國有企業人才流失主因與應對措施

鐘曉冬

21世紀，人才資源已成為決定企業成敗的決定性因素，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化競爭、區域性流通趨勢，人力資源的競爭空前激烈。而傳統的國有企業，很多被戲稱為人才培養的搖籃，如何在保持國有企業人才培訓體系的傳統優勢的同時，又保持核心骨干人員的相對穩定和優秀人才的合理流動，是橫亙在國有企業頭上的難題。

一、國有企業人才流失主因

1.以自我為中心的人力資源傳統管理體制。我國國有企業呈現以下主要特點：一是政府主導色彩濃厚。國有企業基本上為政府為實現既定目標而組建，長期受政府宏觀因素影響，主導色彩濃厚;二是管理體系較為規范。國有企業一般有厚重的歷史沉淀和文化底蘊，管理體系規范、精細，管理環節點面結合較好，產銷存人財物等各個管理層面基本上做到了全覆蓋，但管理的成本效益原則未得到體現;三是管理體制較為封閉。國有企來管理體制歷來在開放性、兼容性上欠缺機變，雖有較強的抗風險能力，但對大環境因素變化感受性較弱。這使得優秀人才、先進經驗、前沿知識在企業內部得不到及時傳播和滲透;四是人才流動機制僵化。領導干部能上能下、優秀人才能進能出、工資薪酬能高能低推進困難，導致人才流動性不足甚至流出人才而流入庸才，企業缺乏新鮮血液的補充，大量庸才沉積進一步增加企業管理內耗;五是學習培訓觀念落后。沉迷于自己的行業規模地位，盲目迷信自身管理水平，對外部先進的東西反應遲鈍，而作為個體的人才資源在這樣的環境中難以及時接觸到新知識、新技能、新經驗和新思想無法實現自身更新，人才資本得不到有效提升，并加速人才個體離心傾向。

2.以人文關懷為主體的企業文化缺失。部分國有企業，以落實執行力為借口，片面強化管理體級的層級分化，導致管理層和普通員工的人為割裂。加上部分國企的官僚主義等不良習氣，管理層與職工溝通缺乏，領導及組織人事部門對人才的個體基本情況缺乏德能勤績等方面的全面認知，對于人才思想狀態、工作環境、生活困難等缺乏主動的關懷，對于人才干出的業績缺乏正向激勵，優秀人才得不到重視，缺乏一個較好的成長空間，間接造成人才的工作主動性、自我展現欲的流失，也就會埋沒員工特長和專業才華。另外，部分國有企業圈子文化、裙帶關系復雜，各種利益關系混雜交織。許多關系戶平時工作不努力，當有晉升崗位時，便傾力調動各類關系予以擠占，有業績的優秀人才則受制于沒有圈子或關系難以突圍，一次兩次乃至多次，人才就會心態失衡離開企業。最終人才干事創業激情受挫，最終心態失衡另覓高枝。

3.契約精神的長期缺失導致員工離心傾向的加劇。在實際工作中，部分國有企業缺乏契約精神，片面強調奉獻精神。一些企業對于勞動合同約定利己條款采取拿來主義，對于利于員工條款則采取摒棄態度，往往從思想政治高度、主人翁精神、企業大局等方面要求員工無條件奉獻，在加班、年休等待遇兌現方面則存粹采取能推就推的態度。從未想過遵守契約，言而有信，是每一個經濟主體得以在市場競爭中立足的基本支點;從未想過職工和企業利益應該有機結合實現綜合平衡達到互利共贏的最好效果。

4.缺乏完備的長效性計劃性培訓教育體系。片面強調實踐出真知、實踐出成績、實踐提水平，忽視員工對專業能力和知識維度全面提升的內在需求。員工到國有企業工作，無外乎是想獲得三項資源：晉升空間、薪酬待遇、自我積累。特別是自我積累，對于優秀中青年干部更為迫切甚至超越短時間內的待遇提升。但許多企業以自我為中心，缺乏交流學習精神，不重視培訓教育體系的構建，不能滿足員工持續自我提升需要，卻只讓員工努力工作，只希望員工以廠為家，沒有營造出相應的環境和氣氛，企業缺乏向心力和凝聚力。

5.國有企業激勵機制的長期僵化。員工在為企業的努力奮斗都希望能夠換取勞動價值得到企業的承認和認可，同時在精神層面得到鼓勵，成為后續晉升參考，或者取得相應物質激勵改善自己和家人生活。但許多國有企業，在績效考核基礎上不下功夫，獎罰條件設定的過于隨意，年末時罰的落實充分考慮和諧，怕引起員工反彈，怕影響整體公平，而對受罰者網開一面;獎的兌現則顯得過于瞻前顧后，怕員工占了便宜，怕影響整體平衡，做思想工作要求受獎者放棄或打折;最終導致受獎受罰的員工都有情緒，干得好的兌現不了獎勵激情受挫，干的差的懲罰很輕也不以為然，最終又回到大鍋飯的怪圈。貢獻大、有能力的人才自然會想方設法離開企業。

