集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建初探

紀(jì)新美

[摘 要]隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，集團(tuán)公司面臨的競爭日益激烈，我國的大型集團(tuán)管理水平逐漸提高，但是同世界上著名的集團(tuán)公司相比仍存在差距，其中預(yù)算管理就是值得我國企業(yè)著重提升的一個方面。在集團(tuán)公司的管理中全面預(yù)算已經(jīng)成為了管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)在全面預(yù)算管理模式上的探索，能夠有效地推動全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中的促進(jìn)作用，在學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀集團(tuán)公司管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探索最適合本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理模式，為集團(tuán)的科學(xué)高效化管理奠定基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;集團(tuán)公司;預(yù)算管理模式

[中圖分類號]F275

1 引 言

全面預(yù)算管理在企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，目前我國大型的集團(tuán)公司在探索適合本集團(tuán)公司預(yù)算管理的模式中存在諸多不足，這些問題制約著集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和完善，通過對當(dāng)前我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式的分析研究改進(jìn)的方法，是企業(yè)管理研究領(lǐng)域的重點(diǎn)內(nèi)容。

2 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理中的探索已經(jīng)取得了一定的成就，有一部分集團(tuán)公司已經(jīng)形成了符合自身發(fā)展的全面預(yù)算管理模式，利用全面預(yù)算管理模式對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化拆解，推動集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，我國集團(tuán)公司的預(yù)算管理主要對經(jīng)營、財(cái)務(wù)和專項(xiàng)三個部分進(jìn)行預(yù)算管理，制定本集團(tuán)公司的全面預(yù)算體系。

2.1 全面預(yù)算管理的應(yīng)用

全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司中的應(yīng)用已經(jīng)日益得到重視，預(yù)算管理正在規(guī)范集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動，降低了管理混亂帶來的浪費(fèi)和管理松散等問題。比如中石油、美的集團(tuán)等企業(yè)已經(jīng)在全面預(yù)算管理中做到了一定的示范作用，提升了集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。再比如寶鋼集團(tuán)進(jìn)行了全面預(yù)算管理模式后，相比之前節(jié)約了大量的利息支出，同時銷售收入大幅度增加。與此同時，政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)也積極推動全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的應(yīng)用，出臺了許多政策，這些措施都推動了全面預(yù)算管理在我國集團(tuán)公司中的應(yīng)用。

2.2 全面預(yù)算管理中存在的問題

雖然當(dāng)前我國大型集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理模式的推進(jìn)上取得了一定的成就，但是在完善全面預(yù)算管理模式中仍然存在許多問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在制度先行執(zhí)行跟不上、體系不健全、監(jiān)督力度較弱等方面。

首先，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時大多數(shù)集團(tuán)的預(yù)算管理目的并未明確，預(yù)算管理的主要作用就是通過對集團(tuán)公司的整體目標(biāo)進(jìn)行分級拆解，細(xì)化到各個經(jīng)濟(jì)活動和相關(guān)輔助活動的目的上，通過對這些具體的目的的明確來制定各項(xiàng)活動計(jì)劃，配置各項(xiàng)資源和考核各個流程，所以，如果集團(tuán)公司對預(yù)算管理目的不明確，就會阻礙預(yù)算管理一系列工作的進(jìn)行。當(dāng)前，很多公司只是將全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理中的一個示范窗口，并沒有真正地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，全面預(yù)算管理也僅僅是停留在制度文件等層面，執(zhí)行方面沒有實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的工作推進(jìn)進(jìn)度，很多集團(tuán)公司僅僅是為了做出全面預(yù)算而進(jìn)行的全面預(yù)算工作。

其次，集團(tuán)公司在全面預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)的建立上缺乏專業(yè)性和有效性，當(dāng)前很多集團(tuán)的下級公司和機(jī)構(gòu)復(fù)雜，下部上報(bào)預(yù)算時存在故意虛報(bào)的現(xiàn)象，由于下級機(jī)構(gòu)眾多，導(dǎo)致層層上報(bào)的預(yù)算虛報(bào)累積，最終導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果與實(shí)際結(jié)果的差異擴(kuò)大，這樣進(jìn)一步造成預(yù)算管理在很多集團(tuán)公司中不受重視，也無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。究其原因，造成預(yù)算虛報(bào)的原因主要是下級機(jī)構(gòu)為了獲得更多的資源分配、為了降低集團(tuán)的預(yù)期而達(dá)到實(shí)際業(yè)績增加、為了防范不確定的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的預(yù)算無法完成的問題而進(jìn)行預(yù)算虛報(bào)，這些行為大大增加了集團(tuán)的成本費(fèi)用，不利于集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，也不利于集團(tuán)管理層做出準(zhǔn)確合理地決策和考核，影響集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

