國有企業中層干部考核評價體系的探索與研究

張永正

[摘 要]中層干部是推動企業戰略落地的關鍵因素和中堅骨干，準確評價中層干部業務水平、工作業績、個人素質、學習能力、成長性、適應性是促進干部隊伍成長的關鍵要素。干部考核是國有企業中層干部建設的重要環節。構建一套適應國企改革創新發展的中層干部考核評價體系，有利于促進和激發國企領導人員干事創業的積極性、主動性和創造性，有利于促進國有企業改革發展和各項決策部署的順利實施和全面推進。

[關鍵詞]國有企業 中層干部 考核評價體系

中圖分類號：D262.3 文獻標志碼：A

一、研究的目的和意義

國有企業中層干部是推動企業戰略落地的關鍵因素和中堅骨干，如何通過設計一套科學、量化的評價系統，有效、準確地對國有企業中層干部進行評價和考核，是擺在人力資源主管部門面前迫切需要解決的一項課題，對企業的戰略創新發展和組織建設都具有積極的現實意義[1]。

傳統的干部考評體系多以定性評價為主，倚重各層面干部職工的現場談話統計結果，一定程度上弱化了績效考評質量，很難客觀、準確、公正地反映中層干部的工作能力、實績和真實表現，對干部干事創業、創新管理的積極性有一定的影響，沒有真正起到“風向標”的作用。

二、中層干部考核評價體系構建的思路和主要內容

對照領導力模型開展了考評體系研究，文章設計了一套符合國企管理特征的中層干部考核評價體系，指導思想是“業績量化評價、管理定性評估、素質綜合分析”，旨在消除部門基礎差異，以成長性和發展潛力的匹配度作為關注焦點。

（1）中層干部考核評價體系的建設主要包括三個方面內容。一是對考核評價工作思路的一次全新升級。摒棄以往傳統的以定性評價為主體的單調、簡單考核評價工作方式，結合國企領導人員“二十字”標準的五個方面，將對中層干部的測評細化為18個子項進行評分，并將定量打分與述職評價、業績評價、360度打分進行融合，立體、全面、生動地呈現出對被考核對象的客觀真實評價。二是分解考核評價關鍵指標。結合干部崗位評估，按照“注重實績，科學量化”的原則，對不同部門不同崗位賦予不同的定評價指標和權重指標，確保考核評價工作的公平性和合理性，同時也是確立和維護組織的公信和權威。三是增強考核結果的應用力度。合理設計運用標度，根據考核結果繪制雷達示意圖，對照干部考核總體平均水平，明確各自差距及不足，使考評結果成為干部培養、選拔、交流等的重要參考，也為黨組織決策干部事項提供重要的決策依據[2]。

（2）中層干部考核評價體系由定性、定量和其他重點工作評價三個方面構成。

定性評價：結合國企領導干部“二十字”標準和航空工業領導力模型對標體系，細分領導力評價維度，邀請考核對象的上級領導、同級領導和下級同事參與到考評主體中來，傾聽他們對干部的直接感受和對其工作成效的真實評價，豐富評價的維度和內容。

定量評價：結合“二十字”標準，細化領導能力評價指標，對被考核人從“理想信念、四個意識、四個觀念、任事擔當、創新意識、創新能力、創新成果、創新環境、領導水平、履職能力、科學管理、改革落地、爭創業績、隊伍建設、廉潔自律、依規用權、服務職工、作風建設”18個子項進行全面客觀的定性評價。同時，采取干部述職、年度業績考評等方式考核干部業務績效。

其他重點工作評價：從部門基礎管理評價（質量、安全、黨團、工會等）、班子配合評價。

三、中層干部考核指標分解

（一）定性評價指標

定性評價指標結合航空業工業領導力模型對標體系，按照業績評價、領導能力、管理能力、協調能力、塑造組織、理想信念、計劃能力、控制能力、合理授權、創新能力、戰略思維、適應能力、組織能力、行為能力制定了領導力評價標準， 每個要素按照三個子項進行評分。按照工作態度（德）、工作能力（能）、工作作風（勤）、工作業績（績）、黨風廉政建設（廉）制定民主測評評價標準，每個要素按照四個子項進行評分。

