企業(yè)績(jī)效考核管理探究

孫立忠 莽芾

【摘? 要】本文就當(dāng)代企業(yè)的績(jī)效考核和管理進(jìn)行制度分析，圍繞績(jī)效的內(nèi)涵及理論，探究績(jī)效考核工作當(dāng)中存在的問(wèn)題，并積極探索完善企業(yè)績(jī)效考核管理體系、提升績(jī)效考核質(zhì)量的新思路和新路徑，為我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核提供借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理;企業(yè)管理;改進(jìn)措施

一、構(gòu)建績(jī)效考核體系的意義

在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，人力資源績(jī)效考核是一個(gè)衡量企業(yè)質(zhì)量和效率的重要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)資源在不同崗位之間的合理匹配加以實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的人力資源管理中，構(gòu)建績(jī)效考核體系對(duì)企業(yè)具有積極的意義。

對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效考核可以準(zhǔn)確地認(rèn)知員工的工作能力，從而實(shí)現(xiàn)崗位和資源的合理、動(dòng)態(tài)的有效分配，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、人資匹配，優(yōu)化晉升通道。

對(duì)個(gè)人而言，績(jī)效考核的結(jié)果可以幫助自己進(jìn)一步認(rèn)清自身的優(yōu)劣勢(shì)，在工作過(guò)程中不斷進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)和趨同，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力和企業(yè)發(fā)展的相輔和相成。

二、存在問(wèn)題

1.溝通不具備有效性

一般情況下，企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果會(huì)予以公示，但往往缺乏和員工對(duì)于結(jié)果背后的過(guò)程、原因的有益探討和有效溝通。人力資源的績(jī)效考核的結(jié)果和得分只是評(píng)判依據(jù)，而企業(yè)如何利用這份結(jié)果去優(yōu)化員工個(gè)人的行為取向和工作方式，才是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體系有效落實(shí)的重要舉措。

2.方法不具備針對(duì)性

目前，主流的績(jī)效管理工具主要有KPI、BSC、OKR等。特別是在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，大部分以KPI為主，但其存在一定的缺陷，如部分指標(biāo)的難以量化、部分崗位不適合等。

例如，對(duì)于技術(shù)相關(guān)崗位的員工和行政、綜合相關(guān)崗位的員工應(yīng)予以區(qū)分，根據(jù)崗位和適配員工的特點(diǎn)，制定針對(duì)性的、專業(yè)性的績(jī)效考核方法和合理的績(jī)效考核方案。然而如今大部分的國(guó)有企業(yè)卻難以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，只是一味地依靠過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)衡量，其顯著的滯后性對(duì)于企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃存在負(fù)面影響，這就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的片面性，進(jìn)一步導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的不一致性，制約了企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展，形成惡性循環(huán)。

3.部門(mén)間缺乏協(xié)調(diào)與合作

企業(yè)當(dāng)中的許多工作涉及到各個(gè)條線、各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同協(xié)作，部門(mén)之間的耦合程度也很大程度決定了企業(yè)整體性運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

在企業(yè)發(fā)展的階段性過(guò)程中，存在因歷史性原因和政治性需要導(dǎo)致的部門(mén)設(shè)置分散，而對(duì)于員工而言，這就會(huì)使得部門(mén)內(nèi)部的員工過(guò)于關(guān)注自己的任務(wù)量和指標(biāo)要求，只關(guān)注自己的績(jī)效考核狀況，對(duì)于部門(mén)乃至企業(yè)的整體工作目標(biāo)和績(jī)效考核情況關(guān)注不足，無(wú)法全面了解企業(yè)的整體性發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于部門(mén)而言，各部門(mén)只了解分解任務(wù)的結(jié)果，而對(duì)于整個(gè)任務(wù)進(jìn)程缺乏必要的了解，也缺乏部門(mén)之間工作的銜接和配合，不利于推動(dòng)企業(yè)整體任務(wù)的推進(jìn)和落實(shí)。

三、改進(jìn)措施

1.科學(xué)設(shè)置適用的績(jī)效指標(biāo)

要讓績(jī)效管理發(fā)揮作用，首先要設(shè)置合理、適用的績(jī)效指標(biāo)，這就需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，并將績(jī)效指標(biāo)根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。

（1）企業(yè)在設(shè)置人力資源的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該突出重點(diǎn)，厘清主次，減少因重點(diǎn)模糊導(dǎo)致的理解問(wèn)題，進(jìn)而降低績(jī)效考核效率。應(yīng)明確總體的戰(zhàn)略性目標(biāo)和具體的細(xì)節(jié)性目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在不同的發(fā)展階段的不同特點(diǎn)，明確工作要點(diǎn)，確定績(jī)效指標(biāo)。

（2）相對(duì)公平的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系需要采取科學(xué)的方法，例如可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之外采用平衡記分卡，從多個(gè)維度完善指標(biāo)體系，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)級(jí)別的維度，對(duì)客戶級(jí)別、內(nèi)部流程級(jí)別、學(xué)習(xí)級(jí)別和成長(zhǎng)級(jí)別也予以相應(yīng)的關(guān)注，對(duì)企業(yè)的模式進(jìn)行全面的綜合績(jī)效考核。通過(guò)運(yùn)用平衡記分卡的補(bǔ)充可以建立相對(duì)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，將廣泛的戰(zhàn)略任務(wù)分解為更具創(chuàng)新性和可操作性的可衡量指標(biāo)，讓國(guó)企突破傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，更具針對(duì)性地匹配不同的員工和不同的崗位，充分契合企業(yè)的目標(biāo)和愿景。

