資金結算中心模式下地方電力企業資金集中管理淺析

唐勇

摘要：資金管理是企業財務管理的核心內容，集中體現了財務管理的價值管理特征。文章首先全面分析了A公司資金結算中心在集團資金管理中的積極作用，然后指出了資金結算中心目前存在的問題，最后有針對性地提出下一步工作的具體建議和措施。

關鍵詞：電力企業;資金集中管理;結算中心;財務信息化

隨著我國企業集團的不斷發展壯大，提升資金集中管理能力，最大限度發揮企業集團內部財務協同作用，提升財務管理水平，這已成為當前企業發展的迫切需要。本文以A公司資金結算中心為案例進行分析，探索在新一輪電力體制改革形勢下地方電力企業通過資金結算中心提高資金集中管理水平的有效途徑和方法。

一、A公司資金集中管理現狀

（一）A公司基本情況

A公司成立于2011年9月，注冊資本8.06億元，是一家國有地方電力企業，主要業務是發電和供電，經營范圍包括能源項目的開發建設及經營管理，電網、電源的開發建設及經營管理和生產、銷售電力產品等，總資產超過40億元，管理10家子公司。

成立以來，A公司加強電網建設，提升電能質量，引進優質電源，推進資產整合，為地方經濟社會發展提供堅強的電力保障，產生了良好的社會效益、經濟效益和生態效益。

（二）A公司資金結算中心的必要性和模式選擇

1. 積極應對外部市場競爭壓力

從外部環境來看，2015年中共中央、國務院印發了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發〔2015〕9號），標志著新一輪電力體制改革工作正式啟動，改革目的是充分發揮市場在電力資源配置中的決定性作用，因此，改革前享有區域壟斷優勢的電網企業在不斷推進改革的進程中必將面臨激烈的市場競爭壓力。

2. 有效滿足內部財務管理要求

從企業內部來看，一是提高企業自身經濟效益，適應國企改革的需要，增強國有資產保值增值能力;二是有效控制融資成本，適應電力體制改革和電價監管的需要，現行的輸配電價定價辦法已明確電網企業實際借款利率高于基準利率，將按照基準利率核定資金成本;三是促進企業財務管理向價值創造的方向轉型，積極推動財務工作由財務會計向管理會計轉型、由處理日常業務為主向價值管理為主轉型。

目前，我國企業集團主要通過采用統收統支、撥付備用金、結算中心、財務公司、內部銀行、資金池等業務模式加強資金集中管理。A公司在借鑒國內企業資金集中管理實踐經驗的基礎上，綜合考慮資金集中管理各種業務模式的優缺點后，結合公司業務模式和發展階段的實際情況，最后選擇了結算中心業務模式對集團資金進行集中管理。

（三）A公司資金結算中心的職能和成績

1. 資金結算中心的主要職能

資金結算中心是企業從事資金集中管理的內部機構，負責集團（含本部和子公司）資金歸集、撥付、內部借款、統一籌資等具體業務，不具有獨立法人資格，具體來說，A公司資金結算中心主要職能有以下六個方面：

（1）負責結算賬戶管理。資金結算中心和子公司分別在已簽訂協議的指定銀行開立資金專戶，專門用于各類收入（包括電費收入和其他收入）歸集。按照賬戶日常管理要求，資金結算中心對子公司因業務開展需要新增銀行賬戶的申請進行審核和報批。

（2）辦理收入資金歸集。根據資金集中管理要求，子公司取得的現金流入匯總到收入歸集專戶，簽約銀行按照協議每周分三次將子公司收入歸集專戶的資金到資金結算中心專戶。

（3）辦理支出資金撥付。子公司每周上報下周資金支出計劃，資金結算中心對計劃進行逐項審核，區分預算內和預算外資金支出、區分限額內和大額資金支出，適用不同審批流程進行處理，審批通過后下撥。

（4）辦理內部借款。各子公司在資金不足時可以提出內部借款申請，資金結算中心根據借款類型和金額在授權范圍內履行不同的決策審批程序，簽訂內部借款協議并按月計收利息。

（5）辦理對外融資和還款。統一向金融機構申請授信額度，制定融資計劃和方案，提前提出提款建議，做好存量融資管理，根據資金收支計劃按期歸還借款，在有利的融資條件下可以提前歸還借款，降低資金成本。

（6）監控子公司資金活動。資金結算中心通過直接管理資金收支業務，掌握了大量集團內部資金收支和往來信息，定期編制和報送每日統計報表、資金周報、月度工作總結，全面反映資金集中管理情況，為公司生產經營決策提供重要參考。

