淺談戰(zhàn)略性薪酬體系建立的思路

摘 要：薪酬體系作為一項(xiàng)能夠有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業(yè)的戰(zhàn)略框架。薪酬體系控制人力資本，保持人力資本競爭優(yōu)勢;吸納與保留核心人才，使企業(yè)保持核心競爭能力優(yōu)勢;同時(shí)薪酬體系有效激勵員工，改變其行為與態(tài)度，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步的戰(zhàn)略性薪酬體系勢在必行，本文從體系建立的目的、原則、策略、結(jié)構(gòu)、實(shí)施建議等方面進(jìn)行多角度說明，旨在闡述戰(zhàn)略性薪酬體系建立的思路。

關(guān)鍵詞：薪酬;戰(zhàn)略性薪酬體系;策略;結(jié)構(gòu)

一、引言

在激烈的市場競爭中，企業(yè)所擁有的人力資本很大程度上決定了其優(yōu)勢。當(dāng)前薪酬的決策與管理代表了人力資本的兌現(xiàn)模式。基于戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬體系已成為主流，薪酬體系應(yīng)立足于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)在激烈的競爭中始終處于優(yōu)勢地位。企業(yè)可以通過實(shí)施戰(zhàn)略性的薪酬體系，調(diào)動員工的工作積極性，將其潛力充分挖掘出來，讓員工的人力價(jià)值得到最大化的發(fā)展。合適的戰(zhàn)略性薪酬將激發(fā)整體的企業(yè)動力，最終反映在企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)的品牌度上。建立戰(zhàn)略性的薪酬體系將更加公正、更具激勵性，通過對員工薪酬體系的管控，實(shí)現(xiàn)對于企業(yè)業(yè)務(wù)的全面掌控。

二、薪酬與戰(zhàn)略性薪酬體系簡介

（一）薪酬與戰(zhàn)略性薪酬體系的定義

所謂薪酬，是指員工向其所在企業(yè)提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補(bǔ)償或回報(bào)，包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類。企業(yè)為員工勞動所提供的補(bǔ)償或回報(bào)不僅體現(xiàn)為固定工資，還體現(xiàn)為績效獎勵或獎金以及各種福利。從員工的角度來說，薪酬是為了滿足生存和穩(wěn)定的需要、地位和尊重的需要、公平公正的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。從企業(yè)的角度來說，薪酬是一種成本、一種投資。從社會的角度來說，薪酬應(yīng)當(dāng)有利于經(jīng)濟(jì)的繁榮和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)有助于促進(jìn)社會公正和穩(wěn)定，應(yīng)當(dāng)有助于平衡各方面政治力量的利益訴求。戰(zhàn)略性薪酬體系是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)建立薪酬體系并實(shí)施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種薪酬機(jī)制。戰(zhàn)略性薪酬體系希望能夠達(dá)成四個方面的重要目標(biāo)：促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，推動經(jīng)營的績效改善;強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀，支持企業(yè)文化;吸引、留住、開發(fā)以及激勵員工;合理控制企業(yè)的經(jīng)營成本。

（二）戰(zhàn)略性薪酬體系建立的目的

1.搭建合理的、科學(xué)的薪酬架構(gòu)。通過崗位評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的價(jià)值。制定多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對不同類別員工個性化的激勵。

2.建立以績效為導(dǎo)向的、公平的薪酬體系。通過將員工薪酬與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)及績效表現(xiàn)相掛鉤，對核心員工進(jìn)行激勵與約束，使員工與企業(yè)分享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的目的。

3.打通人力資本級別晉升通道。通過對崗位分類及等級矩陣的建立，打通人力資本晉升的通道，為員工指明發(fā)展的方向。

4.推行科學(xué)先進(jìn)的管理理念。建立戰(zhàn)略性的薪酬體系，推動企業(yè)實(shí)行先進(jìn)的管理制度，在管理上與國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法接軌，在薪酬水平上與市場接軌，從而達(dá)到吸引、激勵、發(fā)展及保留骨干員工的目的。

