探索財務(wù)管控休系升級　賦能一流能源企業(yè)建設(shè)

摘要：本文著眼于發(fā)電企業(yè)集團在新的發(fā)展階段為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的需求，充分依托財務(wù)信息化建設(shè)，由傳統(tǒng)的核算型財務(wù)管理模式向集戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)于一體的財務(wù)管控體系轉(zhuǎn)型，從根本上提升企業(yè)總部對所屬各單位經(jīng)濟活動全流程監(jiān)控和快速反應(yīng)能力，為一流能源企業(yè)建設(shè)奠定堅實的管理基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控;體系;企業(yè)建設(shè)

一、建設(shè)背景

國家電投集團重慶電力有限公司（以下簡稱“重慶公司”）前身為中電投重慶分公司，與原重慶遠達環(huán)保股份有限公司采用“兩塊牌子、一套人馬”一體化方式運作，管理中電投集團在重慶區(qū)域資產(chǎn)，業(yè)務(wù)范圍涉及常規(guī)水火電、鋁業(yè)、核電（籌建）等，系統(tǒng)財務(wù)人員按照公司本部、實體單位財務(wù)部門分級次配備，約140余人。2015年，集團公司開展管控一體化優(yōu)化和環(huán)保平臺建設(shè)工作，重慶分公司和遠達環(huán)保分立運作，60余名發(fā)電、鋁業(yè)板塊財務(wù)人員分流到重慶分公司。2016年，重慶分公司實施“分改子”，成為獨立法人實體，陸續(xù)啟動鋁業(yè)、高能耗及環(huán)保關(guān)停低效資產(chǎn)處置，并先后設(shè)立了配售電和新能源運營管理平臺公司，開啟了向清潔能源企業(yè)轉(zhuǎn)型的進程，陸續(xù)核準、開工、儲備風(fēng)電等新能源項目1599MW。

二、建設(shè)思路

（一）理念為本、文化先行

2015年，重慶公司開始探索、研究建設(shè)財務(wù)共享中心，帶著服務(wù)“三位一體”管控體系的需求，深入行業(yè)標桿中興通訊，集團內(nèi)先行者五凌電力、黃河公司交流、研討，會同財務(wù)系統(tǒng)合作企業(yè)遠光公司設(shè)計搭建系統(tǒng)建設(shè)模型，并通過集中培訓(xùn)、知識競賽、論文評比等多種方式同步培育財務(wù)共享理念。重慶公司系統(tǒng)內(nèi)財務(wù)人員，特別是基層單位財務(wù)人員開始思考自己的職業(yè)規(guī)劃和角色定位，并通過專業(yè)提升、崗位輪換、白主學(xué)習(xí)等方式，為自己在醞釀設(shè)計新型財務(wù)管控體系中的角色做準備。

（二）整體規(guī)劃、分步實施

鑒于重慶公司“分改子”后一些企業(yè)歷史遺留問題多、減虧控虧任務(wù)重、財務(wù)隊伍分流大、共享理念培育時間長等實際情況，立項之初，公司采取了“分步走”建設(shè)財務(wù)共享中心的穩(wěn)妥策略。2017年，按照“整體規(guī)劃、分步建設(shè)”的思路，正式啟動了財務(wù)共享中心建設(shè)。結(jié)合企業(yè)實際，首批選取公司本部及新能源、配售電板塊的新能源公司、港橋電力公司、配售電分公司等四個會計核算主體以“手工方式”開啟建設(shè)，2017年8月按時上線，并轉(zhuǎn)入二期建設(shè)，計劃在2019年8月實現(xiàn)剩余9家單位上線運行，搭建完成重慶公司財務(wù)共享整體架構(gòu)。2018年9月，按照集團公司“1+6區(qū)域中心+共享分部”的共享架構(gòu)設(shè)計以及信息化建設(shè)規(guī)劃，重慶公司被選定為集團西南片區(qū)共享中心建設(shè)主體，要求在二期建設(shè)完成后，開啟第三階段建設(shè)任務(wù)，逐步承擔(dān)集團在西南區(qū)域二級單位財務(wù)共享職能。