2. 資金結算中心取得的成績

通過建設資金結算中心，A公司優化了資金配置，提升了資金管理水平，具體體現在以下三個方面：

一是資金實力顯著增強，融資能力大幅度提高。以前，各子公司分別在經營地金融機構進行融資，不僅借款利率高，普遍存在基準利率基礎上有較大幅度的上浮，而且要提供資產抵押?，F在，資金結算中心統一向金融機構辦理授信，按照信用借款條件取得基準利率條件的借款，融資能力大幅度提高。

二是財務費用顯著下降，資金管理效益大幅度提高。資金結算中心通過對存量和流量資金進行統一管理和運作，提高了資金周轉效率，財務費用、流動資產分別下降18.72%、22.60%，充分體現了財務管理的價值管理作用。

三是資產負債率顯著降低，財務風險大幅度下降。資金結算中心通過對資金進行統籌安排，在滿足公司日常生產經營需要和資本性支出的前提下，外部銀行借款逐年減少，資產負債率同比下降3.08個百分點，資產負債率處于行業較好水平，財務穩健。

二、資金結算中心實踐中存在的問題

A公司雖然通過建設資金結算中心，資金管理取得了較好的成績，但是也要客觀地看到，與行業內優秀企業相比，仍然存在較大的提升空間，具體體現在以下三個方面：

（一）缺乏全面、統一的資金結算中心相關管理制度

一是資金結算中心的機構設置和崗位職責缺乏專門的制度規定;二是資金結算中心主要依靠財務管理一般內部控制措施，缺乏專門的結算中心內部控制制度和操作流程指引文本規范;三是本部和子公司大額資金分別由不同制度規范，缺乏統一的大額資金管理辦法，對子公司資金集中管理平均余額、偏差率等重要指標缺乏有針對性的激勵和約束制度。

（二）信息化水平不能滿足資金集中管理的需要

資金結算中心雖然實現了本部和子公司資金歸集、下撥和計息等環節操作在系統完成，但是子公司多個其他賬戶集中到簽約銀行的收入歸集專戶需要定期手工劃轉、資金往來會計憑證核算需要手工錄入憑證、資金統計報表需要通過EXCEL進行分析和匯總，資金管理信息化水平亟待提高。

（三）現金預算分解不夠，資金收支控制難度較大

A公司雖然在年度財務預算中編制了現金預算，形成了現金流量預算表，但是沒有對年度現金預算按照季度、月度和每周進行分解，現金收支過程管控不夠明確、具體和細化，無法實現現金預算全過程管理，引起實際工作中現金收支與年度現金預算偏差較大，特別是資本性支出方面該問題尤為突出。

三、完善A公司資金結算中心的措施和建議

（一）完善資金結算中心相關管理制度，確保機構規范運作

一是制定專門的資金結算中心業務管理制度，明確機構設置和崗位職責。在機構設置上，內部結算中心應具有相對獨立性，明確業務內容、機構職責和領導監督機制，在崗位職責上，人員實行崗位定員、定編、定責。二是制定資金結算中心內部控制管理制度，統一結算要求，各項業務、每筆收支都在規范的內部程序下運作，實現資金結算中心的積極作用。三是完善資金管理制度，建立統一的 大額資金支付管理辦法和考核獎懲辦法，要求各成員企業嚴格執行，將資金結算中心融入到企業整體資金管理中，充分發揮資金結算中心歸集收入、管控支出、調劑資金余缺等方面的積極作用。

（二）加強資金管理信息系統建設，提高信息化和自動化水平

提高資金集中管理水平，離不開高效的信息系統的支撐，通過建設資金管理信息系統實現以下重要功能：一是實現財務與營銷自動對賬，推進業財融合;二是實現資金跨銀行高效集中、歸集、下撥，提高資金運作效率;三是實現總部實時查詢子公司各銀行賬戶發生額和余額，加強子公司資金管控，防范資金風險。結合實際工作需要，開展建立跨銀行資金管理系統的可行性研究，包括具有較多企業應用的交通銀行、中信銀行MBS、招商銀行CBS等資金管理信息系統。

（三）加強資金預算管理，提高資金管理的科學性

一是編制年度綜合現金流量預算，既包括現金流量表又包括收支計劃，更加重視預算現金流平衡;二是做好年度現金流預算分解，編制月度現金流量預算，進一步形成與資金下撥一致的周計劃，重點加強資金支出的計劃性;三是考核資金計劃偏差率，借鑒行業先進資金管理經驗，力爭將現金流收支偏差率可以控制在3%～5%的較低水平，有效減少資金占用，提高資金運作效率。

綜上所述，隨著A公司的不斷發展壯大，資金結算中心作為集團資金管理的重要性日益凸顯，A公司要在下一步集團資金管理工作中明確重點，首先完善結算中心相關管理制度，規范管理模式，然后加強信息系統建設，最后加強資金預算管理，有效發揮存量和增量資金的使用效率和效益，促進集團整體經濟效益的提高，最終實現通過財務管理活動增加企業價值的根本目標。

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