煤炭企業推進全面預算管理的研究

楊榮莉

摘 要：中國經濟在穩步發展的過程中不斷呈現出新的特點，企業發展的環境也隨之變化，煤炭作為重要的礦產資源，其企業的經營狀況則是我國重點關注的問題。自2012年以來，煤炭市場持續低迷，眾多企業紛紛倒閉，要想扭轉這一局勢，提升運營管理水平，保證企業的長遠發展，推進和完善全面預算管理體系，轉變預算管理觀念則顯得尤為重要。通過以G公司為例，分析G公司持續推進全面預算管理的影響，以期為我國煤炭企業推進全面預算管理，構建信息化全面預算管理平臺，在嚴峻的市場行情下絕地求生打贏這場“攻堅戰”提供一定的借鑒意義。

關鍵詞：煤炭企業;全面預算;研究

一、引言

煤炭企業作為我國的傳統產業，在經歷了“黃金十年”的繁榮發展期以后，2012年開始，市場陷入低迷、經營舉步維艱，而在此后的幾年里形式依然嚴峻，整個行業面臨需求萎縮，價格下滑，產能過剩等一系列挑戰。

自中共十八大以來，以習近平為核心的黨中央作出經濟發展進入新常態的重大判斷，在新發展理念的指導下，形成以供給側結構改革為主線的政策框架。煤炭行業為突破這一資源型經濟困局，深入貫徹供給側結構改革，隨著“三去一降一補”的穩步推進，使得行業供給端內部結構面臨著巨大調整，如何在精準脫困的同時，保持企業的整體協同和系統穩定則是煤炭企業迫切需要解決的問題。

面對市場的激烈競爭，煤炭企業需從戰略層面的高度出發，及時調整成本管理戰略，轉變思想意識。而在這一過程中有計劃、有步驟的推進全面預算管理，更深程度的促進信息化管理系統和其他業務模式的協同，則是企業深挖內部潛力，加強內部控制，解貧脫困，扭虧為盈，實現效益最大化的重大舉措。

基于此，煤炭企業要想提升整體素質，有效的防范風險，準確把握內外環境，促進企業可持續發展，則對煤炭企業推進全面預算管理的研究就顯得至關重要。本文以G公司為例，從全面預算管理的視角探究其對于企業的影響，以期加深煤炭企業對全面預算管理的認識，為煤炭企業控制成本、提升效益、脫貧攻堅、實現戰略目標提供一定的借鑒意義。

二、全面預算管理概述

全面預算管理制度起初可追溯至英國，后由美國率先應用在企業的生產經營中。隨著社會經濟的發展，在其經歷了面向企業內部—市場—顧客這三個階段后其逐漸成為企業完善內部控制的重要組成部分，處于企業管理的核心位置。著名的管理學教授David Otley認為預算是面向未來，對公司資源配置、業務活動、經營過程等方面進行的規劃。

2004年于增彪、袁光華等提出預算管理在學術研究和實務中需要解決的問題，通過對國內外文獻以及實務發展的分析后，提出中國式預算管理體系框架[1]。2005年王鑫等從預算管理組織機構、預算編制、預算執行以及預算考核與分析方面對如何科學的建立全面預算管理機制進行了探究[2]。2005年何瑛對全面預算管理框架進行了動態和靜態的描述，闡述了其主要功能[3]。2010年谷增軍認為有效規避全面預算管理循環中的風險，有助于提高預算管理質量[4]。2013年辛歆提出借助信息化平臺對企業成功實施全面預算管理的必要性和重要性[5]。2016年危磊探討了企業基于精細化預算管理構建內控體系的策略問題[6]。

全面預算管理是從企業的戰略目標出發，將企業的人力資源、財務資源和市場資源進行高效整合的管理控制方法。全面預算管理將企業在生產經營中的主要問題通過交互式的溝通融合于一個系統之中。它屬于現代化的一種經濟管理活動，是市場經濟的產物，有著平衡組織動態、全員參與控制、作業高度協同的特點，采用系統化管理，動態和靜態相結合方式提升企業績效。全面預算管理強調投資回報，通過預算編制、分配、執行及考評企業內部的各項資源，使預算管理效果最大化。通過預算審核、調整、評估和激勵等一系列措施，借助相關的信息化平臺，優化企業資源配置，充分對接運營規劃與任務，約束各部門的預算行為，全面提高企業的管控水平，進而推動企業價值穩步增加。

