大型集團企業現金流管理

葉志剛

摘 要：單個企業在不斷的發展中擴張，經過收購、并購甚至“跨界”的過程中逐漸形成大型集團企業，由于結構復雜，大型集團企業往往面臨著更大的風險，現金流作為一個企業健康穩定發展的重要保證，對于集團企業的發展至關重要。為了探究大型集團企業的現金流管理優化，本文首先分析了現金流對一個企業集團的重要意義，接著分析了我國大型集團企業管理現金流將面臨的挑戰，最后對于企業集團如何高效管理現金流提出四點建議。

關鍵詞：集團企業;現金流;結算;預算編制

一、引言

現金流是一個企業健康穩定發展的基本保障，如果把企業當作是人的軀干，那么現金流毫無疑問將會是在各個器官流轉的血液，如果造血不足或者供血受到阻礙，對于人體來說無疑是巨大的傷害。而對于大型企業集團來說，它面臨的經濟環境更加的復雜，要使整個企業內部穩定發展，現金流管理就格外重要。

對于大型集團企業來說，現金流管理的重要意義主要表現在幾個方面。首先，良好的現金流管理是一個企業集團健康穩定發展的重要基礎，一個企業的生產、銷售、運營這些重要的環節都離不開現金流的周轉;其次，足夠的現金流轉是保持一個企業流動性的基礎，如今虛擬經濟逐漸發展，企業為了降低風險，需要一定的現金來保持流動性;最后，一個企業的發展擴張離不開合適的現金流系統，在企業實施擴張戰略時，經常都會面臨著現金運轉的問題，為了保持資金的充足和平衡，現金流管理至關重要。因此本文需要分析對于大型企業集團而言，如何提高現金流的管理。

二、大型集團企業現金流管理面臨的挑戰

如今許多大型企業為了擴大企業經營和業務拓展，不斷地進行各種收購并購，使得企業集團越來越壯大，結構也越來越復雜，很多企業為了讓企業抓住未來的發展，穩定市值，減少風險，甚至走上了“跨界”的道路，比如蘇寧的地產業務，京東的金融理財業務等，這就導致一個企業集團的營運可能會跨越幾個甚至并不是很相關的行業，現金流管理可能會越來越困難。

（一）集團內部對現金流管理的認識難以協調

大型企業集團往往是在不斷的收購、并購和業務拓展中壯大起來的，因此企業結構比較復雜，在對現金流進行管理的過程中往往難以協調達到統一，很多單個的企業在加入企業集團之前都是單一的法人個體，他們在現金流管理中往往有自己的方法，一些新興的企業和剛剛發展起來的個體，受制于傳統觀念的影響，他們往往會把企業的經營利潤作為一個企業價值評判的指標，而忽略現金流這一根基，大型企業集團的很多子公司是具有相關性的，一旦一個小環節——子公司的資金鏈出現了問題，可能連鎖反應會導致整個公司出現財務風險。

（二）企業總體的戰略管理和現金流管理難以協調

在一個大型集團企業中，結構比較分散復雜，戰略管理對整個企業來說就有著重要的地位，而現金流的戰略管理應該隸屬于企業戰略的重要部分。對于大型的企業集團來說，企業通常有更多的戰略愿景，在協調中，他們很可能選擇了一個并不適應于企業戰略現金流，這樣現金的利用是無法得到高效的，要么造成資金分散浪費，要么可能造成戰略實施時無法得到現金流的保證，這樣對整個企業的發展都是很危險的。在一個大型集團企業中，面臨的經營環境是多樣化的，單一的傳統的現金流管理很難滿足戰略的要求，多現金流模式管理又很難在一個企業中協調，最終現金流的不合理配置也會導致效率的低下。

（三）管理人員的能力和現金流管理制度難以適應大型集團的發展

如今的市場環境變化的很快，新的經濟形式和企業運營形式不斷出現，特別是一些實體經濟的企業集團也慢慢開始涉足虛擬經濟市場，這也給了現金流管理一個很大的挑戰。這些大型集團企業往往發展的時間比較長，他們的資金管理制度和體系往往停留在以前一個比較穩定的狀態，但是這種陳舊的管理方式經常無法適應集團發展帶來的不斷變化的管理需求，特別是當企業集團涉足不同行業時，這些制度和管理規則可能無法滿足它的現金流需求，從而影響企業整體的發展，根深蒂固的管理方式和管理人員也不容易去改變，這樣企業在擴張和發展中的效率也會受到一定程度上的影響。

三、優化大型集團企業現金流管理的措施

根據發達國家的統計資料，在所有申請破產的企業中，差不多百分之八十的企業實際上是具有盈利能力且正在盈利的，但是最終他們卻因為現金流的問題而最終走向了滅亡，要使一個大型企業集團健康發展，我們不僅要保證“造血充足”，同時也要保證“血液”的流通順暢。

