淺談新形勢下推進降杠桿減負債，助力央企提質增效

陳紅燈

摘要：近年來，隨著中國經濟增速放緩、債務快速增長，導致中央企業（以下簡稱“央企”）資產負債率不斷升高，債務風險不斷上升，成為央企高質量發展的重要瓶頸之一。本文從新形勢下企業負債經營的優劣分析、央企落實降杠桿減負債的緊迫性與必要性、重點從債務風險防范、加強現金流管理、資金集中管理、兩金壓控、成本費用管控五個措施淺談推進央企降杠桿減負債工作，助力提質增效，以供探討。

關鍵詞：降杠桿;減負債;現金流;提質增效

隨著中國經濟發展進入“新常態”，供給側結構性改革日益深化，僵尸企業出清，再加上2017年以來越來越嚴的金融監管環境，產業金融面臨發展的“新常態”，我國企業的杠桿率高企，增長速度較快，債務負擔較重，尤其是經濟增速趨勢性下降加上周期性波動，當企業經營困難時，杠桿率高的企業就可能演化為債務風險。2017-2018年萬達集團、海航集團相繼不斷甩賣資產，核心目的是加快回收現金流、降低債務風險，防止資金鏈斷裂引發企業危機。

一、企業負債經營的優劣分析

我國資本市場還不夠健全，多數企業是通過對外舉債的方式籌措資金，從事生產經營活動，使企業資產得以補償、增值和更新的一種經營方式，即采取負債經營的模式，并且負債比例比較高。企業負債經營有利于發揮“財務杠桿效益”與節稅功能，降低企業資金成本，保障股東控制權，提高權益資本利潤率。收益的風險性，“財務杠桿效應”的負面影響凸顯，過度負債有損企業再籌資能力，可能引發債務沖突。[1]

在經濟增速較快時期，企業由于規模經濟和范圍經濟所帶來的效益，需要資金強勁，負債規模不斷擴大。但在經濟增長趨緩并進入新時代后，不少企業的經營成果趨減，凈現金流量減少。企業必須要根據未來財務成果和財務狀況的變動趨勢利用好財務杠桿效益。當企業未來經營活動處于景氣趨勢時，就應該增加杠桿;當企業未來經營活動處于衰退趨勢時，就應該提前減少杠桿。[2]

二、央企落實降杠桿減負債的緊迫性與必要性

截至2017年末，央企總體資產負債率為66.3%，連續3年實現平穩下降，60家央企資產負債率同比下降。2017年8月，國務院國資委下發了《央企降杠桿減負債指導意見》及關于《央企降杠桿減負債指導意見》的說明：對央企建立嚴格的分行業資產負債警戒線（工業企業65%、非工業企業70%、科研技術企業60%），促進高負債企業資產負債率逐步回歸合理水平，確保央企資產負債率總體穩中有降，力爭到2020年末央企平均資產負債率下降2%左右[3]。

三、央企推進降杠桿減負債工作的主要應對措施

2018年7月6日，國務院國資委召開央企降杠桿減負債工作推進會。國資委主任肖亞慶出席會議并講話，強調要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹黨中央、國務院決策部署，嚴格落實企業主體責任，進一步采取有力有效措施降杠桿減負債，加強管控、守住底線，堅決打好打贏防范化解重大風險攻堅戰。

（一）多措并舉綜合施策，促進債務風險防范

2017年起，央企將按照國務院國資委的要求，把降杠桿、減負債作為重中之重，持續加強管理力度，努力降低負債水平，遵循穩健的財務政策，不斷加強對各級子企業債務規模、債務結構、償債能力等情況的分析和評估，對于資金成本過高、債務結構不合理、債務規模過快增長等問題，要提出管控建議，提供有價值有深度的信息支持，將各級子企業的資產負債比例控制在安全范圍內。

短期內將通過以下措施降低資產負債率：通過資產變現，回收資金償還債務;優化票據管理，綜合采用票據貼現等方式增加現金流入;已進入運營期且盈利情況較好的優質公司，提前歸還項目長期貸款;對貿易融資進行規模管理，根據承受能力，合理控制總量，依托內部財務公司開展貿易融資;全面排查高負債單位，對于資產負債率高于正常水平的公司要深層次分析原因，提出改進措施。同時，積極建立降低資產負債的長效機制：可依托內部財務公司平臺，借助央企集團開展融資;豐富融資手段，拓展股權融資：推動產業基金、債轉股等方式;提高戰略投資項目的資本金比例;提升造血能力，優化公司運營管理，增加經營積累。