三、案例分析

（一）案例簡介

G公司是一個集煤炭開采、洗選加工和發供電，兼具物流、醫療、小額貸款等產業為一體的國有獨資公司。同時擁有自主知識產權，以及較高的煤機研發制造水平。

2012年在煤炭行業陷入“斷崖式”的下跌期以后，G公司為抵御行業“寒冬”，救亡圖存，2013年召開全面預算管理工作推進會，要求通過2-3年時間，穩步推進并完善G公司全面預算管理體系，利用信息網絡技術， 構建信息化全面預算管理平臺。為保證這一管理系統按計劃成功啟動，G公司發布了相關的執行計劃通知。根據組織結構成立“全面預算管理委員會”作為企業日常運行的決策機構，下設多個全面預算管理工作組，分片監督下屬單位的工作。同時制定“預算編制、預算執行、預算控制、預算分析、預算考核”等配套推進實施辦法。2015年初信息化預算管理工作的上線實施順利完成，2015年底G公司出臺《全面預算管理辦法》，在不斷推進全面預算管理的過程中，該公司強化內部控制，提高調控能力和組織能力，降本降費，積極應對嚴峻的市場形勢，逐漸扭虧止滑，經營狀況持續改善，為G公司戰略目標的實現提供保證

（二）推行全面預算管理對G公司的影響分析

1. 優勢

（1）較高規格的全面預算管理機構

公司全面預算實行四級次預算管理，即公司——二級單位——各二級單位所屬科、車間——班組、崗位、個人。公司為一級預算單位，對董事會負責，制定預算總目標、總方針，組織、規劃、監控、考核所屬二級單位預算，協調預算沖突，下達預算指標。公司二級和三級預算單位，負責本級業務財務預算的編制、上報、傳遞，明確流程和分工，對公司審議批準的預算目標和考核指標進行細化分解，壓實責任、注重實效，實施多層級全過程控制、剛性約束，推動各環節協調有效發展。

G公司設立以公司為一級預算單位的較高規格的預算管理機構體現了該公司對全面預算有著深刻的認識，各級人員權責分明，各司其職，有助于各部門相互協調，推動預算工作按時完成。

（2）細化分解，剛性落實預算目標

G公司充分利用預算管理信息化平臺，采用“一工程一預算”的精準控制方案，將成本項目化、費用部門化。

該公司2017年初將企業整體目標任務細化分解下達各單位產量、進尺、材料、電費、生產性“六費”、非生產性“六費”、工資、增收節支、利潤、現金流等14大項、80小項預算指標，并將其層層落實到班組和個人，突出預算剛性和責任落實。例如G物流分公司建立了五大預算體系，根據責任主體不同，將目標層層分解至各部門;各部門在年度預算的基礎上對目標任務進一步細化分解，依據實際情況依次落實到季度和月度，并與職工薪酬掛鉤，也正是做到了剛性落實，細化考核，才促成了增收節支和生產性“六費”目標的完成

G公司不斷完善全面預算系統功能，克服了各種困難和挑戰，堅持“全組織、全業務、全過程、全覆蓋”和“無預算不開支、超預算被問責”的原則，以全面預算管理為驅動，完善內部控制機制，嚴格指標下達考核，實現了指標到人，按項考核，兌現考核。全面預算管理工作取得了成效，結束了公司近兩年持續虧損的局面，實現了扭虧為盈，使其與企業的戰略發展相適應，夯基固本、為推動可持續發展奠定了基礎。

（3）注重業績考核評價和激勵，獎懲分明，調動全員參與的積極性

G公司要求全體干部職工及時行動，一個都不能少，認真參與、為推動全面預算管理工作的順利進行增添信心。員工及時更新相關業務知識，充分認識全面預算管理對企業與自身的重要意義，科學編制全面預算，高效嚴格的執行全面預算管理，最終不斷提高企業經濟效益。例如子公司建立了橫向到邊、縱向到底的激勵獎罰機制，對層層落實的預算執行結果嚴格進行考核，并將結果予以通報，最終將其直接體現在員工的月薪中。