領導力評價權重為40%，參與評價的人員為上級評價。上級評價中，黨委書記評價占3%、總經理評價占3%、業務主管領導評價占2%、其他領導評價占1%、人力資源部部長評價占1%，員工民主測評占考核評價權重30%。

（二）定量評價指標

對照領導力模型體系，從任務績效（任務目標、任務完成水平、工作負荷、質量水平）、管理績效（科學決策、基礎管理、變革創新）、行為績效（誠信實干、持續超越、協作性）制定了業績評價標準。業務績效評價指標三個要素，每個要素按照三個子項進行評分。

評價的權重及參與評價的人員：業績評價權重正職為45%、副職為40%。參與評價的人員為同級評價。同級評價由工作中相關聯的部門中層干部進行評價[3]。

（三）其他重點工作評價指標

其他重點工作評價指標指列入本單位年度或季度重點工作的項目，由相關部門領導根據重點工作完成的情況，對被考核人進行部門基礎管理、班子配合工作評價。部門基礎管理評價指標（質量、安全、黨團工作、工會工作）四個工作重點；班子配合評價指標五個要素，每個要素按照三個子項進行評分。

評價的權重及參與評價的人員：部門基礎管理工作權重為15%。參與評價的人員為質量、安全、黨團工作、工會工作相關領導，增強考評結果的公正性。

四、考核評價結果分析與應用

（一）評價等級劃分

根據考核實際情況，將被考核者分為優秀、良好、一般和較差四個等級。對一般和較差的進行崗位勝任能力評價，由人力資源部填寫《干部考核表》存入干部人事檔案。考核得分采取了相關分值的形式，既體現差距，又符合實際。

（二）評價結果運用

由于跨部門、跨崗位的干部考核在評價主體、評價對象之間存在較大的差異，這就意味著對領導干部的評價很難保證絕對的公平和準確，因此，根據考核結果給每位中層干部用雷達示意圖劃出總評圖、領導力圖、業務績效圖，對照干部考核總體平均水平，明確各自差距及不足。對考核結果排名前30%干部予以公布，對考核結果排名后10%的干部及部門民主測評超過30%的測評人員評分低于70分的中層干部進行誡勉談話。

考核是檢驗干部能否勝任崗位要求、能否合格履職的“試金石”。只有將企業的愿景、發展戰略與考核目標緊密結合，才能正確引領領導干部在實現企業宏偉藍圖的道路上把準方向，精準發力。同時，通過考核工作的導向作用，能夠清晰地彰顯新時代國有企業選人用人的鮮明主張，即用實績說話，憑實績兌獎懲，堅定“能者上、庸者下”的用人原則，真正發揮好考核傳導壓力、激發動力、釋放活力的“指揮棒”作用，達到激勵先進、鞭策后進、推動中間的目的，為企業發展全力打造一支敢擔當、擅作為、堪重任的專業化領導人員隊伍。

五、結語

干部考核工作是一項漫長而復雜的系統工程。文章針對國企特點，基于業務實際出發，力求從實用、管用、好用的角度嘗試剖析和解決企業中層干部考核評價中的一些現實問題，為其他具有相似特點企業的干部管理和干部考核工作，提供一些借鑒。

參考文獻：

[1]習近平.習近平談治國理政第二卷[M].北京：外文出版社， 2014.

[2]（美）斯提芬·P.羅賓斯，蒂莫西·A.賈奇.組織行為學[M].第15版.北京：清華大學出版社，2017.

[3]馬進.我國航空企業中層管理者勝任力模型研究[D].南京：南京航空航天大學，2009.