（三）戰(zhàn)略性薪酬體系建立的原則

1.內(nèi)部公平性，也稱為內(nèi)部一致性。關(guān)注企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬對比問題。內(nèi)部各崗位的薪酬應(yīng)與崗位承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度等匹配，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。在實(shí)踐中，企業(yè)往往通過崗位評估來強(qiáng)化員工對薪酬體系內(nèi)部公平性的認(rèn)可。內(nèi)部公平性確保提供的薪酬待遇在企業(yè)不同職位之間具備公平性。

2.外部競爭性，也稱為外部公平性。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進(jìn)行比較，保證薪酬對外部的競爭性和吸引力。一般情形下，企業(yè)會借助市場薪酬調(diào)研來避免員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的外部不公平感。市場水平相當(dāng)于基準(zhǔn)線，企業(yè)以該指標(biāo)為參照制定合理的薪酬體系。及時(shí)獲得有效、可靠的市場數(shù)據(jù)，了解市場的最新動態(tài)，幫助企業(yè)分析內(nèi)部薪酬體系的平衡性，調(diào)整薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系，提高企業(yè)薪酬管理體系的實(shí)操性、運(yùn)作性、有效性。

3.個人公平性，也稱為個人差異性。同一崗位不同員工的薪酬與該員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)出薪酬的個人公平。企業(yè)通常用績效加薪或者其他績效獎勵等方式來體現(xiàn)能力不同、業(yè)績水平不同的員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。一般來說，工作業(yè)績好、能力強(qiáng)的員工，獲得的薪酬待遇更好、薪酬調(diào)整機(jī)會更多一些。

三、戰(zhàn)略性薪酬體系建立的策略

（一）寬帶薪酬策略。

設(shè)置寬帶薪級，減少等級的差異，充分承認(rèn)員工的個人能力、經(jīng)驗(yàn)、資歷等方面的差異。低職級的員工可以憑借自身能力獲得比自己職級高的員工更高的薪酬。在薪酬體系建立時(shí)，注重管理層薪酬體系級別數(shù)較少，但級差大，充分調(diào)動管理層的積極性，激勵管理層爭取更好的業(yè)績水平。員工薪酬體系設(shè)置級別數(shù)較多，但級差小，增加級別晉升的機(jī)會，使員工收入穩(wěn)步上升。

（二）以崗定薪策略。

對不同職級、不同責(zé)任、不同性質(zhì)的崗位確定不同的薪酬，崗位變動、薪酬隨之變動。大致可以將崗位分為管理、市場、銷售、專業(yè)、技術(shù)、操作領(lǐng)域，不同的領(lǐng)域設(shè)置相應(yīng)的級別。根據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果，建立崗位職級矩陣，建立具備內(nèi)部公平性的的薪酬體系。崗位價(jià)值是指一個崗位對企業(yè)和部門的貢獻(xiàn)程度，客觀、公正地評價(jià)崗位本身價(jià)值。將企業(yè)的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到具體的員工身上，做到員工有目標(biāo)、工作有方向。

（三）績效掛鉤策略。

增加浮動收入的比例，通過和績效掛鉤實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。不同的員工或者同一員工在不同時(shí)期的業(yè)績表現(xiàn)是有差異的，基于績效價(jià)值建立明確的、清晰的薪酬制度和績效管理制度，建立整體的薪酬體系。績效管理的目標(biāo)不是為了考核而考核，其核心在于引導(dǎo)員工行為，幫助員工提高工作效率。通過合理的績效管理體系，依據(jù)績效考核結(jié)果兌現(xiàn)員工績效薪資和獎金，確保員工勞有所得。高素質(zhì)、高技能、高創(chuàng)造性的員工應(yīng)該獲得更高的薪酬，人才的價(jià)值應(yīng)該在分配中得到體現(xiàn)。與績效掛鉤的薪酬能反映員工的價(jià)值，使其感到公平和滿意。