其次對于實施預算過程中存在的問題，在年度審計中要詳細披露，根據實際的業務情況，提出審計意見和建議，作為預算考核獎懲的依據。

堅持預算管理全覆蓋，杜絕材料浪費，獎懲張弛有度，激發了全員參與預算管理的熱情，為持續推進全面預算夯實“群眾”基礎。

（4）深挖內部潛力，降成本，縮開支

G公司在推進預算管理過程中深入挖掘內部潛力，繼續發揚艱苦奮斗的精神，降低成本費用，緊縮一切非生產性開支，進一步壓縮“六費”支出，為G樹立良好風氣，創造穩定的發展環境提供了保證。

2015—2016年，G公司材料成本與預算相比分別下降51%、6.2%，同比下降59%，33%;電力成本分別比預算下降37%，1.5%，同比下降35%，4%;人工成本、生產性“六費”、非生產性“六費”以及其他可控費用與預算相比也有不同程度的下降。

2017年非生產性“六費”比預算下降475萬元，減幅21%。

以上數據體現出了G公司有效推動全面預算管理的實施，在一定程度上實現了節支降耗、降本增效，成功扭轉了企業被動的局面。因此企業管理者不能僅局限于傳統的成本管控模式，應從不同領域、更深層次的角度創新思維模式，加大力度進行成本控制。要從治理模式中降成本，從生產和非生產過程中降成本，從資金流中降成本，從技術創新中降成本。

2. 不足

雖然推進全面預算管理在企業夯實根基、降本提效，激發企業活力，集團規劃戰略實施等方面發揮了重大的作用，但是G公司在推進全面預算管理中也存在一些不足，需要在企業發展過程中不斷加以完善。

（1）指標預算體系不夠健全

G公司的全面預算管理制度雖然明確了各預算執行單位需編制的主要內容，但預算指標體系尚未完善，不夠健全。作為全面預算管理的重中之重，建立科學、完善的預算指標體系有助于預算工作的精細化、標準化和科學化，有利于企業的長遠健康發展。缺乏科學和完善的預算指標體系可能導致全面預算管理難以持續推進，無法實現公司發展戰略和經營目標，無法促進有效的績效考評。

（2）系統集成優化任重道遠

雖然G公司搭建的預算管理系統在企業提質增效的過程中起著全方位的支撐作用，但是推進全面預算管理是一項長期的系統性工程，要想成功應對瞬息萬變的市場行情，解決企業復雜的業務，還需在實踐中探索，積累經驗，各業務單元還需長時間的磨合，以此來不斷地優化完善系統。

隨著2017年煤炭市場逐步回暖，G公司效益有所提升，但是在煤炭產銷實現增長的同時人工成本增長過快，因此在對于工資分配結構的全面預算管理方面應該警醒。從微觀層面來看，G公司在未來還需在生產組織、用電管理、“六費”管控、工作執行、獎懲考核等方面工作下足功夫，對預算執行情況全面分析，找到工作的短板，合理糾正預算的偏差，扎實推進全面預算管理，強基固本，苦練內功，不斷探索企業改革創新模式，確保企業在新一輪競爭中發展更好，走得更遠。

四、煤炭企業推行全面預算管理的啟示

推進全面預算管理工作是企業完善內控體系的重大舉措，是完成戰略目標的必然選擇，是企業應對行業“嚴冬”的迫切需要，是企業長遠發展的根本保障。雖然很多企業已經提出了全面預算管理的模式，但缺乏規范性，在落實時行動遲緩，沒有有效發揮其作用。全面預算管理的認識不足，忽略了全員參與，導致沒有奠定一個良好的群眾基礎。因此本文在對G公司案例分析的基礎上，以期能夠對煤炭企業推進全面預算管理有所啟發。

（一）健全預算指標體系，推動預算工作的精細化，標準化，科學化

煤炭企業應從戰略目標出發，根據自身的經營規模和業務特點，具體問題具體分析。近年來隨著煤炭資源大規模的開采，以及環境問題的凸顯，國家對于治理資源方面越發重視，由于制定的預算管理過于粗略，不夠細化，導致預算工作形同虛設。因此應設立并健全預算指標體系，加強企業對業務活動的控制，與此同時細化分解預算目標和考核指標，推動預算工作的精細化，標準化和科學化，以便更好地驅動業務和組織活動。

