集團公司財務共享服務中心的構建

梁瀟

摘要：財務共享中心指的為了實現集團公司的集中化管理所構建的一種新型的財務管理模式，其特點在于能夠將集團公司分布與各地各子公司相同的業務內容集中在一個共享中心進行處理，能夠強化集團的財務管控力度，整合企業零散的財務數據，打通集團與各子公司的對接渠道，從集團發展全局角度出發統籌財務管理工作，強化全面預算管理、成本控制管理、稅務籌劃管理等工作內容，有利于企業適應國家監察體制改革以及營改增政策變動等外界環境變化的需要，全面提升企業的財務管理能力和管理水平。

關鍵詞：集團公司;財務共享中心;構建策略

一、集團公司構建財務共享中心

對于大型的集團企業來說，按職能劃分會將企業的財務分為戰略財務、業務財務以及共享財務[1]。戰略財務主要是為企業的戰略經營決策提供支持，制定相應的財務制度條例。業務財務主要負責為企業的業務人員提供財務方面的指導和支持，按照不同的業務條線進行財務分析，并編制業務預算。共享財務則更多負責一些基礎的財務核算工作，并編制財務報表。財務共享中心的建立能夠將這三種財務職能進行有效的融合，全面統籌集團的財務管理工作，提升財務管理水平。目前構建財務共享中心的方式主要有兩種，一種是在企業的集團總部構建財務共享中心，另一種是根據企業分公司的地區分布設置多個財務共享中心，各個財務共享中心受集團總部直接管理。具體選擇何種構建方式需要綜合考量集團企業的規模大小以及各子公司的業務經營范圍的相關性做出決定。

二、集團公司構建財務共享中心旨在解決的問題

財務共享中心的構建是為了解決當前集團型企業在財務管理方面存在的普遍性問題，具體包括：資金集中管理難度大，內部交易成本高;財務核算流程標準不統一，相同業務內容重復處理導致財務管理效率低下;集團管理層級過多，內部控制力度不足，難以形成一體化的管理體系;財務人員體量較大，工作重復性較大，人力成本投入過多;財務工作交流存在較大的機制阻礙，溝通渠道不暢通;難以從財務角度對集團整體的業務內容進行綜合分析，很難為集團領導作出戰略經營決策提供支持;財務管理信息化嚴重不足，制約了集團財務管理水平的提升。

三、集團公司財務共享中心的構建策略

（一）轉變財務管理思想，建立共享服務平臺

財務共享中心的建設會沖擊現有的財務管理模式，這使得許多集團管理人員產生一定的畏難心理，在財務共享中心的建設方面態度消極。因此，構建財務共享中心首先要求集團管理人員要轉變財務管理思想，加強對財務共享中心的了解和學習，正確認知構建財務共享中心對集團的積極意義，同時加強對企業員工關于財務共享中心的教育培訓，讓其盡快地適應新型的管理模式，要求財務人員要轉變自身的職能定位，逐步從基礎的從事財務核算工作的財務會計向管理會計方向轉變，開展戰略、共享、業務等方面的財務管理工作。集團化的企業通常規模較大，子公司分布較廣，集團內各種機構過層級相對繁雜，對于各種資源的配置和要求也不盡相同。財務共享中心的構建要求企業要搭建一體化的資源和共享平臺，利用現代化的信息技術集成優勢，建立企業的共享數據庫，儲存龐大的財務數據信息，制定標準的處理流程及規范，借助互聯網對企業的會計核算、資金管控、費用報銷、預算管理、票據管理、成本控制、績效評價等進行統一集中處理。

（二）優化管理組織架構，改造財務管理流程

根據財務三種職能的劃分，將財務人員分為會計核算、綜合管理以及財務報告編制三個小組，會計核算小組屬于共享財務，主要負責中心的應收應付賬款、資產、賬務以及稅務等方面的集團財務核算工作。綜合管理小組屬于業務財務，可結合集團的經營業務范疇分為流程、運營、績效以及質量等工作內容，主要圍繞整個財務共享中心開展管理活動。財務報告小組則負責出具企業的各種財務報告，以供企業領導作出決策參考。共享中心的財務人員都是從企業集團內部以及各個下屬子公司的財務人員組成，在成立共享中心初期負責結合自身的工作經驗為中心建設提供專業支持，后期再以招聘或其他形式進行人員補充。另外，在設計共享中心組織結構時，需要注意處理好集中管理的分散管理的協調關系，適當將一些基礎財務信息交由下屬子公司管理，在子公司業務限額范圍內授權，以確保其積極性不受影響。同時，為了提升共享中心工作效率，可將核心業務納入共享中心進行統一處理，非核心業務仍然保留在各子公司進行核算。