最后，集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理推行過程中缺乏完善的監(jiān)督考核機(jī)制，同時很多集團(tuán)的預(yù)算管理組織仍然不健全，缺少專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的部門，組織的混亂，缺乏專業(yè)的管理人員和工作人員，全面預(yù)算管理很難有效推進(jìn)，同時，監(jiān)督考核制度的不健全也制約著全面預(yù)算管理體系的完善和推進(jìn)，導(dǎo)致了當(dāng)前很多集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理僅僅停留在文件制度層面，監(jiān)督考核不完善進(jìn)一步造成了預(yù)算管理隨意性增加，預(yù)算和實(shí)際結(jié)果的差異過大難以解決等問題。

3 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式構(gòu)建

3.1 構(gòu)建全面預(yù)算管理的理念

集團(tuán)公司要建立健全科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，必須從構(gòu)建合理的全面預(yù)算管理理念入手，從理念指導(dǎo)上樹立強(qiáng)有力的全面預(yù)算理念。

第一，在構(gòu)建全面預(yù)算理念時，應(yīng)該以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，全面預(yù)算管理就是通過量化集團(tuán)公司的各項(xiàng)活動目標(biāo)將集團(tuán)公司的資源進(jìn)行分配，考核各項(xiàng)活動的達(dá)標(biāo)情況，保證集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司應(yīng)該通過建立健全全面預(yù)算規(guī)劃和方案，健全相關(guān)的制度規(guī)則和考核評價(jià)方法等方面強(qiáng)化預(yù)算管理的戰(zhàn)略性。

第二，集團(tuán)公司在構(gòu)建全面預(yù)算管理理念時應(yīng)該以預(yù)測和計(jì)劃作為工作的基礎(chǔ)，預(yù)測要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和市場環(huán)境情況，通過科學(xué)專業(yè)的預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測，將定性分析和定量核算結(jié)合，將各項(xiàng)活動的預(yù)算進(jìn)行科學(xué)的評估和核算，為預(yù)算指標(biāo)的建立提供有效的參考，給出較為準(zhǔn)確地預(yù)測，為集團(tuán)公司的經(jīng)營活動提供準(zhǔn)確的決策參考，制定完善的預(yù)算結(jié)果，將這些預(yù)算結(jié)果拆解細(xì)分到集團(tuán)公司的具體活動執(zhí)行部門，發(fā)現(xiàn)預(yù)測出現(xiàn)偏差要及時糾正，同時反思推導(dǎo)預(yù)算方法是否恰當(dāng)，從而改進(jìn)集團(tuán)公司的預(yù)算編制模式。

第三，在理念建設(shè)中集團(tuán)公司要充分貫徹以人為本的理念來推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的搭建，才能在工作中提高效率，究其原因，因?yàn)轭A(yù)算工作是依靠大量的人工進(jìn)行，預(yù)算制定、使用、執(zhí)行、評估等多個過程均由大量的預(yù)算工作人員進(jìn)行，所以，預(yù)算工作必須本著以人為本的理念進(jìn)行，才能在預(yù)算編制中充分發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動性，保持公正的工作態(tài)度，防止因?yàn)閭€人追求利益造成預(yù)算編制結(jié)果的誤差增大等問題，集團(tuán)公司還應(yīng)該建立積極鼓勵的預(yù)算工作理念，推動員工的參與感和積極性，促進(jìn)全面預(yù)算工作更加高效的進(jìn)行。

3.2 建立完善的全面預(yù)算編制方法

集團(tuán)公司應(yīng)該通過建立完善的全面預(yù)算編制方法來構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

首先，集團(tuán)公司應(yīng)該建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)，包括管理層、執(zhí)行層在內(nèi)的統(tǒng)一的預(yù)算組織，預(yù)算管理的目的就是為了保障集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以建立強(qiáng)有力的管理層是保證預(yù)算工作有效推進(jìn)的重要舉措，通過建立統(tǒng)一的管理層，保障管理層的獨(dú)立性和權(quán)威性，編制科學(xué)專業(yè)的預(yù)算計(jì)劃、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行工作、評估和考核相關(guān)預(yù)算工作，管理層還對集團(tuán)公司的預(yù)算工作制定預(yù)算目標(biāo)和工作流程，提交集團(tuán)董事會審核、傳達(dá)相關(guān)的預(yù)算方案、考核評估預(yù)算執(zhí)行等進(jìn)行管理。執(zhí)行組織主要負(fù)責(zé)預(yù)算工作的具體執(zhí)行工作，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)本集團(tuán)各公司的具體情況設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行組織，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上要充分考慮各個執(zhí)行組織之間的溝通協(xié)調(diào)度，避免阻力過大導(dǎo)致執(zhí)行障礙。

