子公司組織管控模型設計與實踐

趙巍

[摘 要]在經濟全球化迅猛發展的今天，集團化是企業發展擴張的必然趨勢，是企業獲取市場、整合全球資源的需要。如何對子公司進行有效管控已成為許多集團化企業的普遍問題。文章從功能定位、機構職責、管理機制、文件流程等方面闡述子公司組織管控模式的設計及實踐應用，以及其在提高集團公司整體運營效率、提升企業集團化管控水平、確保子公司經營管理受控等方面的作用。集團企業只有建立合理、高效的子公司管控體系，才能應對具有強大競爭力的跨國公司的挑戰，確保集團企業的可持續性發展。

[關鍵詞]子公司 組織管控 設計實踐

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

近年來，在國家政策驅動下，公司與國際市場接軌的步伐也逐步加快，通過大力實施全球區域性戰略布局，初步搭建了全球化經營框架，形成了以母公司為總部，控股子公司及其他國內外布局衍生的所屬企業為成員的事實集團，以滿足國內外市場形勢和企業跨國經營的發展需要。

一、子公司組織管控模式變革的背景

與原有單體企業的管理不同，當前公司的發展已不單單取決于母公司的經營情況，而是要基于以母公司為核心的整個集團的經營優劣去考量。因此，搭建高效、合理的子公司組織管控體系是實現公司跨國經營發展的必由之路。

目前，中國經濟正在從高速增長轉入中高速增長，國民經濟的下行壓力使企業集團的外部環境更加復雜。而就企業內部而言，現階段正是公司轉型升級、跨國經營的攻堅階段，是公司建設世界級企業的關鍵時期。內外部環境的變化使得子公司組織管控體系從設計到實踐都將經歷前所未有的變革。

二、當前子公司組織管控模式存在的問題

目前，隨著業務發展需要，公司已有控股子公司及參股企業多達幾十家，企業體量不斷擴大，地域不斷擴張，業務范圍不斷拓展，管控幅度不斷加大，子公司管控問題也就隨之不斷凸顯。

（1）子公司經營管理模式不統一，形式各異，在經營策略、方法手段等方面各自為政，導致子公司經營規模、實際生產經營管理能力等方面差異較大。

（2）母公司與子公司的關系沒有理順，集團雖然在形式上完成了建立，但集團內部并沒有完成真正的整合，集團的規模、協同效應還沒有形成。

（3）各系統對子公司的管控界面還不明晰、管控重點還不明確、對自身所處的管理角色意識不強，對子公司的管理、監督職能還沒有得到有效發揮，對子公司的業務指導和支持職能還有待加強。

（4）子公司制度流程還不成體系，雖有基本制度框架，但邊界設計不完整、執行效果欠佳，管理體制機制方面仍存在許多問題，難以實現與母公司的管理對接。

由此可見，如何明確母子公司各自的功能定位，如何界定母公司各系統對子公司的管理范圍、管理深度和管理權責，如何合理設置子公司機構并明確機構職能，如何做好母公司的管理傳承，如何統一子公司的經營及運行模式，這些都成為公司作為事實集團所面臨的緊迫任務。是否選擇和設計了契合公司實際的子公司組織管控模式，將直接影響子公司管理控制目標和功能的落實，決定各項子公司管控措施實施的效率和效果。

三、子公司組織管控問題的應對措施

（一）設置各系統開展子公司管理的組織單元

公司在母公司內部推行組織系統體系建立及組織機構變革的過程中，根據各系統的功能體量及需要，在各系統內部設立了負責牽頭規劃和協調的組織單元，即“系統牽頭機構”，代為履行系統公司級主管領導的職責，在系統所轄專業職能范圍內對子公司管理的各個環節，起到策劃、支持、指導、審核、監督和評價的作用，確保系統級子公司管控工作的體系化和閉環管理。

（二）明確各系統子公司管控的職能職責

為明確各系統在進行子公司管理方面應共同履行的職能職責，公司基于機構改革成果，編制了《系統通用職責》，包含了各系統在子公司管理建設、業務指導等過程中普遍適用的管理要求、標準和原則，以確保各系統子公司管理職能職責的完整、履職能力的提升。同時，在《系統機構職責》中，根據各系統對子公司的實際管控需要，對《系統通用職責》中的子公司管理職能加以細化，為推進子公司有效管控提供職能職責方面的基礎和保障。