（一）注重企業集團的業務流程和資金流鏈條的整合

企業集團往往是集縱向一體化和橫向一體化于一體的大型商業組織，資金鏈條往往和企業的業務是同步的，因此在進行現金流管理的時候要好好注意業務流程的設計和整合。大型集團企業一般都是以一個發展穩固的業務為基礎進行擴張和整合的，它的發展經常都是伴隨著業務的增加，當新的業務流程增加時，一系列的實物流和資金流會被納入進來，這時候就需要把新業務和原有的業務進行連接，相關起來，這其中可能要不斷的進行完善，包括一些工作流程，還有整體的組織結構，提高運行效率。通過對企業的業務流程和資金鏈條進行涉及整合，可以達到物流、信息流、資金流的有機統一，提高企業集團的發展效率，更好的實現資金控制和現金流管理。

（二）選擇合適的資金管理模式，加強資金管理效率

為了加強大型集團企業的現金流管理，有幾種常見的資金集中管理的模式，各個模式相關情況如下表所示。

各個資金的管理模式都有自己的特點，也有自己的缺陷，比如大型集團企業使用財務結算中心來進行現金流管理時，它所關注得更多的是長遠期的目標，各個子公司還有分部門的資金運轉都可以通過結算中心協調，這樣所有的現金流動都可以有所記錄，而且因為業務都是分散的，直接進行現金調劑比較困難，有了財務結算中心，整體的流動將會更有效率，資金也能得到最高效的利用，同時所有的資金都在企業集團的掌控中。對于大型企業集團來說，它們不僅可以選擇單一的管理模式，還可以把幾種不同的管理模式混用，比如把撥付備用金和設立財務中心混用，可以更好的服務于企業集團的子機構，促進現金流高效率的流轉。每一個企業集團實際上都會有自己的以現金流為主線的財務體系，選擇合適的管理模式，才能再發展中最好的發揮出現金流的作用和效率。

（三）加強現金流循環中的效率，優化提前現金預算分配

現金是無法獲得收益的，如果企業將過多的資產以現金的形式用于日常管理與運營，無疑會對企業的盈利造成影響，進而阻礙企業發展，同時循環周期也會很大的影響資金的收益情況。首先，企業集團業務比較多，涉及領域也多，因此在應收賬款的層面需要更好的控制，包括在事前、事中、事后，要制定信用制度，來防止出現太多的壞賬，造成現金流流轉困難;其次，應該優化存貨水平，存貨可以轉化為現金，加強存貨周轉可以提高現金流轉效率。提前編制現金流預算有利于企業提前預知各種潛在風險，也能讓現金的運轉更快速，對于大型集團企業來說，進行預算編制就更加重要了，各個分部門子公司在生產、運營、銷售中都有著很多樣化的現金需求，因此在編制預算目標時要充分考慮到分散化的需求，且為了編制能夠更加具有可實施性和實用性，應該盡可能把預算編制的足夠具體。除此之外，現金流預算編制應該盡可能有現實的依據，要充分的結合企業集團以往的經營數據和現金流運轉情況，要以市場的情況和預測為基礎，做出科學的編制。最后，要做好現金流預算編制完成后的審批和執行，現金作為流動性最強的資產，要充分體現它的及時性，要盡可能加快審批時間，同時也不能放松對風險的管控，大型集團企業更有可能面臨復雜的市場風險，在預算執行時，要更加嚴格，不能輕易改動，任何變化都要合理分析后才能進行調整。

（四）完善現金流的日常監督和管理

對現金的日常監督和管理也是企業集團完善現金流管理的一個重要方面?，F金類資產的安全有時候可能影響到企業整體的安全，為了及時發現在現金運作中的問題，就需要對現金資產進行及時的清查，盤點現金的盈虧并及時找到原因，要優化與銀行的對賬制度，提高效率和準確性，除此之外，要定期的對現金進行總體的審計，找出紕漏所在并及時止損。最后還應該對每一筆現金的支出和收入具體記錄，這也為現金的清查節省了時間，能夠有效監督現金的行為，形成整體控制。

四、結束語

大型集團企業的現金流管理是具有很大的特殊性的，它不僅自身的結構復雜，更是面臨著頻繁變化的市場環境，而且在大型企業的擴張中，特別是最近幾年流行的行業“跨界”中，這樣的現金流管理往往是多變的，多變的市場環境下，企業要謀求高發展，無疑要先打好現金流管理這一重要的基礎工作，本文對大型企業集團的基本管理情況進行了詳細的分析，對集團企業發展中的現金運作有一定借鑒意義。

參考文獻

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