下屬默契和主管綜合評價的關系：建言的中介作用和個人權力距離導向的調節作用

周馨 鄭興山

摘 要： 默契作為一個新近提出的概念，學術界的研究還十分匱乏。對默契與主管綜合評價之間的關系和影響機制進行了探究。對下屬默契、主管綜合評價、建言、權力距離導向等概念進行了理論回顧，并根據默契對主管綜合評價影響的可能機制提出了下屬默契正向預測主管的綜合評價，建言是下屬默契與主管綜合評價之間的中介變量，權力距離正向調節下屬默契對建言的影響。隨后，指出了未來的研究方向。

關鍵詞： 默契;綜合評價;建言;權力距離導向

中圖分類號： C 93 ? 文獻標志碼： A

Abstract： As a newly proposed concept， the research of academic is still very scarce. This paper explores the relationship and influence mechanism between subordinate′ moqi and supervisor's overall management evaluation. This paper reviews the concepts of subordinate′ moqi， supervisor's overall management evaluation， voice， and power distance orientation， and proposes five hypotheses based on the possible influence mechanism. Voice is a mediator variable between subordinate′ moqi and supervisor′s overall management evaluation， and power distance positively adjusts the relationship of subordinate′ moqi and voice. Then， this paper has conclusions and points out the direction of future research.

Key words： moqi; overall management evaluation; voice; power distance

1 理論背景和假設

1.1 默契與建言

Zheng等（2017）集中于上下級關系中以下屬默契為中心的視角，認為默契反映了雙方的一種狀態，即一方暗示某事，另一方可以含蓄地感覺和理解，強調下屬對主管工作相關的期望、要求、計劃和想法的不經言傳的理解和領悟。這種狀態是上下級關系的一種表現。陳文平、段錦云、田曉明（2013）指出親密的上下級關系可以促進員工表達對組織有益的想法，基于互惠原則，員工對主管的信任感和主管對員工的寬容，讓員工感到建言的風險較小。而低質量的上下級關系很難獲得領導的工作支持和認可，使得員工建言行為較少。因此，默契作為上下級關系的高質量表現，可以通過與主管達到契合狀態來獲得主管的信任和支持，從而促進下屬的建言行為。研究認為三個心理學前因變量（心理安全感、組織變革責任感和基于組織的自尊感）與促進性建言和抑制性建言之間具有正向關系（Liang， Farh， &Farh， 2012）。在中國的組織情境中，高質量的上下級關系會為員工營造心理安全感，減少下屬對建言的顧慮。下屬默契作為高質量的上下級關系，通過達到上級期望，獲得上級的認可和支持，產生心理安全感，從而促進建言行為。下屬與主管有著高質量的關系，會得到主管的高度評價并能夠參與重要活動，甚至參與群體決策（Rousseau， Sitkin &Burt， 1998），比如提出建言行為來參與決策。下屬默契是一個動態的過程，需要下屬主動培養，這種頻繁交流可以讓主管對默契下屬分配更多的關注和資源，并且讓下屬認為自己是被需要和被認可的。主管對于他們的行為感到認可和支持，因此下屬更愿意去發表建言，從而對建言行為產生積極的影響。于是，我們假設：

H1：下屬默契正向影響建言行為。

1.2 默契與綜合評價

Campbell（1999）定義工作績效是對角色行為的評價，是包括知識、技巧、能力和動機在內的正式員工責任行為。Fletcher（2001）指出績效評價是直接領導對每一個下屬的表現進行評價的基本過程。在高質量的上下級關系中，上下級之間的信任感強，主管會對下屬給予較多回報，包括工具性的資源回報（如任務安排、晉升機會、績效考評、獎金分配、工作支持等）與情感性的資源回報（如接納、信任、鼓勵、認可、友善、關懷、寬容等）（Farh， Tsui， Xin & Cheng， 1998; 汪林、儲小平、黃嘉欣、陳戈， 2010; 王忠軍、龍立榮、劉麗丹， 2011）。因此，下級培養與主管的默契，創造高質量的上下級關系，可以獲得主管對工作成果的更多認可，從而給予更高的綜合評價。Zheng等（2017）證明了默契與任務績效之間的正向關系，默契讓下屬可以快速理解主管不言而喻的期望和目標，從而讓下屬對工作的要求和期望有更深刻的理解。下屬默契也可以讓下屬在工作和工作之外的表現更為突出，作為回報，主管也會給予下屬更高的獎勵推薦（Zheng et al.， 2017）。

