關于國際電力EPC工程采購管理的幾點思考

孔德彬

摘要：雖然中國企業海外承包項目增多，營業收入持續增加，但凈利潤卻不高，究其原因，很多承包商“采購（ Procurement）”環節重視不夠、管理水平不高導致采購成本高、物流不及時、質量有缺陷等而影響施工進度。因此，我們有必要對采購管理環節進行細致分析，并提出相關建議。

關鍵詞：國際工程：EPC;采購管理：物流管理

中國企業在EPC采購管理方面的經驗較少，建立良好的采購體系有助于在降低成本的同時提升項目盈利，有利于企業持續擴大海外市場份額。

一、國際物資采購特點

首先，電力工程國際采購具有標準不統一、產品專業性強等特點，如各國設備技術標準不一，建設標準不一，同一產品在多個國際項目中無法統一集中采購。其次，EPC工程施工進度一般滯后于施工計劃，施工周期較長，資源價格上漲風險較大，主機設備市場處于寡頭壟斷。最后，國際工程采購來源地廣，具有全球采購特點，包括屬地、國內與國際三個采購來源。

二、采購計劃編制

（一）市場因素

在國際EPC工程中，采購成本占比可以高達項目總成本40% - 60%，且E（設計）、P（采購）、C（施工）三者相輔相成、互相影響：所以應從投標階段開始介入，深入了解項目所需采購的設備材料，大到主機設備、鋼材、水泥等，小到五金器具、均要進行實地調查，從而對當地市場供應情況、價格水平、質量情況、生產提前期等市場因素有一個明確認識，形成市場調查報告，作為采購計劃編制依據。對于供貨周期長的主機設備或業主指定品牌設備，需提前與供應商建立商務聯系，以縮短后期招標和澄清所需時間。特別是Siemens、GE、MHI等國際品牌，其供貨時間會更長，因此應提前與生產廠家溝通，確定中標人后，立即安排預付款，使廠家盡早安排生產。

（二）匹配施工進度

工程項目采購是一個復雜的系統工程，其目標就是按時、適地、保質足量以及安裝調試培訓指導等，按時移交給施工部門，因此采購計劃要在項目大綱、施工網絡進度計劃、資金到位計劃、需用計劃、成本計劃、業主款項支付計劃等基礎上綜合考慮。

三、招標管理

（一）加強與設計溝通提高MR準確性

在EPC工程中，“E”作為先行工作，起著項目引領作用，并貫穿項目施工全過程，在EPC工程中，招標文件的技術文件主要為MR（ Material Requirement），該文件由設計部門出具，為減少招標過程中的技術澄清次數和施工中的爭議扯皮，采購部要重視與設計部的溝通和配合工作，提高MR編制準確性。

在項目初期，采購部要密切跟蹤大宗物資、定制設備、生產周期長的設備的技術文件編制進度和業主審批情況，一方面熟悉設計進展，為準備招標短名單做準備：另一方面根據市場情況向其提供配合或建議。

（二）科學選擇招標方式

公開招標適合于各種物資的招標，但由于競標人員數量較多、采購時間長、手續復雜使得招標風險也較高。邀請招標屬于有限競爭招標，通常向一些特定廠商邀請競標，雖然不能保證競爭的充分性，但由于工程設備材料很多屬于非標形式，對這類物資適合采用邀請招標。詢價也是當前工程采購中經常采用的形式，對每個供應商要求其進行報價，且不允許其改變報價，該模式非常適合市場貨源充足、技術標準統一、市場比較成熟的產品采購，現場零星物資采購通常采用詢價。單一來源采購往往只和一家供貨商建立采購關系，這主要受制于產品專利限制或業主指定廠家，這會給后期合同談判和履約帶來不利影響。

