十多年來，通過不斷深化改革和管理創新，五凌電力在發展建設、生產運營等方面取得了長足的進步，目前公司在運總裝機容量750萬千瓦，清潔能源裝機容量和盈利能力穩居湖南發電企業之首，企業集約化管控居國內同行業先進地位。

一、“四集三化”管控模式的內涵

“四集三化”管控模式是五凌電力在二十多年管理過程中不斷探索、實踐、總結和提煉形成的精髓，是一個有機整體，相輔相成，缺一不可，共同促進提升，其中“集中經營”是核心，“發電集控、財務集約、采購集成”是抓手，“標準化、信息化、精細化”是支撐。

（一）集中經營

五凌電力本部是經營管理中心，集戰略規劃、經營決策、管理統籌、資源配置、營銷調度等任務于一體，實現人、財、物高度集中管理，為各基層單位提供強力支持。各基層單位主要履行安全生產、項目建設、周邊關系協調、隊伍管理等職責，既是成本中心也是利潤中心，常規水電廠實行“12345”車間式管理，即1棟綜合樓、2個部門、3個廠領導、4個中層干部、50名左右員工，分子公司、新能源事業部及火電企業實行授權管理。通過集中經營，公司機構精簡、人員精干，減少了企業管理的幅度、強度及管理層次，簡化了關系，提高了效率，降低了成本。

（二）發電集控

發電集控，即集控型生產發電系統。五凌電力從1994年五強溪電廠首臺機組投產實行“機電合一”運行值班模式，到1999年的“無人值班、少人值守”模式；從2010年3月成立公司發電集控中心，正式啟動遠程集控建設，再到2014年12月常規水電廠全部接入集控中心，實現“遠程集控、無人值班、少人值守，夜間關門運行”。公司水電廠運管模式實現蛻變，前后付出20多年的不懈努力，克服了籌建時間短，水電廠跨流域、跨地域、跨調度，接入廠站多、機組臺數和類型多等一系列問題。目前，五凌電力集控中心控制電廠12個，受控機組54臺，受控裝機容量466萬千瓦，是國內實際控制電廠個數和機組臺數最多的集控中心。直接減少定編近百人，集控實際應用處于國內領先水平。連續8年未發生不安全事件，近8年水庫優化調度累計增發電量62.7億千瓦時。

借鑒水電集控運營的成功經驗，五凌電力按照以“省為實體”和“集中監控、區域維檢、場站安保”的原則，規劃建設新能源生產運營中心。2017年，長沙新能源生產運營中心全面建成，形成了集“水、風、光”三電一體的運營平臺，對國家電投集團公司（簡稱集團公司）區域新能源生產運營中心建設起到了良好的示范作用。

（三）財務集約

財務集約，即集約化財務共享系統。五凌電力在2002年率先開展了財務集中管控模式研究探討，并在實踐中不斷完善，2010年以后，逐步形成了“三統一、七集中” 財務管控模式，并在集團公司推廣應用。財務集中后，財務人員管理實行委派制，公司直線管理所屬各單位財務人員，統一任免調配；多年來，公司財務人員總數未超過百人，直屬12家電廠僅設財務負責人1人，會計4人，稽核2人，出納2人，較集中前減少定員15人。電廠不設財務機構，設置報賬員崗位，僅負責稅務、報銷與結算審核、預算管理、經營分析等日常業務管理，不負責報表與賬務處理，強化了財務在現場生產、經營、稅務等關系中的協同作用；考慮到公司發展中基建項目和區域管理需要，向分、子公司委派財務總監，推行分子公司“財務小集中”。

2015年12月開始公司研究策劃建設財務共享系統，2017年正式投運。財務共享系統以ERP信息技術為依托，以流程處理為核心，以優化組織結構、規范流程、提高流程效率、降低運營成本、創造財務管理附加值為目的，以市場化的視角為內外部客戶提供專業化服務的管理模式，實現了戰略財務、共享財務、業務財務三位一體，進一步提升了企業的經營管控與風險防范能力，為集團實行區域化財務管控提供了借鑒。

