國(guó)有集團(tuán)公司資金管控探索

王玲

[摘 要]近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入中高速時(shí)期，伴隨產(chǎn)生的大型集團(tuán)公司日益增多，其中，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要組成成分的國(guó)有集團(tuán)公司也在不斷涌現(xiàn)，它們大多是由早期組建的國(guó)有企業(yè)發(fā)展而成的。但是，國(guó)有集團(tuán)公司在向國(guó)際化和規(guī)模化道路中前進(jìn)時(shí)，卻出現(xiàn)資金管控問題，具體而言，包括集團(tuán)公司內(nèi)部信息溝通不利、資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高等。因此，相關(guān)者需要加強(qiáng)對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司資金管控的途徑分析和探討，最終確保國(guó)有集團(tuán)公司為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出長(zhǎng)久貢獻(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;資金管理模式;資金管控

[中圖分類號(hào)]F275.1

1 引 言

盡管國(guó)有集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來的發(fā)展?fàn)顩r較為樂觀，但是其資金管理模式并未不斷完善和優(yōu)化。這是指，集團(tuán)資金管理模式?jīng)]有及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身資金運(yùn)動(dòng)中的潛在問題，同時(shí)也沒有對(duì)集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的更新，使得集團(tuán)公司的資金管理水平難以提升。基于此，國(guó)有集團(tuán)公司要從自身現(xiàn)狀出發(fā)，分析改善集團(tuán)公司資金管控現(xiàn)狀的對(duì)策，同時(shí)高效利用國(guó)有集團(tuán)公司的特色優(yōu)勢(shì)，以確保國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)緩解國(guó)民經(jīng)濟(jì)下行壓力做出更有力的貢獻(xiàn)。

2 國(guó)有集團(tuán)公司資金管控現(xiàn)狀及問題分析

2.1 國(guó)有集團(tuán)公司資金管控現(xiàn)狀

國(guó)有集團(tuán)公司作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，它們對(duì)社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)健康運(yùn)行起到“穩(wěn)定器”的作用，但是目前國(guó)有集團(tuán)公司的資金管理現(xiàn)狀并不容樂觀，這會(huì)影響到國(guó)有集團(tuán)整體管理水平的提升，同時(shí)嚴(yán)重阻礙國(guó)有集團(tuán)公司提升自身經(jīng)濟(jì)效益。具體而言，國(guó)有集團(tuán)公司資金管控中的問題主要體現(xiàn)為三方面內(nèi)容：其一，國(guó)有集團(tuán)公司的資金管理中存在內(nèi)部信息溝通不利的問題。其二，國(guó)有集團(tuán)公司通過資金管理實(shí)現(xiàn)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)相對(duì)穩(wěn)定，但是其運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高。其三，集團(tuán)公司在進(jìn)行資金結(jié)轉(zhuǎn)、資金審批、資金核算過程中缺失全過程的有力監(jiān)控。也就是說，國(guó)有集團(tuán)公司資金管控問題主要是由集團(tuán)自身現(xiàn)狀決定的。一方面，國(guó)有集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣，使得集團(tuán)公司對(duì)資金管控存在監(jiān)控缺失的問題;另一方面，部分國(guó)有集團(tuán)公司由于長(zhǎng)期內(nèi)部管理的規(guī)范性缺失，其內(nèi)部管理水平提升存在極大難度，使得各項(xiàng)改革政策難以落實(shí)，繼而導(dǎo)致內(nèi)部信息溝通不利、資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高的問題。

2.2 集團(tuán)公司內(nèi)部信息溝通不暢、資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高

作為集團(tuán)公司資金管控的重要基礎(chǔ)依據(jù)，集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)信息披露需要確保其真實(shí)性和及時(shí)性，但仍然有國(guó)有集團(tuán)公司的內(nèi)部信息無法高效傳達(dá)或溝通，具體而言，主要包括三方面的內(nèi)容：一是國(guó)有集團(tuán)公司的信息溝通難度大。這是指，由于國(guó)有集團(tuán)公司的子公司數(shù)目較多，同時(shí)再加上各個(gè)子公司又是管理學(xué)上的經(jīng)濟(jì)組織，它們?yōu)檫_(dá)成既定的目標(biāo)而工作，使得子公司在傳達(dá)內(nèi)部信息時(shí)過于注重自身利益的考量，繼而導(dǎo)致子公司對(duì)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)高效傳達(dá)不持有主觀積極性，最終導(dǎo)致集團(tuán)總公司與子公司間形成信息不對(duì)稱的情況。也就是說，國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部子公司與總公司的信息溝通受到主觀因素影響，使得子公司與總公司的信息對(duì)稱程度難以保障，最終導(dǎo)致國(guó)有集團(tuán)公司資金管控的基礎(chǔ)性保障缺失。二是國(guó)有集團(tuán)公司資金管理的技術(shù)性缺失。這是國(guó)有集團(tuán)公司很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的資金管理問題，換言之，就是集團(tuán)公司與子公司通用的或統(tǒng)一的資金管理工具沒有及時(shí)更新，使得子公司間、子公司與總公司間的信息傳遞效率不高，同時(shí)信息的無損性無法保障，繼而導(dǎo)致集團(tuán)管理層對(duì)財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)高效地獲取，最終影響集團(tuán)公司決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。三是子公司過于追求自身利益的情況不在少數(shù)。這導(dǎo)致集團(tuán)公司的賬務(wù)信息存在“虛假報(bào)賬”的嫌疑，甚至有子公司為尋求自身業(yè)績(jī)的完美，不惜頻繁“造假賬”，繼而導(dǎo)致集團(tuán)公司的總體利益受到損害，最終導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益受到侵害。

