集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的分析與思考

王華

摘要：近年來(lái)，我國(guó)提出大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的發(fā)展理念。此背景下，集團(tuán)公司內(nèi)部創(chuàng)新思維全面提升，隨著行業(yè)領(lǐng)域、地方合作及鼓勵(lì)政策不斷加大，集團(tuán)下屬子公司及外地分支機(jī)構(gòu)迅速遞增，但集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的能力提升并未跟上組織規(guī)模的擴(kuò)張，多種管理問(wèn)題導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，因此，如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控顯得尤為關(guān)鍵。文章首先對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要性進(jìn)行了闡述，充分強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的意義，以及加強(qiáng)管控給集團(tuán)公司決策支撐和子公司管理職責(zé)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等方面帶來(lái)的共贏。其次，在重要性的論述基礎(chǔ)上對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的突出問(wèn)題進(jìn)行了梳理，著重圍繞企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)集權(quán)管理、資金管理、評(píng)價(jià)考核機(jī)制及信息化建設(shè)等方面展開(kāi)詳細(xì)地分析和思考，并針對(duì)性地提出對(duì)策和步驟，即：以“三統(tǒng)一”作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本核心，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)作為抓手，在推進(jìn)過(guò)程中逐漸完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控和評(píng)價(jià)體系建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)審制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行力度，在管控能力初建立后啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和運(yùn)維，使集團(tuán)財(cái)務(wù)集中資源并形成合力，為整體的健康持續(xù)發(fā)展奠定夯實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;分支機(jī)構(gòu);財(cái)務(wù)管控

隨著集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)張，受到傳統(tǒng)管理體制和歷史因素的制約，財(cái)務(wù)管控方面沒(méi)有及時(shí)將自身發(fā)展與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效性不足，在財(cái)務(wù)管理工作中出現(xiàn)了諸多共性問(wèn)題，這一系列問(wèn)題直接導(dǎo)致集團(tuán)公司的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，因此如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，成為集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的突出問(wèn)題。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要性

（一）通過(guò)集團(tuán)公司管控模式梳理管理結(jié)構(gòu)，達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)

現(xiàn)代的集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，內(nèi)部由多個(gè)子公司組成并相對(duì)獨(dú)立，雖然經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致但財(cái)務(wù)管理的能力卻參差不齊，集團(tuán)總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的核心就是從頂層進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而在根本上拉近兩者之間的相互關(guān)系，使子公司與集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，并在戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)決策、內(nèi)控管理等方面達(dá)到優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)整體提升。

（二）整合資源，在各級(jí)職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司的產(chǎn)生代表各子公司經(jīng)營(yíng)方向存在諸多差異，所涉及的行業(yè)領(lǐng)域及地域復(fù)雜多變，集團(tuán)總部一旦對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作疏于管理或監(jiān)管不到位，將產(chǎn)生多方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)過(guò)于分散的財(cái)務(wù)管理將產(chǎn)生不必要的資源浪費(fèi)，重大事項(xiàng)的決策流程不完整也會(huì)將下屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁或擴(kuò)散。集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控可實(shí)現(xiàn)人力、物力、財(cái)力、資產(chǎn)等方面統(tǒng)一調(diào)配與管理，對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中與財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行限制與約束，在既不制約業(yè)務(wù)發(fā)展又控制風(fēng)險(xiǎn)的情況下找到平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，子公司可以從繁瑣的基礎(chǔ)管理中逐步解脫，進(jìn)而激發(fā)動(dòng)力將更多的精力投入到市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)域中。在此背景下子公司可以高效率地對(duì)總部下達(dá)的政策進(jìn)行快速響應(yīng)，同時(shí)還能在經(jīng)營(yíng)層面不斷提出很好的意見(jiàn)和建議，幫助集團(tuán)公司決策層做出準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）明確考核目標(biāo)，激發(fā)集團(tuán)公司的整體活力。

集團(tuán)公司管控目標(biāo)需要激勵(lì)制度、考核評(píng)價(jià)和內(nèi)部審核的支撐，通過(guò)這一體系的建立也可達(dá)到對(duì)上層的財(cái)務(wù)信息透明，及下層子公司的充分激勵(lì)，有獎(jiǎng)有罰作為基本原則，保證集團(tuán)公司在穩(wěn)健的基礎(chǔ)上不斷壯大。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

（一）集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)及責(zé)任體系不完善

集團(tuán)公司的歷史沿革及快速擴(kuò)張期間的多重演變，導(dǎo)致控股、參股、交叉持股、暫停運(yùn)營(yíng)的情況普遍存在，具體表現(xiàn)在各子公司投資主體不到位，產(chǎn)權(quán)和使用權(quán)不明確，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)功能缺失。集團(tuán)公司的管理層級(jí)多，管理鏈條縱長(zhǎng)橫寬，子公司間存在交叉管理，行政隸屬關(guān)系多元且復(fù)雜，責(zé)任劃分不夠清晰導(dǎo)致績(jī)效考核數(shù)據(jù)漏報(bào)、重報(bào)等現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。