企業可以從三個維度細化分解預算。第一，將指標橫向分解到部門，有助于各部門協同工作，提高效率;第二，將指標縱向分解到基層、個人，做到用指標傳遞任務，明確各方責任，剛性落實預算任務;第三，對指標進行時間分解，即年度預算指標分解細化為季度預算和月度預算。通過對預算進行分階段控制，提升企業的應變能力，有助于充分調度和分配企業資源。有條件的煤炭企業可以采用人工智能將年度預算指標分解到天預算，實施精細化管理，實時監控預算執行情況，有助于提高預算分析效率和能力。

通過這三個維度細化指標，使其落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成了“三維一體”全方位、全覆蓋的預算執行責任體系，有效的推動了企業的健康發展。

（二）推動煤炭企業管理轉型，由“粗放型”管理轉為“精細化”管理

近年來，煤炭行業為謀求長遠健康發展，實行供給側結構改革，大力推進去產能、減量化生產，市場供需轉入偏緊弱平衡狀態，推動了煤炭企業進一步兼并重組轉型，因此積極推進全面預算管理工作有助于加快“僵尸企業”的處置，促使企業的管理由粗放型轉變為精細化發展。以預算指標為導向，配套材料、電力成本、人工、生產、銷售等具體實施辦法，提升預算管理的針對性，進一步強化生產成本意識。加強對于全面預算必要性的宣傳，轉變觀念，建立健全相關內部控制制度，提高材料管理使用水平。通過預算管理對成本材料費用達到有效的控制，加強全面預算在編制、審核及執行方面的管理，以此嚴格控制成本，降本降費，推動節約型發展，增強行業活力。

煤炭企業還應加強業務預算、資本預算與財務預算三者間的聯系，保證建立制度的全面性，使各個環節有指導可依，提高資源管理的效率。

（三）寬領域、多層次、新視角推進全面預算管理工作，創新預算管理模式

煤炭企業應以全新的視角，拓寬預算的管理范圍，將預算活動滲透至不同的運營行為中，推動全面預算管理工作實施，可以將成本項目化、費用部門化，成本與生產相聯系。根據預算的類型實行歸口管理，責任落實到下屬層級，減少非合理費用合理化的情況，增強全員預算管理意識。

其次在當前大數據、云計算等背景下煤炭企業不應局限于傳統的預算管理模式，應積極搭建并不斷升級全面預算管理信息化平臺，即在推進預算管理的過程中有效的將其與云計算相結合，充分利用大數據，實現財務信息的共享，有助于企業科學合理的實現預算數據的編制，下達和分析。借助信息化的預算系統，提升數據的傳遞、收集和差異分析的效率。加強對企業各部門的預算控制，最終提升企業的管理效率，實現業財融合，改善其經濟效益。

（四）推進全面預算管理的全過程、全覆蓋、全參與

煤炭企業需正確認識理解全面預算的內涵和作用，轉變預算管理觀念，將全面預算置于企業運營管理的全過程。將預算編制、預算執行、預算調整、績效考評和分析全部納入預算管理，發揮預算管理的激勵約束作用。堅持預算橫向到部門，縱向到個人全員參與。明確劃分崗位之間的界限，責任到人，讓嚴格考核，嚴格懲獎成為管理新常態。不斷提升企業員工的認同感，調動員工參與預算的積極性和主動性。

企業要加強各部門之間的溝通與配合，堅持全過程、全覆蓋、全參與，為實現成本預警、動態跟蹤，順利推進全面預算工作提供保障。

五、結語

綜上所述，企業要想在嚴峻的市場行情里絕地反擊，應當把推進全面預算管理作為脫困轉型的突破口，充分發揮其引領作用，以此增強經濟運行的有效性，降本增效，提高資源配置的合理性，降低企業長期財務風險，最終實現向管理要效益，向成本要效益的深刻變革。同時全面預算的持續推進是一項長期工程，它對企業的管理體制、業務模式、財務管理水平、資源的利用效率、財務人員業務水平都提出了更高的要求。因此本文以期為煤炭企業通過推進全面預算管理，平穩“渡冬”提供一定的幫助，最終促使煤炭企業脫貧脫困，實現可持續發展。

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