其次，確定明確的預(yù)算編制目標(biāo)，保證目標(biāo)制定的戰(zhàn)略性、科學(xué)性和可實(shí)現(xiàn)性，通過在整體目標(biāo)下分別設(shè)定基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)等體系，將集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到具體的活動中。

最后，制訂科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，當(dāng)前全面預(yù)算管理中集團(tuán)公司預(yù)算編制方法多種多樣，主要有五種，包括固定預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)以及市場情況選擇合適的預(yù)算編制方法，注重創(chuàng)新，避免傳統(tǒng)預(yù)算編制方法帶來的各種弊端，注重將各種預(yù)算編制方法靈活運(yùn)用，同時注意在實(shí)際執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化預(yù)算編制方法，使集團(tuán)公司的預(yù)算編制方法更加適應(yīng)市場環(huán)境和集團(tuán)發(fā)展需要。

3.3 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理案例分析——以山東A集團(tuán)為例

A集團(tuán)是一家涉及多種經(jīng)營類別的大型集團(tuán)公司，資產(chǎn)總額達(dá)到近170億元，集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理模式有效地提升了A集團(tuán)的管理水平，通過對集團(tuán)公司的發(fā)展現(xiàn)狀和市場環(huán)境的分析，A集團(tuán)采用了以提高利潤和降低成本為主導(dǎo)的全面預(yù)算管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一制訂預(yù)算方案，下達(dá)各公司進(jìn)行具體預(yù)算方案的修訂，由集團(tuán)設(shè)立的預(yù)算管理部門統(tǒng)籌管理各公司預(yù)算工作。具體研究，A集團(tuán)的全面預(yù)算方案細(xì)化為了在管理和執(zhí)行以及后續(xù)的評價(jià)等幾個部分，在管理的過程中，充分發(fā)揮集團(tuán)預(yù)算管理部門的統(tǒng)籌規(guī)劃作用，在整體層面建立完善的預(yù)算指導(dǎo)方案，保證預(yù)算執(zhí)行有可靠的依據(jù)，集團(tuán)的預(yù)算管理部門加強(qiáng)了對各級公司全面預(yù)算工作的協(xié)調(diào)工作，推動各級公司預(yù)算工作的進(jìn)行，同時，在集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行方案中對各級公司的預(yù)算方案進(jìn)行了具體的規(guī)定，為各級公司的預(yù)算管理提供有效的指導(dǎo)和支持，集團(tuán)的全面預(yù)算方案中包含了對集團(tuán)及各級公司的經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、市場分析、風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃等內(nèi)容，其中財(cái)務(wù)預(yù)算作為重要的預(yù)算組成部分，是各級公司重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算工作的部分，A集團(tuán)的各級公司嚴(yán)格按照集團(tuán)的全面預(yù)算計(jì)劃對涉及各級公司自身的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行了全面推進(jìn)，制訂出了覆蓋成本、收入、費(fèi)用、資金管理等全面的預(yù)算計(jì)劃。基于有效的全面預(yù)算方案，A集團(tuán)公司的全面預(yù)算執(zhí)行工作得以穩(wěn)步推進(jìn)，各級公司通過方案計(jì)劃很快就完成了預(yù)算指標(biāo)的建立并上報(bào)集團(tuán)的預(yù)算管理部門，集團(tuán)預(yù)算管理組織將全面預(yù)算方案的草案提交給了A集團(tuán)的董事會，通過分析評估，董事會進(jìn)行了意見反饋，最終形成了A集團(tuán)的全面預(yù)算管理方案。執(zhí)行完成后，相關(guān)的部門對A集團(tuán)的全面預(yù)算工作進(jìn)行了評估和反饋，對工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了集中探討和解決，不斷完善了A集團(tuán)的全面預(yù)算管理方案，A集團(tuán)的全面預(yù)算管理模式有效地提升了A集團(tuán)在日益競爭激烈的市場的競爭力。

4 結(jié) 論

科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系能夠有效地幫助集團(tuán)公司提升管理水平，降低成本，增強(qiáng)集團(tuán)公司的綜合競爭力，我國集團(tuán)公司在推行全面預(yù)算管理模式的過程中仍然存在諸多問題，這些問題需要各個集團(tuán)公司不斷探索解決，不斷完善集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理模式，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

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