另外，集團(tuán)公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高是其資金管理問題之一，其總體表現(xiàn)為，集團(tuán)內(nèi)各級(jí)法人子公司對(duì)資金分散使用的需求與集團(tuán)總公司對(duì)資金集中管理的需求形成沖突，使得集團(tuán)公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)的總體效率不高。具體而言，主要包括三方面內(nèi)容：一是集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)賬戶開設(shè)數(shù)目較多。這是指，部分子公司在各家商業(yè)銀行及金融機(jī)構(gòu)開設(shè)賬戶不唯一，使得資金出現(xiàn)沉淀現(xiàn)象，同時(shí)資金周轉(zhuǎn)效率受到影響，最終影響集團(tuán)公司總體的資金收益水平。二是投資項(xiàng)目的預(yù)期準(zhǔn)備工作不充分。這是子公司決策科學(xué)性缺失所致，再加上市場(chǎng)形勢(shì)的多變，集團(tuán)子公司投資失利的情況不為少數(shù)，使得資金使用的收益水平受到影響，最終影響集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)效益。三是集團(tuán)內(nèi)部的資金配置混亂。這是指，集團(tuán)內(nèi)各子公司的各項(xiàng)發(fā)展?fàn)顩r不同，使得集團(tuán)公司對(duì)發(fā)展?fàn)顩r好的子公司通常有大量資金可供調(diào)配、對(duì)發(fā)展?fàn)顩r不客觀的子公司通常存在資金短缺的問題，使得集團(tuán)內(nèi)部的資金配置呈現(xiàn)“不均衡”的現(xiàn)狀，繼而阻礙集團(tuán)內(nèi)各子公司的平衡發(fā)展，最終影響集團(tuán)總體效益的提升。

2.3 集團(tuán)公司資金管控的全過程監(jiān)控缺失

盡管多數(shù)國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)資金管控有一定重視程度，同時(shí)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立監(jiān)督制度及監(jiān)管部門，但是集團(tuán)總公司對(duì)資金使用的全過程監(jiān)控仍然存在缺失，具體而言，主要包括兩方面內(nèi)容：一方面，集團(tuán)監(jiān)管部門人員的權(quán)利受限程度較高。這會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部對(duì)資金管理的監(jiān)管人員無法克服從屬地位，使得集團(tuán)內(nèi)總公司、子公司各項(xiàng)資金使用的審批、流轉(zhuǎn)、核算得不到有力的監(jiān)督和控制，使得資金管理工作浮于表面，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)信息的有效監(jiān)控?zé)o法落實(shí)，最終無法確保資金管控的約束力和監(jiān)督力。另一方面，集團(tuán)公司在子公司的內(nèi)設(shè)監(jiān)管人員履責(zé)不力。這是由于子公司的內(nèi)設(shè)監(jiān)管人員在各子公司工作，一段時(shí)間內(nèi)，監(jiān)管人員會(huì)存在監(jiān)控不力的情形，包括對(duì)投資情況、銀行賬戶管理等各項(xiàng)資金管理內(nèi)容的監(jiān)督程度不足，使得子公司資金使用的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和效率提升難以保障，最終對(duì)集團(tuán)總公司的整體利益造成損害。

3 提升國(guó)有集團(tuán)公司資金管控效益的途徑分析

3.1 建構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)及系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司全局的宏觀資金管控，同時(shí)克服內(nèi)部信息溝通不力的問題，集團(tuán)高層管理者需要注重集團(tuán)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)及系統(tǒng)的建構(gòu)，具體而言，包括兩方面內(nèi)容：一方面是確保集團(tuán)內(nèi)子公司間、子公司與總公司間的信息高效共享。這需要集團(tuán)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)建立健全保密性高、安全級(jí)別高的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，使得集團(tuán)內(nèi)資金流、物流等各項(xiàng)資金管理信息高效傳遞，從而極大程度地降低內(nèi)部信息溝通難度，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)高保真度的披露，最終確保資金管理信息為集團(tuán)總體決策提供可靠的參考;另一方面是堅(jiān)實(shí)技術(shù)突破對(duì)集團(tuán)資金管理的支持。這需要集團(tuán)公司加大對(duì)資金管理工具的研發(fā)投入，從而有效提升財(cái)務(wù)信息處理效率、子公司與總公司間的信息對(duì)稱程度，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平有效提升，最終確保集團(tuán)資金管控的科學(xué)性和高效性。此外，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理軟件的規(guī)范化、統(tǒng)一化也是提升集團(tuán)資金管理水平的途徑之一，這需要集團(tuán)及時(shí)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)核算提出新要求、新規(guī)則，確保其會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)具備兼容性，從而保障統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以尋求集團(tuán)公司資金管控水平的提升。