（二）加強央企現金流管理，細化剖析資金管控和資金運作，提高資金使用效益，確保資金鏈安全

秉持“現金為王”的理念，資金鏈是企業的血液，資金工作無小事，加強資金鏈的安全管理，實現可持續發展。以數據+資金為核心，以資金管理為中心，關注現金流，關注財資效能（包括資金運營能力、流動效率、資金效益、風險控制等方面），加強流動性管理，優化資金流動性和效益性。對公司的資金狀況、資金收支狀況、資本支出、債務、利息、流動資金要了然于心。堅持原則要求：經營凈現金流不低于利潤加折舊，付現資本支出不大于當年投資計劃，自由現金流原則上大于零。

突出資金計劃執行剛性，增強資金風險防范能力。央企不斷推進資金計劃全覆蓋、精細化管理，通過資金計劃事前發現風險、事中管控風險，提前預測未來資金缺口及盈余情況，發揮資金計劃引領及預警作用，并結合資金計劃實際執行情況分析，為資金籌措與運作贏得時間，逐步提高企業自身資金配置效率，確保企業整體現金流的良性循環和生產經營的可持續發展。

（三）切實加強資金集中管理力度，不斷提高資金使用效率

央企充分發揮集團化運作和集約化管理優勢，大力推進資金集中管理，提升了資金保障能力、運作效益和安全水平。加大資金集中管理力度，充分發揮內部財務公司專職管理功效，力爭用三年時間將資金集中度提升到80%以上，多數企業達到90%以上。堅決執行央企集團“一清、一降、兩提高”的資金集中管理策略，即：清理外部商業銀行賬戶，降低外部商業銀行存款規模，提高內部資金池管理規模及資金結算（收、付款）集中度。嚴控銀行賬戶數量和余額，依托財務公司和內部資金運作平臺，建立實體資金池，資金實時歸集，以收定支，融資安排更精準。利用資金監控系統，對賬戶、資金、融資、票據等資金管理核心業務，開展實時監控和分析。

（四）持續促進應收賬款和存貨（以下簡稱“兩金”）有效壓控

各央企嚴控兩金占用規模增長，大力壓減應收賬款，加快各類存貨處置變現，確保兩金增幅低于營業收入增幅，提高資產運行效率。通過認真分析兩金結構和變化，檢查兩金清理責任是否落實、目標是否完成，重點關注庫齡、賬齡較長的存量兩金的清理情況，深入剖析增量兩金的性質和增長原因，找出兩金壓控的重點和關鍵，做好清應收、清庫存工作。繼續完善信用風險管理體系和相關制度，建立客戶資信檔案，加強客戶信用風險管理，對現有信用交易客戶全部納入信用風險管理范圍，新增客戶應通過信用風險審查。在日常銷售結算過程中，保障應收賬款安全、及時回收。同時，積極采取措施做好逾期應收賬款清欠;加大營銷力度，保持合理庫存，加快資產周轉。

（五）深化預算管理，提升財務服務意識，成本管控提質增效仍為首任

構建“橫向到邊，縱向到底，全方位、全員參與，全過程，以業務為基礎，從業務到財務”的全面預算管理體系。深入推進業財融合，從業務端推動成本管理的精細化，探尋成本管控的關鍵點，做好參謀，引領企業價值創造。加強全員、全要素、全過程成本管控，夯實盈利基礎，必須充分借助信息化手段，運用成本定額、對標管理等現代管理方法來歸集、跟蹤、分析、控制、調整和評價成本管控效果，建立預算事先算贏、事中對標控制、標準持續優化、差異跟蹤管控的動態成本管控機制。

2018年各央企財務部，講奉獻，攻難關，牢牢把握相關工作要求，充分發揮財務工作在企業生產經營中的基礎核心作用，切實做好預決算、風險防控、財務監督等工作，不斷夯基固本，堅定落實降杠桿減負債、壓降壓金等專項任務（2018年末，央企平均資產負債率為65.7%，較年初下降0.6%），深挖內部潛力，推動央企質量效益穩步提升（累計實現營業收入54.8萬億元，同比增長10.3%;實現利潤總額3.4萬億元，同比增長13.2%），債務風險整體可控、適度。

參考文獻：

[1]孫玉慶.企業負債經營優劣分析及其管理[J].現代營銷，2018（9）：155

[2]謝志華，李同輝.企業杠桿的本質與效應[J].會計之友，2019（2）：14.

[3]國務院國資委文件.關于央企降杠桿減負債的指導意見[R].國資發財管[2017]187號.