淺析房地產企業資金管理問題及對策

安峻武

摘要：隨著我國經濟發展的日新月異，房地產業在國民經濟中的地位愈發凸顯，它既是國民經濟的基礎性和先導性產業，同時也是支柱性產業。作為國民經濟的“晴雨表”，“百舸爭流，奮楫者先”，如何在競爭激烈的同行中立于不敗之地，就需要經營者們不斷提高管理水平，正視并智慧解決企業在跨步前行的征途上遇見的形形色色的絆腳石。房地產業是大家所熟悉的資金密集型行業，具有高投資、長周期、慢回籠以及受國家宏觀調控影響較大的特點。資金管理是房地產企業管理活動中重要的管理對象，在企業財務管理中的地位不言而喻。文章針對房地產企業資金管理的重要性、以及房地產開發企業資金管理的特點予以條分縷析，探討了房地產開發企業資金管理現狀及存在的問題，并針對性的提出了加強房地產開發企業資金管理的對策措施，以期加強房地產開發企業資金管理，為房地產開發企業快速健康發展提供支持。

關鍵詞：房地產開發企業;財務管理;資金管理

一、引言

自2015年11月習主席提出“供給側結構性改革”以來，全國上下各類行業把提高供給體系質量作為主攻方向，用改革的方法推進結構調整，擴大有效和中高端供給，以增強供給結構對需求變化的適應性和靈活性。房地產開發企業作為房地產業主要的供給主體，必須通過構建自身核心競爭力來保證競爭優勢，進而獲取利潤，實現企業發展壯大。在樓市調控新政迭出不窮、貨幣供應量增速趨勢低沉的局面下，房企普遍面臨著資金壓力逐步增大。資金管理，是對企業資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等一系列工作的總稱，是企業財務管理的重要組成部分。房地產開發企業的資金管理則貫穿于房企從獲取土地資源、到項目開發、到銷售回款等一系列過程，覆蓋著經濟活動的細枝末梢，是房地產企業管理活動中重要的管理對象，在企業財務管理中的地位不言而喻。資金管理的重要性就猶如血液對生命，血液枯竭、運行不暢都將給生命帶來嚴重威脅，只有充足并且充滿活力的血液才能使生命朝氣蓬勃。同理，資金管理的好壞也直接或間接的影響著企業管理水平的高低，關乎著企業的生死存亡，房地產開發企業要想掌握住企業的命脈，資金管理工作首當其沖，它是企業的生存發展的基礎，是企業的核心生命線。加強開發項目中的資金管理，結合項目運營的實際情況編制合理的資金收支計劃，對于企業資金風險防范，提前發現并及時處理尤為重要。一個企業的健康發展依托于資金的良性運轉，房企建設更是離不開資金的鼎力支持。如何加強房企資金管理、提高資金運營效率，防范資金使用風險，就成為房企管理者日趨重點關注的問題。

二、房地產開發企業資金管理的特點

房地產開發企業在項目不同的開發階段，會呈現出對資金管理的不同需求。在前期開發階段，獲取土地使用權、實施可行性研究、組織報批立項、設計規劃等等工作只能靠自身籌集資金去落實完成，屬于資金凈投入階段;待進入實質開發階段，“四證”辦齊，自有資金投入達到一定比例后，便具備了向外部銀行申請項目貸款的條件，對從外部取得資金的管理又給予了新要求;最后，隨著預售證的陸續取得，意味著售房款開始逐漸回籠，資金管理由投入管理變為回收管理。資金投入規模大、周轉時間長、投資風險大就自然而然成為房地產開發企業資金管理的顯著特點。

（一）資金投入規模大

經濟的蓬勃發展帶來城鎮建設的裂變，城市土地價格持續翻新上漲，房屋建設成本、人力成本、稅收管理成本等等無一不需要龐大的資金量投入。房地產開發企業從通過招、拍、掛獲取土地使用權開始，到組織工程項目施工開發、至房屋預售，壓力巨大的前期開發環節需要投入的資金量較多，而此階段往往受企業資本公積金、盈余公積金、未分配利潤的限制，房地產開發企業的自有資金通常與投資開發的資金需求量相去甚遠，從而需要大量依賴外部籌資，資金籌集成為資金管理的關鍵環節。