（三）協(xié)同管理、上下聯(lián)動

1.集中資金管理

共享中心統(tǒng)一銀行賬戶管理，除財務(wù)公司賬戶外，成員單位只保留銀行基本賬戶和專戶（含貸款賬戶）。統(tǒng)一資金結(jié)算管理，成員單位資金收、付款職責(zé)移至共享中心。統(tǒng)一資金內(nèi)部凋配管理，共享中心根據(jù)授權(quán)在公司系統(tǒng)內(nèi)，通過金融機構(gòu)以委貸方式進行資金內(nèi)部余缺調(diào)配。

2.集中會計核算

共享中心統(tǒng)一報賬規(guī)則及流程，成員單位會計核算職責(zé)移至共享中心。統(tǒng)一報表編制及分析，成員單位財務(wù)報表編制及常規(guī)財務(wù)報表分析職責(zé)移至共享中心。統(tǒng)一會計檔案管理，電子檔案主要保存在共享中心，紙質(zhì)原始資料保存在成員單位。

3.人事關(guān)系獨立

共享中心設(shè)在公司本部，獨立于本部職能部門，為本部財務(wù)部直接管理機構(gòu)，財務(wù)部副主任兼任共享中心主任。除共享中心主任外其他人員在公司系統(tǒng)內(nèi)公開招聘，主要由具備一定專業(yè)水平和培養(yǎng)潛力的財務(wù)人員組成，其勞動人事關(guān)系暫保留在各業(yè)務(wù)單位。共享中心實行獨立的薪酬分配考評體系，每年由公司財務(wù)部牽頭考評，考評內(nèi)容主要包括工作能力、業(yè)務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等方面。考評結(jié)果作為繼續(xù)聘用或委派晉升的主要依據(jù)，并建立科學(xué)的人員退出機制。共享中心表現(xiàn)優(yōu)異人員，按照實際情況選拔至本部財務(wù)部或者委派到業(yè)務(wù)單位擔(dān)任財務(wù)管理職務(wù)，保持共享中心運營效率和公司財務(wù)系統(tǒng)持續(xù)性造血功能。

（四）系統(tǒng)融合、高效驅(qū)動

堅持科學(xué)規(guī)劃、成本控制、高效運轉(zhuǎn)的原則，嚴格按照集團公司規(guī)劃、重慶公司管理需求以及企業(yè)先行系統(tǒng)實際進行系統(tǒng)開發(fā)和建設(shè)。為避免重復(fù)性建設(shè)，公司財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)開發(fā)緊跟集團公司總體規(guī)劃，在網(wǎng)絡(luò)報賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等基礎(chǔ)系統(tǒng)開發(fā)適配建設(shè)需求之余，充分考慮系統(tǒng)的擴展性、兼容性和集成性，將保障適用需求的情況下，總體建設(shè)成本控制在集團內(nèi)較好水平。如一期建設(shè)時，在為控制成本未開發(fā)銀企直聯(lián)系統(tǒng)模塊的情況下，“零成本”創(chuàng)新應(yīng)用“超級網(wǎng)銀”，將極大緩解銀行網(wǎng)銀盾極多難題。

三、建設(shè)路徑

（一）職責(zé)界定

公司財務(wù)體系劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)三個維度，職能相應(yīng)匹配到財務(wù)部、財務(wù)共享中心、基層財務(wù)。

戰(zhàn)略財務(wù)負責(zé)貫徹落實集團公司整體財務(wù)戰(zhàn)略，包括預(yù)算管理、綜合計劃管理、核算管理、資金管理、稅務(wù)管理、價格管理、股權(quán)（三會）管理、資產(chǎn)管理、成本管理等職能。