（三）設計子公司機構設置模型

1.明確子公司類別

公司根據子公司設立階段明確的定位功能和業務范圍，將子公司分為兩種類型：第一類為生產經營型子公司，即有制造實體，有經營能力，組織架構基本功能完備，業務范圍以制造、修理及相關業務為主的子公司；第二類為營銷服務型子公司，即無制造實體，以市場開發、營銷、服務等非制造業務為主的子公司。

2.梳理各系統對子公司的管控項點

各系統根據不同類型子公司當前發展階段、業務需求及管理目標等，對適用于不同子公司的管控節點進行識別和篩選：①對支撐本系統子公司管理功能實現的每一個管理或業務領域內的所有關鍵要素進行識別；②對識別出的每一個管理或業務要素縱向按照類別、層級進行展開，依據本系統子公司管理的實際需要確定分解的層級；③橫向按照業務邏輯或生命周期進行展開，確保形成閉環管理；④為每個結構節點的活動明確責任系統；⑤對每個管理或業務要素的管控維度、管控方式、管控標準等進行策劃。

3.設計子公司機構設置及管控模型

通過各系統對適用于不同類型子公司的管控節點的識別，提煉各系統對不同類型子公司的管控范圍及管控重點，從而形成賦予子公司職能、設置子公司機構、配置子公司資源、形成子公司業務管理能力的標準模型。

（1）生產經營型子公司設置及管控模型：母公司56項主要職能中，生產經營型子公司原則上具備其中的40項職能，可設置綜合管理部、財務部、生產采購部、市場營銷部、技術質量部、審計法務部等機構，母公司對其中的戰略、機構、項目、技術、人力、財務、生產、采購等23項職能進行重點管控，對另外17項職能進行業務指導。

（2）營銷服務型子公司設置及管控模型：母公司56項主要職能中，營銷服務型子公司原則上具備其中的19項職能，可設置綜合管理部、財務部、市場營銷部、審計法務部等機構，母公司對其中的投資、資本運營、市場培育和開發、企業品牌傳播等14項職能進行重點管控，對另外5項職能進行業務指導。

（四）搭建子公司管控文件體系

公司對應已識別出的不同類型子公司的管控范圍及管控重點、子公司的定位及業務能力，將公司內部各系統開展管理建設工作所形成的管理文件及運行模板有針對性地進行移植，從而形成體系化的子公司管控系列文件。

第一層：母公司制訂子公司管控準則，并進行子公司文件體系框架設計。

第二層：各系統依據母公司系統化運營模式及自身職能定位，在體系框架要求下對子公司管控總體原則進行細化，形成本系統子公司管控細則，主要包括系統對子公司的管控目標、管控重點、管控程度及標準、系統內部分工等，作為本系統開展子公司管控的指導文件。

第三層：各系統根據子公司管控范圍及重點、子公司的定位及業務能力，編制子公司專業職能管理文件，分為“制度”“規章”“管控原則”“管理辦法”等，包括各項職能的管理策劃（PDCA）、具體管理要求等，以規范本系統所轄范圍內子公司的生產經營管理行為、明確子公司運行準則及機制。

第四層：子公司對母公司管控準則及各系統的具體管理要求進行分解和落實，做好工作對接并將要求固化到自身管理文件中。

四、結語

公司通過對子公司組織管控模式的設計及實踐應用，逐步建立起與國際準則相一致的子公司組織管理體制機制，進一步明晰了母子公司工作界面及工作主從關系，確保子公司經營管理及運行模式與母公司保持一致，為子公司組織架構設置提供了根本依據，培植了子公司業務水平，確保子公司經營管理受控，使母子公司各司其職協調發展。

未來，公司要持續尋找機遇，順應國家供給側改革的新要求，不斷改革發展調整子公司組織管控體系，以創新來驅動體系的完善，深入了解市場需求，加強內部管控，不斷整合資源，以適應內外部市場和環境，實現母子公司之間的協調以及集團各項業務之間的協同，從而不斷提升集團企業實力，搶抓機遇，乘勢而上，擔當起引領行業發展的重任。