（二）多元化業(yè)務(wù)帶來(lái)的財(cái)務(wù)管控困難

由于跨地域、跨行業(yè)等特點(diǎn)，使集團(tuán)公司具有無(wú)可比擬的資金、技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但下沉管理的難度也隨之上升，并在集權(quán)與分權(quán)中不斷權(quán)衡調(diào)整，長(zhǎng)期沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，管理的遲疑加之子公司的迅猛擴(kuò)張，導(dǎo)致原有的內(nèi)控管理無(wú)法滿足現(xiàn)實(shí)需求，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控也因管理決策的緩慢而流于形式。原有子公司脫離監(jiān)管大有愈演愈烈之勢(shì)，導(dǎo)致新子公司也不斷效仿，紛紛成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)并頒布各自的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度和執(zhí)行口徑，從而加大了總部的評(píng)價(jià)和溝通成本。

（三）會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)口徑差異化

在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變中，集團(tuán)公司存在不斷增加及退出的分支機(jī)構(gòu)，受到各子公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)的重視程度及財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)約束，集團(tuán)公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策存在較大的困難。財(cái)務(wù)核算的不統(tǒng)一伴隨數(shù)據(jù)口徑的不一致，加之部分子公司為保證小集體利益，導(dǎo)致虛報(bào)、瞞報(bào)的情況時(shí)有發(fā)生，也使集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)全面地掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而影響了判斷和采取相應(yīng)措施。

（四）資金監(jiān)管及使用不到位

子公司擁有較高的資金支配權(quán)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)均從自身利益出發(fā)，重大項(xiàng)目投入未通過(guò)集團(tuán)論證審批便付諸實(shí)施，未考慮集團(tuán)公司的整體規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略投資，特別是外地分支機(jī)構(gòu)尤為明顯，大多隨意性較強(qiáng)，而集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金調(diào)度能力有限，導(dǎo)致整體資金流量不平衡、資金使用效率低，資金成本高，也給整體融資授信等帶來(lái)諸多不利影響。

（五）財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱

受到子公司財(cái)務(wù)人員分散、理解差異和集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化水平的限制，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度時(shí)常執(zhí)行不到位。集團(tuán)母子公司之間、各子公司之間出于利益考慮，未及時(shí)上報(bào)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，造成信息傳遞不足，影響集團(tuán)公司最終決策。財(cái)務(wù)人員之間的溝通頻次，培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流較少，甚至子公司間的財(cái)務(wù)人員從未聯(lián)系過(guò)，許多判斷上的失誤均因?yàn)閿?shù)據(jù)缺失或溝通不到位所致。

（六）績(jī)效評(píng)價(jià)與內(nèi)審制度不健全

集團(tuán)公司內(nèi)部考核指標(biāo)相對(duì)單一，多數(shù)以利潤(rùn)相關(guān)指標(biāo)為考核技術(shù)，而對(duì)現(xiàn)金流、資產(chǎn)良性，資金使用效率、償債能力等涉及較少，加之賬務(wù)處理、申報(bào)口徑、考核口徑存在理解上的差異，最終導(dǎo)致考核效果不理想，部分管理層為了實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而使用“寅吃牟糧”的方式進(jìn)行透支經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)的后勁不足。同時(shí)集團(tuán)總部缺乏監(jiān)督機(jī)制，特別是內(nèi)審機(jī)構(gòu)的作用有限，對(duì)子公司的下沉審計(jì)僅浮于表面，未達(dá)到深層次的了解，也無(wú)法提出建設(shè)性意見(jiàn)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的對(duì)策建議

（一）明確戰(zhàn)略方向、梳理公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)限制約

集團(tuán)母子公司、子公司之間需要依托整體的發(fā)展戰(zhàn)略而定，并在此基礎(chǔ)上做到子公司的最大化精簡(jiǎn)，快速成長(zhǎng)并不代表法律主體的快速增加，任何脫離戰(zhàn)略意圖的法律主體均應(yīng)及時(shí)關(guān)停并轉(zhuǎn)，從而降低后續(xù)管理成本、提高管理效率和精度。即便公司暫停營(yíng)運(yùn)仍需投入運(yùn)維成本，此類子公司一旦積累到一定程度，不僅需要投入人力財(cái)力維持，還將影響集團(tuán)公司的形象及后續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控必須建立在科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)之上，只有建立現(xiàn)代企業(yè)的公司管理體系的集團(tuán)公司才有拓展的后勁，從整體戰(zhàn)略目標(biāo)入手后梳理組織框架，進(jìn)而明確公司治理結(jié)構(gòu)的主體因素：以資本鏈為紐帶的股權(quán)關(guān)系和以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度。集團(tuán)公司通過(guò)置換、重組、兼并等形式逐步獲得子公司的控制權(quán)，并在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確母子公司、子公司之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，只有理順?lè)ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)才能保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的順利推進(jìn)。

