Y公司研發(fā)項目化考核機制研究

鄭軍

摘 要：項目化運作旨在建立一種新型的生產(chǎn)關(guān)系以解放企業(yè)生產(chǎn)力。項目化考核是項目化運作的支撐機制之一，其目的是實現(xiàn)項目化績效管理，實現(xiàn)跨職能部門的業(yè)務(wù)融合和協(xié)同進步，從而帶動公司的整體業(yè)績的提升。據(jù)此，介紹一種研發(fā)項目化考核方式，供企業(yè)項目化運作時候參考借鑒。

關(guān)鍵詞：項目;項目管理;項目化運作;考核;績效管理

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.025

1 引言

公司存在根本就是要不斷攫取市場價值，靠的是有效的市場營銷以及適銷對路的產(chǎn)品、和服務(wù)。公司唯有在市場、研發(fā)、交付（包括生產(chǎn)交付和工程服務(wù)）等領(lǐng)域采用項目管理的方式才能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。一般的企業(yè)有市場項目、研發(fā)項目和交付項目等，市場項目負責(zé)獲取訂單，研發(fā)項目負責(zé)研制讓客戶滿意的產(chǎn)品，交付項目負責(zé)完成訂單的履約。這些項目具有一次性的和跨多個專業(yè)部門協(xié)同特征，靠現(xiàn)有的職能管理體制，僅僅靠單部門的資源來運作是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和端到端項目管理。因此，項目化管理和職能管理一起構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)基本的管理方式。

項目化考核是項目化運作的支撐機制，其目的是實現(xiàn)項目化績效管理，推動項目團隊的運作水平提升，實現(xiàn)與職能部門的業(yè)務(wù)融合和提攜拉動，從而帶動公司的整體業(yè)績的提升。

Y公司推行項目化運作已經(jīng)有15年之久，涉及市場項目、研發(fā)項目和交付項目等多個領(lǐng)域。在長期的項目化管理中探索出一種矩陣考核的方法，可以有效解決項目團隊（Y公司內(nèi)部稱為項目線） 的責(zé)權(quán)利問題，保障項目線和行政職能部門（Y公司內(nèi)部稱為行政線）的合理分工，以保障項目化運作目標(biāo)的實現(xiàn)。Y公司研發(fā)項目化運作相對成熟，本文以研發(fā)項目化考核為例，來介紹一種可以落地的考核機制。市場類項目和交付類項目可以參考這種機制來設(shè)計符合自己的實際情況的考核機制。

2 研發(fā)項目化運作簡介

Y公司的研發(fā)項目化運作是依據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的方法以及項目管理知識體系PMBOK而建立起來的，借鑒了CMMI能力成熟度模型和敏捷開發(fā)等研發(fā)管理模式，參考了業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的做法而建立起來的。實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的組織基礎(chǔ)是跨職能團隊，它主要有多種的跨職能的團隊組成，有投資決策的團隊（IRB），有產(chǎn)品經(jīng)營管理團隊（PMT），也有負責(zé)技術(shù)平臺管理團隊（ITMT），還有產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT和產(chǎn)品生命周期團隊（PLMT）。這樣的組織結(jié)構(gòu)可以讓管理者站在項目全局的高度，不受部門的視野所限，從而關(guān)注到產(chǎn)品項目的整體目標(biāo)，圖1是某產(chǎn)品相關(guān)跨職能的團隊的示意圖。

產(chǎn)品開發(fā)團隊負責(zé)按照SPT團隊（復(fù)雜策略和計劃團隊，Y公司內(nèi)部稱為產(chǎn)品規(guī)劃團隊）的產(chǎn)品策略、路標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)格說明和產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書的要求立項和任務(wù)實施。

下面以產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT為例，看一下PDT團隊的主要組成。產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT的TeamLeader，下轄各專業(yè)代表，每個專業(yè)代表下設(shè)專業(yè)組進行支撐，專業(yè)組包含各專業(yè)領(lǐng)域的成員，來自于各職能部門，如軟件組主要來自軟件開發(fā)部，硬件組來自硬件開發(fā)部。

結(jié)構(gòu)組來自工藝結(jié)構(gòu)部等。專業(yè)組根據(jù)項目所處的不同階段可以進行靈活的擴容或縮減。各行政部門負責(zé)給產(chǎn)品開發(fā)團隊輸送合格的專業(yè)代表和專業(yè)成員，并給予充分的授權(quán)。