（二）資金周轉時間長

一個房地產開發企業從拿地打樁、到四層預售、到封頂開盤，及至清盤收官、項目清算完畢往往需要3～5年的時間，這期間受國家房市政策調控、市場供求狀況、城市規劃翻新、消費者消費導向等眾多不確定、不可控因素影響，房價及成交量波動起伏，直接影響著資金回籠速度，進而導致資金周轉時間拉長，使企業陷入財務困境的風險增大。

（三）資金管理風險性大

由于開發周期長，增大了企業經營風險，資金管理風險也隨之提高。加之房企資金融資高度依賴銀行及其他金融機構，這就意味著企業資金抗風險能力較低。一旦房價下跌、銷售量下降，資金鏈出現問題，無疑會帶來一系列連鎖反應，造成房企資金回籠困難，無力償還外部借款，如果不能及時有效的解決，勢必給企業帶來災難性的崩盤。

三、房地產開發企業資金管理現狀及存在的問題

近年來，我國房地產業發展迅猛，已成為推動國民經濟發展的一支重要力量。加強制度建設，為企業發展保駕護航，經濟效益增長的同時與房企行業相關的政策、法規也陸續頒布，房地產開發企業的資金管理也有依可循，日趨規范，但在資金管理上仍然存在一些弊端，具體分析有以下幾點。

（一）投資決策不科學，投資行為盲目

美國企業家S.M.沃爾森曾說過——“一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺”，投資決策的正確與否，直接關系到企業的生死存亡。近幾年房企市場的火爆，使得一些房企的決策者往往只注重當前利潤，無暇分析行業發展的長遠性和周期性，行業情況上行時，盲目跟風投資，大量籌集資金拿地上項目，追求高收益，對行業潛在的風險重視不足，對市場需求變動、政策環境及未來行業的發展評估不足，一旦行業情況下行，極易造成資金回收困難，使企業遭受重大損失。

（二）資金預算管理工作有待加強，資金預算流于形式

建立資金的全面預算，是近幾年很多房地產開發企業的一個意識蘇醒，這是一個好的開端，但實際工作中往往出現轟轟烈烈大張旗鼓的編預算，編制完成后仿佛大功告成，虎頭蛇尾的現象。具體表現為預算工作啟動后，各部門為了將來資金使用具有彈性，上報的資金計劃含水分，而主管資金審批的部門受資金來源限制，同時沒有深入到各個業務部門一線調查研究，多憑主觀性便削減了一些真正合理性、必要性的支出。此外，對資金實際使用情況不與績效掛鉤，缺乏獎懲機制，這樣編制出來的資金預算并沒有起到任何實際指導、監控公司資金運作的意義，資金預算工作雷聲大雨點小，流于形式，資金使用缺乏控制，隨意性強，資金全面預算演變成數字堆砌游戲，一紙空談。

（三）融資渠道狹窄，資金籌集困難

對資金需求極大的房地產開發企業而言，資金籌集無疑是繞不過去的難關，也是關系到企業發展命脈的問題。由于監管部門對房企IPO和股權再融資限制條件高，以及能利用外資、信托、債券等其他融資渠道獲取資金的房企微乎其微，銀行項目開發貸款仍然是大多數房地產開發企業所能選擇的常規資金籌集方式，這種融資方式的同時就帶來了企業資產負債率過高，償債壓力大，資金成本高的一些弊端。此外，我國銀行信貸的調控相當頻繁，具有極高的不穩定性，這無疑將房地產開發企業陷于“靠天吃飯”的模式，成為房地產開發企業發展難以突破的瓶頸。