共享財務(wù)負責(zé)成員單位的會計核算、財務(wù)報表、資金結(jié)算等職能，集中處理會計事務(wù)型工作。

業(yè)務(wù)財務(wù)負責(zé)各基層單位財務(wù)管理工作，包括預(yù)算管理、稅務(wù)管理、融資管理、成本管理、前端業(yè)務(wù)審核等職能，充分參與到各單位的經(jīng)營管理。

（二）業(yè)務(wù)流程

按照財務(wù)共享服務(wù)理念，引入任務(wù)派單模式，并對納入財務(wù)共享中心的線上、線下業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了再造。

線上流程方面，業(yè)務(wù)處理引入“任務(wù)池”模式，由系統(tǒng)分配任務(wù)到人，會計核算人員根據(jù)原始單據(jù)影像，進行制證、審核和復(fù)核。不在“任務(wù)池”派單的總賬類業(yè)務(wù)，由會計核算人員直接錄入系統(tǒng)。財務(wù)共享中心出納根據(jù)經(jīng)二級審核后的會計憑證，通過手工操作網(wǎng)銀方式進行付款。

線下流程方面，紙質(zhì)原始單據(jù)由基層單位暫管，定期傳遞到財務(wù)共享中心，與影像資料審核比對后整理、裝訂。一年以內(nèi)紙質(zhì)會計檔案的保管在財務(wù)共享中心，一年以上的移交成員單位管理。

財務(wù)共享中心現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)處理按流程節(jié)點，實施“流水線”作業(yè)，有利于會計信息的標準化、規(guī)范化。

四、建設(shè)成效

（一）降本增效創(chuàng)造價值

1.用人規(guī)模減小，人工成本降低

根據(jù)公司目前火電、水電、新能源及配售電四大主要產(chǎn)業(yè)財務(wù)人員在編情況，結(jié)合集團公司基本管控要求，財務(wù)人員總數(shù)應(yīng)達60人左右，共享中心建成后，財務(wù)人員可控制在52人以內(nèi)（含財務(wù)總監(jiān)），減幅超20%。考慮到公司的不斷發(fā)展壯大，動態(tài)來看，可明顯降低財務(wù)管理人工成本。

2.資金效率提高，資本成本降低

最近一年，公司系統(tǒng)每月平均貨幣資金余額超過5億元。待共享中心全面實施運行后，通過資金管理集中，在系統(tǒng)內(nèi)部余缺凋配，可有效降低資金節(jié)余。經(jīng)測算，貨幣資金平均余額每降低2-3億元，相應(yīng)節(jié)約財務(wù)費用300-500萬元。

（二）管控升級助力轉(zhuǎn)型

1.促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

按照集團公司對財務(wù)“創(chuàng)造價值、服務(wù)戰(zhàn)略、控制風(fēng)險、信息真實”的最新定位，通過共享中心建設(shè)促進重慶公司財務(wù)管理五大轉(zhuǎn)變，即會計核算向價值管理轉(zhuǎn)變、信息反映向決策支持轉(zhuǎn)變、事后監(jiān)督向過程管理轉(zhuǎn)變、財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、“經(jīng)濟效益”為中心向“價值創(chuàng)造”為中心轉(zhuǎn)變。

2.支撐公司快速發(fā)展

通過共享中心集約化運營方式，快速業(yè)務(wù)處理復(fù)制能力，解決新設(shè)分子公司資金、費用報銷等基礎(chǔ)問題，為公司發(fā)展和擴張?zhí)峁┖笈_保障。

五、結(jié)語

蘋果公司原CEO喬布斯曾經(jīng)說過：“每一個革命性產(chǎn)品的到來都將能改變一切。如果在你的職業(yè)生涯中能夠為其中的意見工作過，那將是非常幸運的”。發(fā)電企業(yè)向清潔能源的變革，財務(wù)管理向“價值創(chuàng)造”的變革，我們既是見證者，也是參與者。我們會堅定地做下去，改變自己，創(chuàng)造新時代。

參考文獻：

[1]荊文華，王衡.論企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式及選擇[J].企業(yè)家天地.2011（12）.

作者簡介：

岳慶，國家電投集團重慶電力有限公司，重慶。