在中國組織中，通常是人治而非法治，組織決策和資源分配深受領導個人喜好的影響（Liu & Wang， 2011）。與主管的默契可以讓下屬在行為、觀點、態度等方面與主管保持一致，員工可以通過隱含的信息去理解主管的意圖和想法，從而達到主管所期望的目標，受到主管的關注和認可。因此，我們假設：

H2：下屬默契正向影響主管對員工的綜合評價。

1.3 建言和綜合評價

建言行為指的是工作或組織相關投入的溝通，暗示了做一些不同事情的機會或是終止或改變現存問題的需要（Morrison， 2011）。Liang 和Farh（2012）進一步提出了兩維度的建言行為：促進性建言行為和抑制性建言行為。第一類建言行為包含為提高企業效率而提出新觀點和新方法;第二類建言行為包括提出組織中阻礙效率的問題的建議行為。

組織公民行為已經被證實和主管對下屬的綜合評價有關，至少和基本工作績效同等重要（Bachrach， Wang， Bendoly， &Zhang， 2007）。而實證研究表明在美國員工之間，組織公民行為和正式的績效評價相關（Podsakoff， MacKenzie， Paine &Bachrach， 2000）。建言作為一種挑戰組織現狀或試圖積極提高組織變化的行為（Whiting， Podsakoff &Pierce， 2008），也是組織行為的一種表現方式。Whiting（2008）發現建言與整體評估之間有著正向的關系。Ng和Feldman（2012）研究證實員工的建言行為和工作績效之間正相關。建議行為（氣氛）對組織的整體績效，以及個體創新性績效有著積極的影響（梁建、唐京， 2009）。LePine和Van Dyne（1998）報告說建言行為在三個層次上（主管、同事、自我）與績效評價等級之間顯著相關。

高質量的上下級關系讓員工有更多的心理安全感，從而促進其建言水平。在當今動態的工作環境下，建言行為有利于促進變革的方式和適應度。其次，員工向管理者就如何提升組織的效力和效率提出或提供有價值的建議和意見，可以幫助管理者取得成功。基于互惠原則，主管通過給予高績效評價來回報員工的建言行為。最后，管理者認為相比那些不表達意見的員工來說，為提高組織效率提出建言的員工更關注組織成功（Whiting et al.， 2008）。因此，管理者對于提出建言行為的員工評價更高。所以，我們假設：

H3：員工的總體建言行為在默契和主管綜合評價中起到了中介作用，具體而言：相比低默契的員工，高默契的員工有更多的建言行為，從而有更高的綜合評價。

1.4 權力距離的調節作用

Hofstede等（2001）定義權力距離表示個體接受社會和組織中權力分配不平等的程度。Oyserman（2006）對權力距離的定義指社會對存在的權力、財富以及聲望方面的不公平分配的接受和認為不可避免的程度。Zhang、Winterich和Mittal（2010）認為權力距離是指在特定的文化情境下，個體對權力分配不公平的預期以及能接受的程度。

高權力距離導向的人被認為傾向于表現出外部控制源的特點，即認為自己的決策和生活均被外界所控制（Aldag & Jackson，1984），從而在面對權勢時會產生一種無力感（Nicol， 2007）。所以在評估建言行為的風險時，會更加關注外界環境，特別是建言對象，即主管（梁建， 2014）。與主管的默契狀態可以在一定程度上提升他們對建言行為的責任感和安全感，他們認為這一建言是能夠被主管所接受和認可的，從而促進個體的建言行為。相對的是，梁建（2014）指出，低權力距離導向的員工更加相信自己的能力，會低估建言行為所帶來的風險，他們相信自己的建言能夠得到主管的關注;低權力距離導向的員工對于地位的感知不敏感，遵從權威的觀念較低，從而感受到的責任感更強，愿意積極表達建言。此外，低權力距離取向的員工較少考慮建言行為對人際關系的消極影響，從而隨時關注組織問題和改進方式（周浩、龍立榮， 2012）。

所以，高質量的上下級關系更能誘發高權力距離導向員工的建言行為，即默契對員工建言行為的正向作用對于高權利距離導向下屬的效果要優于對低權力距離導向下屬的效果。因此，我們假設：