2.加強(qiáng)部門(mén)間交流與溝通

公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)之間的交流與溝通，且溝通需要持續(xù)性的跟進(jìn)和保持。

（1）首先應(yīng)當(dāng)從公司內(nèi)部的員工入手，一方面應(yīng)當(dāng)使得公司內(nèi)部員工充分了解公司的整體性戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠在目標(biāo)的大框架指導(dǎo)之下對(duì)自身的工作內(nèi)容和重點(diǎn)進(jìn)行梳理與安排，另一方面在不同部門(mén)協(xié)同進(jìn)行同一項(xiàng)工作安排時(shí)，應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)和明確各個(gè)部門(mén)對(duì)任務(wù)的交流和溝通，例如在工作前可以先行組織內(nèi)部的員工進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和課題討論，從不同角度考量任務(wù)進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中可能出現(xiàn)的種種問(wèn)題，對(duì)工作的方案進(jìn)行創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的思維開(kāi)拓與創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)員工的交流與合作，也為任務(wù)的順利推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（2）其次應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)部門(mén)之間的工作任務(wù)進(jìn)行合理的分解和規(guī)劃，在工作當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對(duì)部門(mén)的任務(wù)進(jìn)行明確，也應(yīng)當(dāng)被通知與本部門(mén)工作有銜接的其他部門(mén)工作任務(wù)，使得各部門(mén)充分了解整個(gè)任務(wù)鏈條及自己在鏈條中所處的位置。

（3）可以通過(guò)組織非工作范疇內(nèi)的活動(dòng)，促進(jìn)公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)間的交流，一則避免思想僵化，二則軟性地向工作環(huán)節(jié)進(jìn)行正向反饋，例如企業(yè)定期舉辦主題不同的交流活動(dòng)，加強(qiáng)部門(mén)之間的聯(lián)誼，讓公司員工彼此加深了解，打破隔閡。

3.強(qiáng)化對(duì)信息的收集和利用

現(xiàn)今是知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息密集的時(shí)代，對(duì)于人力資源績(jī)效管理也應(yīng)充分借助現(xiàn)代信息平臺(tái)獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析?？?jī)效管理的數(shù)據(jù)主要包括三部分：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，以及對(duì)前兩類數(shù)據(jù)進(jìn)行的分析和處理。

（1）基礎(chǔ)性的客觀數(shù)據(jù)包括的是企業(yè)內(nèi)部最基本的信息，收集相對(duì)便捷，例如在員工招聘入職時(shí)填寫(xiě)的相關(guān)個(gè)人資料可直接存入數(shù)據(jù)庫(kù)，之后隨著員工的變動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，保證數(shù)據(jù)的時(shí)效性和客觀性。

（2）實(shí)時(shí)更新的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)涉及到因人員變動(dòng)、崗位調(diào)動(dòng)、招聘周期等產(chǎn)生的信息，應(yīng)當(dāng)由各個(gè)部門(mén)的主管或直接領(lǐng)導(dǎo)在辦公云平臺(tái)對(duì)下屬的信息和資料及時(shí)更新，并由人力資源專員及時(shí)整理并匯總信息，對(duì)員工進(jìn)行有效管理。

（3）對(duì)上述數(shù)據(jù)的分析應(yīng)找到數(shù)據(jù)之間的潛在關(guān)系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的隱性問(wèn)題和新興問(wèn)題。例如在績(jī)效考核的計(jì)劃階段，可以運(yùn)用大數(shù)據(jù)信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位和員工進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來(lái)確定有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)，確保績(jī)效指標(biāo)具有差異性和可操作性，與各職位、人員相匹配;在績(jī)效考核的監(jiān)控階段，應(yīng)對(duì)員工的工作表現(xiàn)收集信息，避免純粹由直接領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)作為考核的唯一依據(jù);在績(jī)效考核的評(píng)價(jià)階段，可調(diào)用之前環(huán)節(jié)收集和儲(chǔ)存到的數(shù)據(jù)信息，綜合運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法進(jìn)行客觀分析，并將信息為績(jī)效改善提供有益的實(shí)踐助益和案例參考。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)代，績(jī)效考核和管理對(duì)于企業(yè)的意義越發(fā)重要，已經(jīng)成為增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展和共同成長(zhǎng)的有效手段。企業(yè)應(yīng)不斷動(dòng)態(tài)更新績(jī)效考核制度強(qiáng)化建設(shè)水平，不斷完善績(jī)效管理體系建設(shè)，從而更充分發(fā)揮出績(jī)效考核管理對(duì)于企業(yè)的正向激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒化鑫.現(xiàn)代績(jī)效考核方法的比較分析[J].人口與經(jīng)濟(jì)，2006（S1）：77-80.

[2]盛運(yùn)華，趙宏中.績(jī)效管理作用及績(jī)效考核體系研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)（2）：92-94，98.

[3]黃荔紅，宋斌，黃春霞，等.運(yùn)用信息化平臺(tái)構(gòu)建護(hù)理績(jī)效考核體系[J].護(hù)理管理雜志，2012，12（2）.

（作者單位：中車(chē)長(zhǎng)春軌道客車(chē)股份有限公司）