3 研發(fā)項目化考核方案說明

3.1 分層考核，體現(xiàn)授權(quán)分工的原則

項目線各級管理者有權(quán)考核下級團隊和團隊成員，業(yè)務(wù)上級原則上不得調(diào)整業(yè)務(wù)下級對其下級員工排名的先后順序，業(yè)務(wù)上級有權(quán)了解其下級員工的考核成績，產(chǎn)品經(jīng)理是項目線對員工考核的責(zé)任人。

項目線考核中，產(chǎn)品決策團隊（PMT）考核產(chǎn)品經(jīng)理;產(chǎn)品經(jīng)理直接考核各核心代表;核心代表直接考核開發(fā)經(jīng)理;開發(fā)經(jīng)理考核開發(fā)組成員。其他組參考類似的考核方式。

3.2 逐層歸一，體現(xiàn)競爭和賽馬的要求

項目線各級管理者對員工的定級統(tǒng)一為5分制，從下至上逐層匯聚，形成項目線對員工最終的考核成績。

員工考核結(jié)果從開發(fā)組自下而上逐層匯聚歸一，形成員工在項目線的考核等級，歸一過程如下：

（1）開發(fā)經(jīng)理給出開發(fā)組員工績效得分，并根據(jù)得分排名確定開發(fā)組員工績效等級。等級分部滿足5.2.1的5級強制分布，實現(xiàn)第一層考核定級歸一。

（2）核心代表給出開發(fā)經(jīng)理的上級評價得分，然后根據(jù)開發(fā)組績效等級重新計算專業(yè)組員工（含開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)）績效得分，并根據(jù)排名確定專業(yè)組員工績效等級，實現(xiàn)第二層考核定級歸一。

（3）產(chǎn)品經(jīng)理給出核心代表的上級評價得分，然后根據(jù)專業(yè)組績效等級重新計算項目組員工（含核心代表在內(nèi)）績效得分，并根據(jù)排名確定員工項目線考核等級，實現(xiàn)第三層考核定級歸一。

3.3 績效綁定，上下同欲者勝

員工的個人考核成績與項目線各層團隊績效成績向上逐層掛鉤。組織績效越好，考核分數(shù)越高。

項目組內(nèi)成員的績效得分既要與個人的上級評價得分有關(guān)，又要與項目線各級的組織績效等級掛鉤，按比例綜合計算。組織績效等級在各級管理者的績效得分中占80%，在普通員工的績效得分中占20%。

3.4 考核定級規(guī)則和強制分布的要求

項目線各級管理者對項目員工的考核結(jié)果應(yīng)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以避免各級管理者考核標(biāo)準(zhǔn)不一致。每級管理者對下級員工和子項目的考核結(jié)果統(tǒng)一采用54321的5級評價方式，5為最優(yōu)，4次之，1為最差，只取整數(shù)。具體含義為：5分優(yōu)秀，4分良好，3分合格，2分待改進，1分差。

考核等級5/4/3/2/1實行2：3：2：2：1強制分布，如按比例折算，等級考核對象數(shù)量出現(xiàn)小數(shù)時， 采取[先定兩頭（5/4，1/2），再定中間，兩頭四舍五入，中間補齊]的計算規(guī)則。當(dāng)考核對象少于等于5個時，同樣符合該計算規(guī)則，如下：

（1）考核對象有1個，最高按照3分設(shè)定。

（2）考核對象有2個，最高按照4/3設(shè)定。

（3）考核對象有3個，最高按照5/4/2設(shè)定。

（4）考核對象有4個，最高按照5/4/3/2設(shè)定。

（5）考核對象有5個，最高按照5/4/4/2/1設(shè)定。

假設(shè)人數(shù)為18人，強制分布結(jié)果如表1。

3.5 補充規(guī)定

（1）各級管理者在確定下級員工等級時原則上要求給出評價說明，尤其是針對考核等級為5和1的員工，該員工的直接上級必須給出詳細的評價說明。評價說明的內(nèi)容須避免主觀描述，應(yīng)采用具體、明確和客觀的關(guān)鍵事件的方式進行說明，說明員工在考核期內(nèi)好的表現(xiàn)和待改進的表現(xiàn)。

（2）對于項目線考核等級相同的團隊成員處理原則。

·考核等級相同的排名相同。

·對應(yīng)開發(fā)組、專業(yè)組績效等級高者排名靠前，優(yōu)先獲得高考核等級。

·考核等級、排名、對應(yīng)開發(fā)組/專業(yè)組績效等級均相同者，各級管理者也必須強制排名。

4 項目化考核的實施步驟

4.1 梳理人員信息表

如果企業(yè)已經(jīng)建立了研發(fā)項目管理系統(tǒng)，就可以自動生成梳理人員信息表，可以大大提高效率。在Y公司通過將研發(fā)項目管理系統(tǒng)和工時系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，可以自動生成研發(fā)人員的考核權(quán)重。