H4：權力距離導向正向調節下屬默契和建言之間的關系，當權力距離導向更高而不是更低的時候，關系更為正向。

整合前四個假設，我們進一步提出：

H5：個人權力距離導向正向調節建言行為在下屬默契與主管綜合評價之間的間接效應。個人權力距離導向越高，建言行為的間接效應越強。

2 研究方法

2.1 研究歸納

本文結合前人的研究，具體分析了下屬默契、員工的建言行為、個人權力距離導向、主管對員工的綜合評價這些相關要素之間的內在關系。在此基礎上，探討了下屬默契對主管綜合評價的影響機制，并提出了上述五個假設。

2.2 對象和程序

數據來自250個員工和45名主管，包括在中國東部地區的咨詢、建筑業、金融業、制造業，貿易業等22家公司。調查中，我們請下屬填寫與上級的默契程度，請主管對直接下屬的綜合評價進行打分。下級、上級單獨打分，打分結束后由我們指定的企業工作人員對填好的問卷用信封進行密封，然后直接交到研究人員手中進行數據處理。我們收到了212份返回配對樣本。之后，我們對數據進行了整理，剔除一些無效數據后，我們得到192份有效數據，回收率為90.57%。在所有的有效樣本中，男性占68.1%，年齡大于30歲的員工占46.2%。從受教育程度上來看，本科及以上的員工占66.3%。任職時長的平均值為49.72個月（SD = 46.08個月），與上級共事年限的平均值為32.9個月（SD = 33.23個月）。

2.3 研究工具

本研究量表采用李克特7點計分法， 其中“1”表示“很不同意”，“7”表示“很同意”。

下屬默契的量表：本研究采用Zheng等（2017）開發的量表進行研究，包括“無需多言我就能了解我的主管對工作的要求”“無需多言我就能了解我的主管的行事風格”等。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.769。

建言行為的量表：本研究釆用Liang和Farh（2012）開發的量表開展研究，包括“當單位內的工作出問題時，敢于指出，不怕得罪人” “積極地提出了會使單位受益的新方案”。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.952。

綜合評價的量表：MacKenzie、Podsakoff和Paine（1999）開發了管理者對員工的整體評價量表，該量表共三個測量項目，包括“整體而言，這位員工十分出色”“他完成工作的方式，正是我想看到的”等。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.908。

個人權力距離：本研究采用由Dorfman和Howell 在1988年開發的單維度量表，包括“管理者作決策時，通常不必征求下屬的意見”“與下屬打交道時，主管需要經常運用他的職權來要求下屬服從命令”等。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.865。

本研究采用的是α系數作為信度指標，即分析量表的同質性系數。總體來看，所有量表的信度系數都在0.7以上，表明本研究的內部一致性較高、信度較好。

控制變量：以被試的人口學信息作為控制變量，包括性別、年齡、行業、受教育程度、任職年限、與上級共事的年限。

本研究采用AMOS考察下屬默契、建言行為、主管綜合評價和個人權力距離導向間的區分效度。結果顯示理論假設的模型中包括的4個變量模型擬合度最好。比如，4個變量的模型擬（χ2 = 383， df = 291， χ2/df = 1.316， RMSEA = 0.04， CFI = 0.97， IFI = 0.97， NFI = 0.90），說明本研究包含的四個變量存在差異，代表著四個不同的構念。

3 數據分析與結果

3.1 描述性統計分析

本研究中，下屬默契與建言行為（r = 0.22， p < 0.01）、綜合評價（r = .179， p < 0.01）均呈顯著正相關，下屬的建言行為與主管綜合評價也呈顯著正相關（r = .535， p < 0.01）。

3.2 假設檢驗

本研究采用SPSS中混合模型的回歸分析進行假設檢驗。模型1顯示，下屬默契對建言行為具有顯著的正向作用（β = 0.17， p < 0.05），支持了假設一。模型3顯示，下屬默契對主管綜合評價正向影響顯著（β = 0.15， p < 0.05），支持了假設二。模型4顯示，下屬的建言行為也會正向預測主管的綜合評價（β = 0.49， p < 0.001），此時下屬默契對主管綜合評價的正向影響不再顯著。因此，建言行為中介了下屬默契與主管綜合評價之間的關系，支持了假設三。進一步，模型 2顯示下屬默契和個人權力距離導向的交互項顯著影響建言行為，（β = 0.20， p < 0.05），假設四得到支持。根據有調節的中介檢驗方法（Muller， Judd &Yzerbyt， 2005），首先檢測下屬默契和個人權力距離導向對綜合評價的交互影響（模型5顯示，β = 0.22， p < 0.001），其次檢驗加入建言行為之后，模型6中下屬默契和個人權利距離導向對綜合評價的交互作用顯著降低（β = 0.13， p < 0.05），當個人權力距離導向高的時候，建言行為的間接效應更為明顯，假設五得到支持。