（四）采購集成

采購集成，即集成式物資采購系統。在采購集成模式下，所有采購業務全部由公司統一管理，實行電子化采購和流程在線監控，并提供專業化服務。招標采購管理按照“招標、評標、定標”三權分離。物資采購按分區、集中、批量的原則實施，用料單位僅在?；?、地材、零星加工件等少量特殊物資的采購方面擁有自購權。按照決策、監督、實施“三分離”原則，通過優化體系建設、搭建信息化平臺、創新管理方法、規范管理行為等措施來實現公司采購業務的集約化，確保物資采購體系運轉安全、高效。

創新管理方法，在黔東火電廠和五強溪等水電廠建立了智能化無人值守自助倉庫，實現了全天候24小時自助領料。充分利用集約化管理優勢和ERP物資管理平臺，建立廠商寄售、廠家代儲、廠際聯儲三位一體的綜合儲備體系，有效降低庫存。通過物資集成，近三年公司公開招標率和采購集中度均保持在99%以上，招標及物資采購成本年均分別下降15%和13%，為公司帶來可觀的經濟效益。

（五）標準化、信息化、精細化

以信息化支持標準化，以標準化促進信息化，實現管理精細化。標準化、信息化、精細化是五凌電力“四集三化”管控模式有效運行的三個支撐。

強化標準化建設，不斷健全完善管理標準、技術標準、工作標準及標準化制度、流程體系，以流程管理為基礎，實行制度、標準、風控、績效等多體系的統一管理。通過明細標準達到用制度、標準管權、管事、管人、管財的目的。

加強信息化建設，采用先進的信息技術，提升管理效率，公司先后完成了4大類30余個信息應用系統建設，將公司業務與信息系統融合，有效支撐管控落地。積極引入“云、大、物、移、智”等新技術，建設大數據云平臺，開展生產智能決策系統與水電建設數字化工程示范項目建設，提升企業信息化管理水平。

堅持“高標準、嚴要求、創一流”規范管理行為，實行“精細化”管理，按照“業務表單化、表單流程化、流程信息化”要求，切實抓好細節管理、過程管控和閉環改進。制定制度的同時，同步設計流程，運用簡明、配套的表單化設計，將日常工作做得更加清晰規范，提高制度流程的應用價值，實現制度管人、流程管事，促進管理效率提升，提高公司精細化管理水平。

二、“四集三化”管控模式的成效

（一）經濟效益

五凌電力在推行“四集三化”管控模式后取得了可觀的經濟效益：集中經營方面，理順了本部與下屬單位的管理界面，精簡了人員，降低了人工成本，集團下屬常規水電廠實際人員壓縮至不到集團公司定員的60%，每年可降低人工成本超1億元；發電集控方面，水電廠棄水損失電量大幅減少，近8年水庫優化調度累計增發電量62.7億千瓦時，創造增收約20.48億元；物資集成方面，近三年招標價格較預估價年均下浮15%以上，物資采購價格較同期市場均價下浮13%以上；財務集中方面，資產負債率連續8年下降，從2011年的90.42%降至2018年底的71.3%。公司各項經營成本明顯降低，公司管理費用和關聯交易額度逐年下降。

（二）管理效益

通過“四集三化”的管控模式，精簡管理機構與人員，減少了企業的管理層級，縮短管理鏈條，提高了企業管理效率和市場競爭力，全員勞動生產率處于行業領先水平，提高了企業運營效率。在集中經營管控模式下，通過信息化手段將制度、流程固化，在人、財、物的管理上實行三權分立，依靠制度管事管人管權，堅持審計無禁區，多手段防控風險，多年來，五凌電力沒有發生任何違法違紀案件，確保了干部的健康成長，實現了員工與企業的共同發展，增強了企業風險防控能力。短短二十多年，五凌電力發展從單一水電到水、火、風、光并舉，從湖南走向全國12個省，走向國際，在運總裝機容量753萬千瓦，清潔能源裝機規模穩居湖南發電企業首位，推動了企業快速穩定發展。