3.2 建立健全集團(tuán)內(nèi)部資金管理中心

為緩解資金集中管理與資金分散使用的沖突，集團(tuán)公司需要切實(shí)完善相應(yīng)的資金管理中心，這不僅是對(duì)資金集中管理需求的達(dá)成，同時(shí)也是對(duì)資金分散使用的監(jiān)控，最終確保資金管控水平的提升。具體而言，集團(tuán)管理層要關(guān)注三方面內(nèi)容：一是發(fā)揮資金規(guī)模性優(yōu)勢(shì)。這是指，集團(tuán)公司在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金管理中心建構(gòu)的同時(shí)，可以對(duì)資金實(shí)現(xiàn)多種形式的高效配置，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款等，從而確保資金使用的效益提升、風(fēng)險(xiǎn)降低。二是形成資金管控的信息優(yōu)勢(shì)。這是指，資金管理中心需要掌握集團(tuán)公司各子公司及其分支機(jī)構(gòu)的資金使用狀況，使得集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)受到監(jiān)控，以確保資金管控信息在資金管理中心集成化呈現(xiàn)、高效化處理，最終為集團(tuán)公司高層管理者提供決策依據(jù)。三是促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)與流動(dòng)。這是指，資金管理中心不僅要對(duì)子公司進(jìn)行資金使用監(jiān)控，同時(shí)還要在各子公司財(cái)務(wù)部的聯(lián)系下建構(gòu)資金結(jié)算中心，使得子公司避免開設(shè)多余的金融機(jī)構(gòu)賬戶，確保一個(gè)子公司一個(gè)結(jié)算賬戶，從而促成“銀行賬戶與結(jié)算中心賬戶并行”的資金周轉(zhuǎn)模式。在建構(gòu)或完善資金結(jié)算中心后，集團(tuán)公司就能夠?qū)崟r(shí)性的監(jiān)督和管理各子公司及其分支機(jī)構(gòu)的資金流轉(zhuǎn)，使得子公司資金沉淀現(xiàn)象明顯減少，最終保障集團(tuán)公司資金使用的總體效益得到提升。

3.3 應(yīng)用新興高新技術(shù)增大資金管控力度

為緩解集團(tuán)公司資金監(jiān)控力度的不足，集團(tuán)高層管理者可以引入或應(yīng)用新興高新技術(shù)來實(shí)現(xiàn)資金管控水平的總體提升，具體而言，可以從三方面入手：一是探索對(duì)大數(shù)據(jù)、人工智能等新興信息技術(shù)的應(yīng)用。這需要集團(tuán)財(cái)務(wù)人員及財(cái)務(wù)信息受眾體思考大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)在資金管控中的應(yīng)用，通過對(duì)財(cái)務(wù)信息的大數(shù)據(jù)分析、人工智能分析，集團(tuán)公司可以對(duì)資金使用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)發(fā)掘和分類識(shí)別。應(yīng)對(duì)體量較大的資金流轉(zhuǎn)信息，大數(shù)據(jù)就可以發(fā)揮對(duì)資金周轉(zhuǎn)全過程風(fēng)險(xiǎn)的分析，使得集團(tuán)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)更為安全和可靠。二是加大內(nèi)部審計(jì)中的高新技術(shù)應(yīng)用。這需要企業(yè)購置內(nèi)審軟件，使得企業(yè)的審計(jì)工作高效有序開展，最終在內(nèi)部審計(jì)中發(fā)掘資金管控風(fēng)險(xiǎn)、增大資金管控力度。比如，ERP系統(tǒng)的使用可以增大集團(tuán)公司的資金管控力度。三是完善高新技術(shù)的適應(yīng)性分析。這是指，集團(tuán)企業(yè)可以應(yīng)用大數(shù)據(jù)等高新技術(shù)，但是集團(tuán)財(cái)務(wù)部及決策有關(guān)部門需要對(duì)高新技術(shù)的資金管控適應(yīng)程度進(jìn)行分析，包括對(duì)資金流轉(zhuǎn)管控流程、管控手段的分析，最終確保高新技術(shù)應(yīng)用在集團(tuán)資金管控中發(fā)揮出真實(shí)作用。

4 結(jié) 論

綜上所述，國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)自身的資金管控水平亟待提升，同時(shí)，集團(tuán)公司的高層管理者要加大對(duì)資金管理的重視程度，抓住自身資金管控中的缺失和不足，通過建構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)及系統(tǒng)、建立健全集團(tuán)內(nèi)部資金管理中心等途徑，確保國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)緩解國(guó)民經(jīng)濟(jì)下行壓力發(fā)揮真正作用，最終穩(wěn)固國(guó)有集團(tuán)公司在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位。

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