集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)梳理后，進(jìn)而建立子公司內(nèi)部權(quán)利與責(zé)任相分離的組織架構(gòu)，即：董事會(huì)對(duì)子公司內(nèi)部整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理控制，首先考慮集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)利益，以此作為基礎(chǔ)對(duì)公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行督導(dǎo)，監(jiān)事會(huì)進(jìn)行審查，子公司財(cái)務(wù)同時(shí)受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力制約。

（二）明確財(cái)務(wù)集權(quán)管理的方向

集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)中，集權(quán)與分權(quán)的把握尺度至關(guān)重要，合理的權(quán)利下放才能降低“一管就死，一放就亂”的窘境。財(cái)務(wù)作為集團(tuán)公司管理的核心所在，總體應(yīng)以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的方式進(jìn)行體系建設(shè)，集權(quán)主要體現(xiàn)為“三統(tǒng)一”。

1. 財(cái)務(wù)人力統(tǒng)一

從時(shí)代發(fā)展和集團(tuán)財(cái)務(wù)的長(zhǎng)期管理來(lái)看，總部需建立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，整合集團(tuán)各子公司全部財(cái)務(wù)人員的行政編制，各工作崗位及薪酬待遇納入統(tǒng)一管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元（BU），向上對(duì)集團(tuán)決策層支撐，向下對(duì)各公司提供專業(yè)服務(wù)，集團(tuán)內(nèi)定期結(jié)算服務(wù)費(fèi)用，降低財(cái)務(wù)人員受個(gè)人利益的影響而維護(hù)子公司利益，導(dǎo)致發(fā)生瞞報(bào)、錯(cuò)報(bào)的現(xiàn)象。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心以財(cái)務(wù)專業(yè)人員為主，因此制定的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲制度也更具針對(duì)性和實(shí)操性。

人力資源統(tǒng)一后，根據(jù)專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)專長(zhǎng)向各子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，組織和監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作，積極參與日常經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)助子公司做好各項(xiàng)重大經(jīng)營(yíng)決策。財(cái)務(wù)中心定期召開(kāi)例會(huì)傳達(dá)集團(tuán)公司最新動(dòng)態(tài)，以便各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在日常管理中能夠推動(dòng)集團(tuán)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針貫徹落實(shí)，降低子公司我行我素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)中心作為一個(gè)整體更利于組織培訓(xùn)、溝通交流、人員選拔和資源共享。集團(tuán)業(yè)務(wù)是多元化的，通過(guò)不定期的工作輪崗，能夠給予財(cái)務(wù)人員更多的學(xué)習(xí)空間，特別是新員工的工作目標(biāo)和激情將得到不斷提升。

2. 資金管理統(tǒng)一

集團(tuán)公司資金管理的第一階段圍繞“一級(jí)管理、二級(jí)實(shí)施”的方式，即：集團(tuán)總部控制各子公司大金額收付，日常運(yùn)營(yíng)資金管理權(quán)下放，集團(tuán)總部建立資金預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，各子公司明確資金的收付總量和對(duì)應(yīng)關(guān)系、資金使用成本及年度資金收益等指標(biāo)，并定期納入總體KPI考核。

根據(jù)各子公司的運(yùn)行效果積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而推進(jìn)至第二階段“統(tǒng)收統(tǒng)支”方式，即：集團(tuán)總部建立內(nèi)部資金調(diào)撥制度，參考央行準(zhǔn)備金模式制定調(diào)撥標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金的集中控制，提高配置效率、降低融資成本和擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，更能有效避免多方融資造成的規(guī)模浪費(fèi)。

3. 核算政策統(tǒng)一

集團(tuán)公司涉及多元化、多層次經(jīng)營(yíng)，為了保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠，會(huì)計(jì)核算、分析數(shù)據(jù)必須口徑一致，集團(tuán)公司需結(jié)合子公司不同行業(yè)和不同領(lǐng)域的管理需求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的頂層設(shè)計(jì)，會(huì)計(jì)核算不能簡(jiǎn)單應(yīng)付政府部門，需要更多考慮日常經(jīng)營(yíng)決策的支撐。集團(tuán)總部結(jié)合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法、專項(xiàng)審計(jì)等要求制訂頂層政策指引，子公司可以根據(jù)多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化配置，并將各自的會(huì)計(jì)政策上報(bào)總部備案進(jìn)行綜合分析，一旦制定必須按照一貫性原則執(zhí)行。