（三）社會效益

五凌電力大膽探索和創新，發電集控模式為國內首家實施，財務共享模式為集團二級單位首家實施。集約化管理方面的率先嘗試與成功經驗，吸引了行業內外眾多兄弟單位前來學習借鑒，成為湖南乃至全國發電企業集約化管控的典范，較好地發揮了示范引領作用。

三、“四集三化”管控模式的思考

五凌電力“四集三化”的管控模式是管理思想、管控方式的變革與創新，是管理創新和技術創新的高度融合。重新審視 “四集三化”管控模式，思索該模式能夠在五凌電力獲得成功的深層次原因，主要有如下幾點：

（一）創新是企業的生命

創新是企業的不竭動力，企業唯有不斷創新才有持久的生命力，才能充滿生機與活力?；仡櫠嗄甑陌l展歷程，五凌電力的發展史就是一部管理創新的奮斗史，始終貫穿著科學發展觀的思想，在有效繼承的前提下敢于對傳統的管理方式進行改革與發展。不斷尋求適應市場需求的新的管理方式和管理方法，堅持以人為本，有效運用企業資源，把管理創新與技術創新和制度創新等有機結合起來，建立一套行之有效的激勵與約束機制，激發企業內生動力，增強企業活力，促進企業高效有序運轉。

（二）集約化、專業化是提升管理效能的前提

集約化、專業化是企業發展強大的必由之路，要求企業決策者、管理者上下同心、心無旁騖、專心致志，久久為功，才能將企業做大、做強、做優，使之成為行業中的佼佼者。多年來，五凌電力始終保持戰略定力，只涉足一個行業即能源行業，只生產一種產品即電能，堅持集約化、專業化發展方向。短短二十幾年，從五強溪一個電廠發展成為水、火、風、光、并舉，裝機規模達750萬千瓦的大型綜合能源發電企業，產業分布在湘、黔等12個?。ㄊ校?，獨領湖南發電企業風騷。

（三）新技術應用是提升管理效能的核心

科學技術是第一生產力。當今世界，科學技術迅猛發展，一個企業如果不能及時了解掌握運用新技術，僅靠傳統管理方式經營，是難以長久地生存下去的，更談不上發展了。五凌電力一路走來，不論是水電集中控制，還是財務集約、采購集成，始終離不開“云、大、物、移、智”等信息技術的支撐。管理只有在新技術的支撐下才能達到事半功倍的效果，企業也只有不斷運用新技術，提升管控效能，才能展現出強大的生命力。

（四）人才是提升管理效能的保障

好的管理理念、管控方式需要有優秀的人才隊伍來實現?，F代企業競爭歸根到底就是人才的競爭。五凌電力能在短短二十多年時間里發展壯大，同樣靠的是人才作保障。五凌電力自建立之初，就十分注重人才培養，形成了一套行之有效的人才培養機制與方法。目前，五凌電力僅有2400余名員工，裝機規模達750多萬，人均裝機規模與勞動生產力在集團乃至行業都處于領先水平。五凌精簡高效的管理模式離不開高素質的員工隊伍，注重人才引進，加強人才培養，做好人才儲備是五凌電力在激烈市場競爭中能夠立于不敗之地的法寶。

四、結語

目前，隨著氫能、儲能、綜合智慧能源等新業態及“云、大、物、移、智”等新興技術的出現和快速發展，能源行業又將發生新的變革，五凌電力也將面臨從單一的國有發電企業向綜合智慧能源企業轉型。集團公司正著力打造國有資本投資公司，積極推進混合所有制改革，按照集團專業化、區域化、集約化發展要求，五凌電力的組織機構及管控模式將進一步優化調整。站在新的歷史起點，五凌電力唯有緊盯能源發展前沿，堅持在管理創新上下功夫，不斷擁抱新技術，大力培養復合型人才，持續優化完善“四集三化”管控模式，才能將公司打造成集約化運營管控型企業標桿、水電專業化管理行業標桿、新能源區域化運營管控標桿，實現一流清潔能源智慧企業的發展目標。