在熟知不同招標方式的特點后，我們在正式招標前根據設備材料的市場供應情況、供應商多少、是否定制來確定招標組織形式，從而使各投標人充分競爭。

四、供應商關系管理

（一）擇優發展戰略合作關系

由于EPC項目在國外，人員流動性大，工作持續性差。所以在采購過程中，采購人員往往只為了完成項目采購工作與供應商維持買賣關系，供應商也認為項目完成了，合作也就終止了，故雙方均帶有短期合作思維。這不利于公司在EPC市場的長遠發展，也不利于新項目招標采購的開展。我們要從公司戰略發展和提升采購管理水平的角度出發，將優質供應商納入戰略關系層面，簽署戰略合作協議。一方面可以形成聯合優勢，共降成本：另一方面，在業主指定供應商名單而不能形成有效競爭時，有回旋的余地。

（二）定期測評動態管理

測評人員應由項目直接管理人員如采購、施工和財務人員等參與，以反映供應商的履約狀態。在定期測評的基礎上，根據測評結果，對供應商進行動態調整，不合格的予以降級、淘汰，合格的予以準入：這樣不僅提升了供應商數量和質量，還可以保證供應商資源的穩定，同時可以打破供應商圍標和陪標的可能。

（三）分類分級管理

由于工程項目的業主不同，其所要求的工程質量也不盡相同，為了應對工程市場中不同業主的需求，供應商分類分級管理很有必要.根據供應商知名度、動態測評結果、成本管控能力、技術質量水平等因素進行劃分，以應對不同業主的預算要求。

五、提升物流管理水平按時交付貨物

（一）誰采購、誰催交

由于當地供應商生產效率不高，宗教假日較多，導致其實際生產進度往往滯后于簽署合同時提交的生產計劃。為此，建議采用“誰采購、誰催交”的原則，由采購人員擔任催交工作。

催交包括文件催交、第三方檢驗公司與供應商的協調、生產狀態跟蹤等;由于采購人員熟悉采購合同，對供應商有較深入的了解，同時以采購人員的身份去廠內催交，可以使供應商對催交的貨物更加重視。在設備見證點和停止點等監測點上，采購人員應提前駐廠，確保供應商提前安排試驗準備工作，保證生產進度按時進行。

（二）選用業績優秀的物流分包商

電廠設備種類繁多、數量較大，且存在很多超長、超高、超寬的不規則設備，如鋼結構、受熱面、高中壓外缸、汽包等：所以物流運輸難度較大，如果物流分包商能力差，不僅影響工程施工，還會增加物流費用：為此，我們在進行物流分包招標時，要考慮信譽高、業績好的公司，同時為降低成本，避免艙位緊張而被“甩貨”最好與船運公司或具有船運背景的公司簽約，如山東電建公司在印度4X135MWBALCO燃煤火電項目物流招標中，通過各方面評審，最終與中國遠洋物流有限公司簽訂項目工程物流合同，采用“車板交貨”交付模式，包括集港清關、海運運輸、印度港口清關通關、內陸運輸（約2000KM）的服務內容。

（三）認真制訂物流發運計劃明確包裝要求

“兵馬未動，糧草先行”，為保證施工進度，項目部應提前協調各部門編制物流發運計劃，特別是關鍵線路上的設備材料要時時監控其物流狀態，避免最后不得不采用空運的窘境。同時為降低貨物破損率，應對貨物的內外包裝有明確要求，以防止供應商為省成本而降低包裝質量。

（四）物流單據的歸檔

物流管理過程中，單據類型多、數量多、來源廣，從生產廠家、物流分包商、海關、市政道路部門等，均會簽發不同類型單據，如隨機文件、裝運單據、清關報檢單、超大件內陸運輸許可等。這些單據不僅是向業主請款的文件資料，還是施工機械和試驗設備再次運回國內的依據，也是索賠的重要證據，所以應加強物流單據歸集整理，設置專人專崗，及時歸檔，以避免文檔資料丟失。

六、結語

為了提升項目盈利水平和擴大市場份額，企業必須重視對采購人員綜合素養的提升和加強工程物資采購管理，使其給企業帶來更高的效益，從而確保國際工程設備物資采購工作的高效開展。

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