（四）資金使用分散，資金管理模式落后

目前，有些大型房地產開發企業集團，有很多下屬子公司、項目部，這些子公司、項目部都設立分散在不同省市。為了方便子公司項目部自主經營的需求，集團總部通常都采用了項目承包責任制的方式，授予子公司項目部財務管理權和經營采購權的雙重權利。這些子公司項目部為了滿足各種需求，比如，配合當地銀行業務開展需要，又或者滿足自身資金調配自由，通常會在多家銀行設立多個銀行賬戶，每個賬戶都留存一定的資金，導致企業集團資金分散零落，不能發揮聚合優勢，賬戶資金閑置與短缺的現象并存。如此龐大復雜的資金賬戶體系，也使得集團難以第一時間精準的掌控資金池流量和存量情況，無法對資金進行實時動態管理，進而可能導致錯誤的投融資決策。此外，子公司項目部的權利高度集中也滋長了資金使用的隨意性。

四、加強房地產開發企業資金管理的舉措

針對前文已述的房地產開發企業資金管理特點、現狀及弊端，提出如下加強房企資金管理的應對措施。

（一）強化項目可行性研究工作

可行性研究工作是房企項目投資決策的首要工作，也是戰略決策成敗的主要依據，因此必須加強對投資項目的可行性調查論證，分析項目所在區域的人口、經濟、城市規劃、市場消費等情況，做出客觀的預測，集中自身的優勢資源去開發那些經營效益好、風險較小、周期較短的項目，組織專業人士反復論證，以提高項目可行性研究工作評審程序的專業性和科學性。同時，將資金管理工作提前到項目可行性研究階段，通過編制項目經營預測表，科學合理的確定項目整體資金量的需求，依據不同開發階段的資金量需求進行籌劃運作，這樣降低企業投資風險的同時也實現了資金的合理安排。

（二）建立完善資金預算管理制度

企業領導在樹立預算管理意識的同時，也應對全面預算進行實時監控，要求各業務部門定期向預算管理部門上報資金預算執行情況，對預算實際執行過程中出現的偏差進行原因分析，提出改進措施和建議，及時修正預算，使得預算更加符合企業實際情況。此外，應將預算執行與考評獎懲機制掛鉤，制定合理考核制度，各部門應嚴格按照規定指標對自己部門的預算進行審查考核，根據評選結果給予相應獎勵或懲罰，以期達到預算在資金管理中的控制、協調職能。以全面預算為依據，對資金進行合理調度和使用，使企業的整個資金循環運行順暢、高效。

（三）開展多元化的融資渠道

我國房地產行業融資形式整體較為單調，資金的來源多依賴于項目銷售款和銀行貸款，風險高、壓力大。銷售回款是項目后期資金來源的主要途徑，因此房企要創新銷售模式，結合不同的市場行情和客戶需求，多種銷售策略混搭運用，以達到多方位多角度加快資金回籠的目的。房地產開發企業還可以通過選擇互有需求、優質合適的企業，以合作項目或參與建設的方式，抱團取暖，緩解融資壓力。此外，在不損害自身商業信用的前提下，技巧性的利用供應商、施工單位墊資，延遲自身資金流出也不失為一種融資渠道。但是，長遠來看，投資信托，將會是我國房企發展融資模式的一種趨勢所向。房地產開發企業只有加強自身的經營管理，不斷發展壯大，具備實力成為可上市股份制企業時，才能不被迫局限于銀行融資的單一模式，選擇通過發行股票或債券方式籌集資金，從而達到降低資金成本和財務風險的目的。

（四）資金集中管控、構建資金池

對于多項目開發的房地產企業來說，建立資金的集中管理模式是一種行之有效的選擇。通過設立資金池，使公司的資金得到統一的管理和調配，各項目需要資金時按流程制度進行申請，審核通過后由資金管控中心進行資金撥付。如此可以不受賬戶余額限制，減少資金閑置，充分發揮資金整合優勢，達到資源共享。同時，在網絡時代的今天，還可以借助現代化的各種資金平臺實施在線監控，下屬企業的資金存量和流向使用明朗清晰一覽無遺，便于上級單位實時掌握，及時發現資金使用中存在的問題并加以解決，降低資金使用風險。

五、結語

企業管理看財務，財務管理看資金，房地產企業資金管理水平很大程度上影響著房地產企業的經營效益。房地產開發企業應通過建立科學的投資決策機制、加強資金預算管理、拓寬融資渠道、完善資金管控模式來不斷提高資金周轉效率和使用效益，降低資金成本，增加企業收益，促進企業的良好發展。

參考文獻：

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