6.人力資源內外聯動機制的銜接脫節。人力資源內外聯動機制銜接脫節主要體現在：內部人才缺乏才華表演舞臺，外部人才脫離企業文化土壤，不但沒有實現內外平衡，凝聚企業發展內力和外力，反而導致內外力量反向而行。這樣的企業忽視內部人才培養，總是對身邊的人才持懷疑態度，篤信“外來和尚好念經”，目光短視，不去學伯樂如何辯才、識才，而一味地寄希望于來一場徹底的革命，外來空降兵則一味強調鐵腕治企，體制創新，脫離企業主題特色文化土壤，打擊和逼迫企業原有員工特別是管理層的積極性，導致原有的內部凝聚力流失和人心渙散，而一旦改革遇阻，則外部人才則會回到純粹的職業經理人本性，拿著既得利益一走了之，給企業帶來不可挽回的損失。

二、國有企業應對措施

無論內部培養還是外部引進人才，其根本目的還是聚合企業資源，激發創業熱情，使人才成為企業的財富和不可替代的首要資源。因此，要進一步解放思想，更新觀念，逐步消除影響人才發展的思想障礙和制度障礙。

1.堅守人道酬誠商道酬信。誠信是中華民族的傳統美德，也是社會主義市場經濟得以履行的基本條件，因為，社會主義市場經濟是契約經濟，契約的履行必須立足于誠信的道德基點上。在當代中國，誠信具有其他道德無可比擬的特殊價值。企業是社會主義市場經濟的主體，在經營管理中，企業必須通過契約的形式與員工規定各自的權利和義務，通過契約的履行實現誠信管理。這樣，才能樹立起良好的企業形象，員工的利益才能得到充分的保障，才能留住人才。

2.提升企業文化元素維度。企業要留住人才，企業自身特色文化體系的構建至關重要。企業文化平臺的搭建，不應片面的只在企業需要上布局，要真正的換到員工的角度思考，提升企業文化元素維度，通過孝道基金（企業和員工個人共同出資）、愛心基金等多種形式搭建企業與員工橋梁，進一步豐富企業文化內涵，實現企業文化體系的多元與包容。既要倡導“團結、奉獻、拼搏、創新”的企業精神，也要塑造“和諧、關愛、感恩、互助”的團隊文化，確保形成積極進取、崇尚競爭的企業文化和甘苦與共、守望相助的團隊文化，進一步促進企業的團結、合作精神，“團結出人才、團結生財富”，增強企業的凝聚力和戰斗力。

3.待遇、感情、事業留人多措并舉。待遇、感情、事業三個方面是遞進關系，也較好的體現了馬斯洛的層次需求理論。個體的奉獻和犧牲固然需要，但人的基本需求應該得到重視，這是人性閃光的地方。三者分開來說，待遇是基礎，感情是保障，事業是預期，企業本就應該擁有讓員工每一個個體生活得更好的情懷，不要光喊口號開空頭支票，要在平臺搭建、職業規劃、工作環境、待遇提升等方面創造條件，營造出能力有多大、空間就有多高的舞臺，達到田忌賽馬的良好效果。

4.大膽改革創新激勵機制。在激勵機制上，國有企業要與時俱進，既要理清崗位職責，根據崗位職責設定職位職級，建立健全較為完善穩定的薪酬體系。同時也要牢固權立“發展依靠員工、發展為了員工、發展成果與員工分享”的理念，以正向激勵為導向，以結果性業績為參考，不斷創新激勵機制，結合靈活體制機制，敢獎敢罰，人才工作才能滿盤皆活。重點做好以下幾點：一要在企業發展的同時，不斷提高員工的收入水平，并根據個人貢獻大小，敢于拉開分配檔次。二要不斷完善獎勵制度。建立企業獎勵基金，對有突出貢獻的企業員工實行引領效應的重獎。三要建設立體福利制度。不僅在貨幣性或禮品性福利體系上下功夫體現企業關心，更要在假期搭配等方面突出人性關懷，幫助員工家庭和社會生活和諧，提升員工團隊凝聚力。

5.暢通企業人才進出通道。良好的人才流動機制、合理的人才進出比例是企業人才管理體系健康有序的重要標志，也是企業蓬勃發展的重要特征。一是國有企業必須從體制上突破人才身份壁壘，將以行政級別為主的身份管理轉變為以職務聘任為主的崗位管理，從而打通內外流動渠道;二是健全內外人才競爭機制。要內部培養、外部引進相結合，為內外人才提供公平公開的競爭舞臺，將伯樂相馬為田忌騫馬;三是理性對待人才進出。要以變應變，建立良好的人才流動機制，引導人才的變化朝著有利于企業發展的方向變化，引導人才有序、有意義、有效益地流動;四是優先使用品質可靠的人才。如非引入先進管理經驗和重大攻關課題的關鍵人才，要以德為先，大致同等條件下優先從內部培養講黨性、有原則、忠誠干事的內部人才，充分激發內部員工奮發向上的激情。

（作者單位：貴州邁達盛集團有限公司）