4.2 HR團隊發(fā)起考核的流程

技術(shù)/產(chǎn)品管理團隊按照項目的實際情況確定項目組的組織績效。然后按照前述的考核方案，實現(xiàn)分層考核。目前Y公司已經(jīng)實現(xiàn)了項目化考核IT系統(tǒng)，可以通過IT系統(tǒng)方便的實施考核工作。

4.3 部門確定員工的最后績效等級并公示給項目線負責(zé)人

每個項目組給員工的考核成績確定后，由HR團隊進行綜合計算，按照如下原則來得到員工的最后績效等級：

（1）依綜合計算成績確定考核等級選擇區(qū)間。

（2）在排名靠前30%的員工中選擇S，在排名靠后15%的員工中選擇C，SAC的比例符合部門比例要求。

（3）行政線與項目線達成一致并確定成績終稿，SAC的比例符合部門比例要求。

表2展示了綜合計算和考核等級定級的關(guān)系。

Y公司已經(jīng)e化整個過程，規(guī)則固化在系統(tǒng)中，人為調(diào)整的空間比較小，效率很高。

4.4 績效溝通和申訴處理

部門是考核溝通的主體，項目線有責(zé)任協(xié)助。部門在整個考核過程中擁有考核的知情權(quán)，對項目化考核中暴露的問題及時組織項目經(jīng)理予以確認并協(xié)調(diào)解決，確保考核的公平公正。

HR團隊負責(zé)受理員工最后的考核申訴。對于顯失公平的考核和嚴(yán)重的違規(guī)現(xiàn)象要組織仲裁并報告給上一級管理者。

5 項目化考核與績效管理

從上面的分析來看，項目化運作是企業(yè)高速發(fā)展的必然選擇，項目化考核是適應(yīng)公司的項目化運作而設(shè)定的考核機制。這種考核機制的核心是矩陣考核，讓跨部門的團隊的負責(zé)人擁有對他部門成員的考核權(quán)。

項目化考核僅僅解決了誰來考核的問題后，這還不夠，隨著項目組的扁平化，去中心化，更多項目是自組織來實現(xiàn)的，在這種復(fù)雜多變的組織形態(tài)下，還要解決如何考核，也就是怎么科學(xué)考核評價員工的問題，畢竟考核不僅僅是為了給員工打個分，要系統(tǒng)性地解決績效管理的根本問題，具體說來有如下幾點：

（1）明確績效目標(biāo)：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理一道分解好項目的目標(biāo)。從項目的目標(biāo)中識別出部門的目標(biāo)和任務(wù);項目經(jīng)理或者其授權(quán)人把目標(biāo)/任務(wù)分解到合適的員工身上; 員工和項目經(jīng)理、職能經(jīng)理共同簽署業(yè)績承諾書。

（2）科學(xué)地開展績效評估：利用項目的上下游來檢驗任務(wù)的目標(biāo)是否達成，如開發(fā)人員的成果要被測試環(huán)節(jié)確認，測試的環(huán)節(jié)要被試生產(chǎn)和售后環(huán)節(jié)確認，最終的交付結(jié)果要被客戶驗收，通過項目活動來組織大家無縫銜接;最后的評價基于最終結(jié)果，而不是自己部門說了算，是客戶說了算。如果能夠建立一個員工績效度量的IT系統(tǒng)來收集KPI的原始數(shù)據(jù)將可以大大提高效率。

（3）公平應(yīng)用考核結(jié)果：最后的考核結(jié)果要被職能經(jīng)理、項目經(jīng)理雙簽，并和員工達成一致。而且要和被考核者的薪酬獎金和崗位晉升掛鉤。

（4）適時開展績效輔導(dǎo)：針對考核結(jié)果差的，要幫助員工提升績效。而不是簡單粗暴地批評員工;如果是員工能力問題要幫助員工進行技能提升，如果是態(tài)度問題要予以懲戒，如果是1和2的問題則是考核者自身的問題，要優(yōu)化。

總之，全面的績效管理的實施可以對項目化運作做好支撐，它讓我們更多關(guān)注平時的任務(wù)執(zhí)行和目標(biāo)達成，是項目化考核的最理想的做法。

6 結(jié)論

項目化運作是企業(yè)項目管理的必然選擇，項目化考核機制的成功落地可以幫助項目線獲得考核機制的支撐，有利于保障項目團隊的正常運作。Y公司推行項目化考核10年以來，產(chǎn)品的上市周期縮短60%以上，成長為該領(lǐng)域全球競爭力TOP4的廠家，得益于其持之以恒的項目化績效管理體系的建設(shè)和推廣。

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