工程項目施工階段成本控制模式改進研究

馬銀其

摘要：在對項目工程進行管理的過程當中，對成本的管理是重要的環(huán)節(jié)。成本管理是確保施工企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎，同時也是確保施工質(zhì)量的重要途徑。近年來，我國建筑行業(yè)的總產(chǎn)值不斷提高，但是利潤率卻并不樂觀。造成這一現(xiàn)象的主要原因就是建筑單位成本控制不合理。在建筑工程競爭力不斷提升的背景下，要想提高施工單位的競爭力，就要實現(xiàn)對傳統(tǒng)成本控制模式的轉(zhuǎn)變，學習和引進最新的成本控制方式，提高成本控制的效率。

關鍵詞：成本控制;工程項目;施工階段;管理模式

1.工程項目施工階段傳統(tǒng)的成本控制模式

1.1“兩算對比”模式

1.1.1“兩算對比”模式的概述

“兩算對比”模式指的是施工單位在每個月月初的時候，根據(jù)實際情況制定出本月的成本控制計算，了解本月各個部門對資源的需求數(shù)量。在月末的時候，建設單位則會根據(jù)實際的成本使用和資源利用情況進行統(tǒng)計，并由會計人員將這些信息制作成報表。通過月初和月末成本控制的對比，就可以了解本月工程建設經(jīng)濟指標的完成情況。在工程施工的過程中，需要有專門的人員進行成本信息的搜集，了解施工的實際進度，最終由財務人員在月末完成整個月的成本核算。這些核算信息可以成為下個月成本預算的依據(jù)。

1.1.2“兩算對比”模式的缺陷

從整理上來說，“兩算對比”模式較為粗放，對成本控制不夠細致。首先，這種模式對各項成本信息的統(tǒng)計時間比較長，這很容易造成成本偏差的積累，從而使管理人員錯誤解決成本問題的最佳時機。與此同時，這種模式在對成本進行控制的時候主要是集中在某幾個部門當中，主要是由財務人員負責的，施工現(xiàn)場的管理人員參與度不高。除此之外，這種方法在對成本進行控制的時候確保前瞻性，主要是以事后核算為主，并沒有實現(xiàn)對成本的預算，也沒有對成本信息進行動態(tài)控制。因此，“兩算對比”模式在應用的過程當中很難將成本控制的實際情況反映出來，因此對于規(guī)模比較大、周期比較長和成本控制要求比較高的項目并不適合。

1.2“成本-進度”控制模式

1.2.1“成本-進度”控制模式的概述

“成本-進度”控制模式采取的是成本動態(tài)控制的原理，通過對成本以及施工進度這兩個因素的整體控制來實現(xiàn)對整個工程項目的成本管理。在這個過程當中，采取的最主要方法是凈值法。該方法在應用的過程當中通常會配有專門的控制系統(tǒng)，為成本的動態(tài)控制搭建平臺。由于這種控制模式的技術(shù)要求比較高，因此只在少數(shù)企業(yè)當中得到了應用。

1.2.2“成本-進度”控制模式的缺陷

與“兩算對比”模式相比，“成本-進度”控制模式實現(xiàn)了對成本的動態(tài)控制，同時實現(xiàn)了從單一成本控制向綜合成本控制的轉(zhuǎn)變。這使得成本信息搜集和處理都更加高效。但是該模式在成本計劃、資源控制方面仍然存在不足。首先，如果工程項目部們并沒有實現(xiàn)對施工信息的及時反饋，導致了成本偏差。該模式無法實現(xiàn)及時的偏差預警，而是需要花費大量的時間進行信息的對比。其次，該模式下的控制系統(tǒng)沒有自動計算的功能，也沒有將工程量、工程進度等因素進行統(tǒng)一，當其中的某個因素發(fā)生變化的時候，無法及時生成資源需求數(shù)量的信息變化。

2.工程項目施工階段成本控制模式改進措施

2.1利用BIM技術(shù)

BIM技術(shù)可以通過信息模型的方式將建筑工程的物理功能表現(xiàn)出來，從而可以實現(xiàn)對建筑的全面化描述。在講BIM技術(shù)應用于成本控制系統(tǒng)當中，可以在事前、事中和事后三個階段對整個施工過程進行全面化的成本控制。在事前，可以通過建立模型的方式計算出在施工過程當中需要的成本與資源，同時還可以將各項成本進行細分，使其落實到具體的施工環(huán)節(jié)當中去;而在事中，則可以將工程實體作為成本計算的對象，通過對施工的動態(tài)管理來確保成本控制的準確性;在事后，BIM技術(shù)也可以充分發(fā)揮可視化的功能，對整個工程進行深度分析，發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)在成本控制方面的問題，從而有效提高成本控制的效率。

2.2實現(xiàn)工期成本聯(lián)動

工期成本聯(lián)動指的是在成本控制的過程當中將施工的進度和質(zhì)量進行聯(lián)合管理。建設工程在施工的過程當中需要使用大量的設備和人力資源，這都會造成成本的增加。如果在這個過程當中出現(xiàn)了設備的損壞和人員的意外傷害，還會對施工進度造成影響，從而增加施工成本。而工期成本聯(lián)動可以在施工的過程當中完成責任的劃分，使各個部門和各區(qū)域的工作人員明確自身在成本控制以及質(zhì)量管理方面的責任。這樣一來，他們在工作的過程當中就可以加強對自我行為的規(guī)范。與此同時，在工程出現(xiàn)問題的時候，也可以根據(jù)劃分的情況來追求責任，這樣不僅可以減少資源浪費的情況，同時還可以有效提高成本管理的效率。

2.3應用目標成本控制法

目標成本控制分解主要是將施工過程中的各個環(huán)節(jié)進行劃分，對每個環(huán)節(jié)進行施工成本控制管理，從而降低施工過程中成本管理的難度。例如：在前期招標階段要求投標企業(yè)工程根據(jù)施工設計對修建環(huán)節(jié)進行劃分，對資源投入進行估算。企業(yè)中標之后再次確定施工全過程投資成本與經(jīng)濟利潤，然后對施工各個環(huán)節(jié)的成本控制目標進行制定，在施工過程中嚴格的按照各個環(huán)節(jié)的成本控制計劃進行施工。降低項目施工過程中成本管理的難度，提高成本控制的質(zhì)量。

結(jié)語

綜上所述，工程項目施工過程中的成本管理是十分重要的。在實際的施工過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際的施工情況，合理的選擇成本控制方法。本文對兩種傳統(tǒng)成本控制模式及其缺陷進行了分析，同時介紹了三種常用的改進模式，希望能夠為建設單位提供參考。

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