財務共享中心設立其關鍵就在于財務流程的再造[2]，在建立共享中心之前，集團各個下屬子公司的財務報賬、核算以及結算流程都是單獨進行的，流程的運行標準不同，各項操作的制度規范條例也不盡相同。因此，共享中心的構建需要對現有的財務流程進行改造，制定統一的流程標準，具體內容包括財務處理流程、業務處理流程、協調溝通程序等，通過對流程進行改造和優化，以符合財務共享中心的流程管理要求。

（三）完善財務制度體系，提升財務共享中心工作效果

構建財務共享中心后，企業現有的制度體系已經無法滿足實際的管理需求，因此企業需要結合財務共享中心模式下的管理特點，逐步分解業務流程，找到關鍵節點，設計流程標準。同時，制定統一的財務管理制度體系，包括會計科目體系，日常財務及業務流程管理制度、授權審批制度、各項運營管理制度、績效考核管理辦法等。結合集團財務共享中心集中話管控要求，建立健全各項管理制度體系，規范日常財務業務經營活動，確保各項工作高效、有序開展。

財務共享中心工作效果的提升具體包括兩個方面的內容。一是加強人力資源管理，共享中心要求要有一批專業能力水平高、綜合素質強的復合型人才來開展相關的工作，而企業原有的財務人員大多缺乏這方面的工作基礎，這就要求企業要加強對內部人員的專業化培訓，通過集中教學、研討會、外出學習、自我提升等方式提升財務人員業務能力水平，同時企業還要保障員工的穩定性，幫助其快速適應工作環境，了解并掌握工作技巧，給予充分的人文關懷，以減少人員流失現象。二是加強服務質量管理，集團在設計工作流程時，要盡可能細化工作內容，合理分配工作任務，設置專門的服務咨詢崗位，定期開展滿意度調查，不斷地改進服務流程，提升財務共享中心的工作效果。

（四）加強信息技術支撐，促進信息系統對接

共享中心的構建信息化程度較高，需要投入大量的成本資金去完成相關配套設施的建設，在建設過程中會面臨較大的組織機制和信息技術阻礙。因此，企業領導人員在前期就需要做好相關的資金及人員的準備籌劃工作，通過加強信息技術的支撐，為財務共享中心的建設提供堅實的后勤保障。首先，在組織機構設計方面，要成立專門的信息技術服務部門，從集團內挑選或從外部引進一些熟悉財務業務的信息技術人員，解決財務共享中心在建立和運營過程中產生的技術性問題。其次，要實現集團內部各管理系統同財務共享中心的數據對接[3]，如同ERP系統的銜接，將企業的資源管理同財務共享中心的工作進行有效的結合，實現各項管理內容的協調一致。然后，還要在財務共享中心建立銀企互聯模式，將集團的與銀行的業務往來通過網銀系統和企業的財務管理系統實現數據對接并實時對企業的資金賬戶進行監控，保障資金的安全性，也能進一步加強資金統籌管理，提高資金使用效率。最后，財務共享中心的構建和運行對信息系統的依賴性較大，在過程中的信息儲存和傳遞可能會存在一定的安全隱患，不僅會影響到企業正常的經營運轉，可能還會由于信息泄露等問題引發相應的風險危機，給企業造成一定的經濟損失。因此在設計財務共享中心時，需要做好系統的權限設置和網絡安全防護等相關工作，定期對共享中心的數據進行備份和檢查，對系統和核心技術進行維護和升級，以保障財務共享中心運行的安全性。

四、結束語

綜上所述，通過構建財務共享服務中心能夠實現集團的財務集中管理，全面提高財務管理的效率和質量。在構建財務共享服務中心的過程中，一定要有明確的構建思路，通過優化業財管理流程，完善信息系統功能，加強人才隊伍建設等一系列的手段措施積極推進財務共享服務中心的建設，更好地發揮共享服務中心的管控作用，促進集團實現長遠的可持續發展目標。

參考文獻：

[1]韓象偉， 鐘雪梅. 淺談企業集團財務共享服務中心的建設和應用[J]. 經貿實踐， 2017（11）.

[2]王世明. 淺談基于信息化的企業財務共享服務中心構建[J]. 現代商業， 2017（24）：144-146.

[3]董志鑫. 淺析企業集團財務共享服務中心構建的策略[J]. 時代金融， 2018， No.694（12）：95-96.