圖1為下屬默契和個人權力距離導向對建言行為的調節效應。簡單斜率分析發現，當個人權力距離導向較高時，下屬默契會促進建言行為的提出（β = 0.39），而個人權力距離導向較低時，這種正向關系并不顯著（β = -0.02）。

4 研究結論與展望

4.1 結果分析和理論意義

首先，回顧下屬默契的相關文獻，Zheng等（2017）提出了下屬的反饋行為對下屬默契有著積極的促進作用，并對下屬默契可能的結果變量進行了研究。王嵐、葉茂林、陳宇帥、王震等（2018）進一步研究了下屬默契的前因變量，提出上司地位知覺與下屬默契之間的關系。本研究豐富了下屬默契結果變量的研究。研究發現，在高默契下，下屬和主管有著高質量的上下級關系，這對下屬的建言行為和綜合評價有著正向的促進作用。

其次，本研究發現建言行為在下屬默契與主管綜合評價之間起中介作用。根據主動性動機模型，當目標形成后，會激發個體在未來通過采取相應的行為來努力實現目標（Parker， Bindl &Strauss， 2010）。員工想要獲得高的綜合評價，就必須在工作中有所表現。因此，下屬需要與主管建立高質量的上下級關系，形成良好的默契，并以此來迎合主管的想法，適當進行建言行為，從而逐漸得到主管的認可和肯定，獲得高的綜合評價。本研究結論支持了Zheng等（2017）的結果，即下屬默契對工作績效有著正向影響，并且進一步發現了其中的影響機制。

最后，本研究還發現個人權力距離導向是下屬默契影響建言行為的邊界條件，高個人權力距離導向的下屬對與主管的高默契敏感度更高，從而更能理解和明白主管的想法并進行更多的建言行為。而低個人權力距離導向的下屬可能與主管一直保持平等的關系，不會過度宣揚與主管的地位差異，使得其在工作中一直與主管保持溝通，而無論與主管的默契程度。

4.2 實踐意義

本研究探討了默契與主管對下屬的綜合評價之間的關系，探討了下屬默契程度通過建言行為對主管綜合評價的影響機制。本文的研究結果表明通過提升員工與主管之間的默契，能夠促進員工在行為、觀點和態度上與主管達到一致，從而促進員工的建言行為。此外，上下屬之間的默契可以使主管對下屬產生更多的信任感和親近感，對員工的綜合評價也會起到促進作用，這表明下屬默契能促使員工得到主管更多正面的綜合評價。本文的研究結果告訴我們，對于管理者而言，下屬主動理解上級不言而喻的隱含信息，培養與上級的默契狀態，可以促進主管與員工的高質量親密關系，激勵員工的建言行為，從而對組織和部門產生積極影響，實現共贏。這對于提高組織績效、推動組織變革、促進組織創新具有十分重要的實踐意義。

4.3 研究不足與未來展望

雖然本文通過實證研究證實了下屬默契、建言行為、個人權力距離導向和主管的綜合評價之間的關系，較好地完成了研究目的，但是仍然存在不足，需要在今后的研究中進一步完善和改進，具體如下：

第一，下屬默契作為描述上下級關系的一個雙邊概念（dyadic concept），不僅下屬特征會影響其形成，上級因素也可能對其產生影響，而本研究僅從下屬視角探討了默契的結果對個人綜合評價的影響。其次，下屬默契作為產生于東方文化背景下的構念，其相關研究結論能否推廣到西方文化中，還有待于進一步研究。

第二，對建言行為的測量采取的是主管評價的方式，未來可以采取上級和下屬雙邊評價的方法進行研究。此外，在對建言行為的研究中，本文僅僅收集建言行為的數量，下屬默契對建言行為質量的影響以及建言行為的質量水平對綜合評價的影響卻未涉及，在后期的研究中可以從這一方面進行探討。

第三，本研究雖然從建言行為的兩個維度收集數據，但是卻未進行深入比較分析。促進性建言與抑制性建言因為存在較大差異，其作用機制可能會存在不一致，今后可以進一步探討下屬默契對不同維度建言行為的作用機制。

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