會(huì)計(jì)核算需要全面考慮績(jī)效評(píng)價(jià)體系，任何子公司的政策都要考慮集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不能僅考慮當(dāng)期指標(biāo)而過(guò)度增加以后年度的壓力。

（三）內(nèi)控制度的多元化設(shè)置

集團(tuán)母公司內(nèi)控與子公司內(nèi)控之間是相輔相成的，多元化業(yè)務(wù)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一性帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。內(nèi)控制度本著自上而下的策略推進(jìn)，總部結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略、國(guó)家法律法規(guī)制定主要內(nèi)控制度和相應(yīng)的制度清單，這些均作為框架性要求僅以總部執(zhí)行為主。總部按照行業(yè)領(lǐng)域?qū)⒏髯庸菊蠟闃I(yè)務(wù)板塊，相同業(yè)務(wù)板塊結(jié)合總部的制度框架進(jìn)行制度建設(shè)，結(jié)合自身實(shí)際情況建立更為有效科學(xué)的內(nèi)控管理細(xì)則，在此階段中總部對(duì)子公司提供指導(dǎo)和建議，從而保持方向不偏離。

（四）完善信息化建設(shè)，確保信息對(duì)稱

信息化建設(shè)是集團(tuán)管控提升的抓手，脫離信息化支撐的內(nèi)控只能流于形式。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，逐步關(guān)聯(lián)集團(tuán)總部及子公司的其他管理系統(tǒng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方向。

在“三統(tǒng)一”的基礎(chǔ)之上后，集團(tuán)公司需整合會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊設(shè)立各子公司核算賬套，不受區(qū)域的限制即可網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)作業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲(chǔ)于總部服務(wù)器及云端，從而建立包括信息采集、審核加工、分析測(cè)算等多種功能的財(cái)務(wù)信息源，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的高度集成化和規(guī)則統(tǒng)一化。

會(huì)計(jì)核算信息化作為基礎(chǔ)，逐步延伸至集團(tuán)公司ERP、銀企直聯(lián)對(duì)接等，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間信息共享、交叉稽核，從而逐步打破“信息孤島”。只有通過(guò)這些手段才能充分達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的高效及時(shí)。

（五）完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和內(nèi)控審計(jì)

集團(tuán)公司應(yīng)建立以獲利能力為評(píng)價(jià)主體，以資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率、償債能力、現(xiàn)金流量、內(nèi)控管理指標(biāo)、檔案管理為輔的財(cái)務(wù)目標(biāo)作為評(píng)價(jià)體系。以目標(biāo)管理為紐帶將總體目標(biāo)分解至子公司，實(shí)行層次目標(biāo)和時(shí)間跨度控制，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也有利于子公司利益相關(guān)者全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展趨勢(shì)，有利于集團(tuán)公司建立健全激勵(lì)與約束，從而確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在外部審計(jì)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)子公司開(kāi)展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各子公司內(nèi)部規(guī)章制度、“三重一大”落實(shí)、預(yù)算等執(zhí)行情況進(jìn)行審核監(jiān)督，通過(guò)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)建議，促進(jìn)子公司內(nèi)控制度的建立健全，有效改善經(jīng)營(yíng)管理，降低集團(tuán)公司整體風(fēng)險(xiǎn)。

（六）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的實(shí)施步驟分析

集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控是長(zhǎng)期問(wèn)題，也存在許多解決辦法，但管控?zé)o法一蹴而就，任何一刀切的方式都伴隨著較大的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)影響子公司的基本運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而影響集團(tuán)公司整體利益。因此按步實(shí)施才可能達(dá)到預(yù)期效果。建議首先，推進(jìn)財(cái)務(wù)人力、核算政策及資金管理的第一階段統(tǒng)一;其次，完善集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算信息化，同步梳理公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)限制約，前期先以較大規(guī)模子公司為主;再次，進(jìn)行內(nèi)控制度、評(píng)價(jià)體系和內(nèi)審體系的優(yōu)化，同步伴隨資金管理的第二階段統(tǒng)一;然后，整合集團(tuán)財(cái)務(wù)人力資源，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)于運(yùn)維。最后，不斷完善集團(tuán)公司整體信息化水平，用兩三年實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉梅.企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控策略探討[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)，2017（22）.

[2]向靜.淺談企業(yè)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控[J].科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，2018（06）.

[3]馮敏.論集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)，2017（23）.

[4]鄭建萍.加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管控的思考[J].納稅，2017（36）.