（四）監(jiān)督策略。

為保證薪酬體系的有效貫徹和透明化，設(shè)立薪酬體系管理監(jiān)督小組，定期負(fù)責(zé)對薪酬管理總體情況進(jìn)行評估，并作出修改的意見和建議。同時(shí)，薪酬體系管理監(jiān)督小組對外部薪酬進(jìn)行調(diào)查、比較，采取有利于企業(yè)的激勵方式，建立具備外部競爭性的薪酬體系。根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整;可以是統(tǒng)一的調(diào)整或者是局部的調(diào)整。統(tǒng)一的調(diào)整指因企業(yè)的整體經(jīng)營狀況發(fā)生較大的變動或物價(jià)水平等大環(huán)境發(fā)生變化的情況下，對員工統(tǒng)一采取的一種薪酬水平調(diào)整方式。局部的調(diào)整指因行業(yè)或?qū)I(yè)發(fā)生變化，導(dǎo)致人才稀缺或過剩，影響到該行業(yè)或?qū)I(yè)的薪酬水平時(shí)，對該行業(yè)或?qū)I(yè)人員小范圍內(nèi)采取的一種薪酬水平調(diào)整方式。

四、戰(zhàn)略性薪酬體系的結(jié)構(gòu)與企業(yè)不同發(fā)展階段的匹配

（一）戰(zhàn)略性薪酬體系的結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略性薪酬體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮企業(yè)本身的實(shí)際情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略而定。從薪酬體系的結(jié)構(gòu)來看，主要分為崗位工資、績效工資（業(yè)績提成）、年終獎、福利保險(xiǎn)、其他獎勵。

1.崗位工資。崗位工資是固定工資，體現(xiàn)了崗位價(jià)值本身給與員工的薪酬回報(bào)保障作用，不同的崗位按照薪級有規(guī)定的崗位工資。崗位工資應(yīng)依據(jù)崗位價(jià)值的不同并根據(jù)企業(yè)寬帶薪酬規(guī)則由崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門、管理層根據(jù)學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、資歷、業(yè)績等情況予以定級。崗位工資包括年薪制員工的基本年薪、提成制員工的崗位工資、績效制員工的崗位工資。同時(shí)，員工的崗位工資是具有市場競爭力的固定工資，基于最新市場趨勢、薪酬水平進(jìn)行綜合的審閱與調(diào)整。

2.績效工資（業(yè)績提成）。績效工資是指完成崗位本身所預(yù)期的目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬回報(bào)。業(yè)績提成是指市場序列、銷售序列、操作序列員工完成崗位本身所預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬回報(bào)。績效工資、業(yè)績提成的發(fā)放與業(yè)務(wù)量完成和績效考核得分掛鉤。在實(shí)際的操作過程中，企業(yè)可以以工作業(yè)績和工作能力兩個核心指標(biāo)為維度進(jìn)行員工的績效考核，能夠較全面精準(zhǔn)地反映員工的工作情況，體現(xiàn)企業(yè)與員工同成長、共分享的理念。

3.年終獎。年終獎是根據(jù)企業(yè)年度收益狀況，將利潤的一定比例作為獎勵，額度由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定。企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。這種分享要建立在公平的基礎(chǔ)之上。在年終按部門和個人的業(yè)績達(dá)成情況，分配給各部門和全體員工，體現(xiàn)個人收益與企業(yè)總體效益的緊密掛鉤。綜合考慮不同員工對于企業(yè)的重要程度、貢獻(xiàn)程度以及工作績效。

4.福利保險(xiǎn)。福利保險(xiǎn)是依照國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)定為員工提供的福利、保險(xiǎn)和補(bǔ)貼等。福利保險(xiǎn)包括法定福利和公司福利，指企業(yè)為員工提供的各種法定和企業(yè)特有的貨幣或非貨幣待遇形式。包括國家法定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)及根據(jù)政府政策繳納的住房公積金。補(bǔ)貼包括派駐津貼、通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、餐補(bǔ)等。其他的福利形式還有健身中心、員工班車、節(jié)日禮包、員工餐廳、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動等。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式，恰當(dāng)?shù)母＠贫韧瑯泳哂屑钚Ч?/p>

5.其他獎勵。依據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，經(jīng)由管理層批準(zhǔn)設(shè)定的特殊獎勵，例如專項(xiàng)獎、股權(quán)激勵等。專項(xiàng)獎可以以實(shí)物獎金或精神激勵的形式獎勵有突出表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的員工。股權(quán)激勵是一種對員工的長期激勵方式，員工以股東的身份參與公司決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更能調(diào)動員工的積極性，使員工個人利益與企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合在一起。讓員工知曉、商量、探討企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)規(guī)劃等，員工的主觀能動性會使人力資源最大化利用。

（二）企業(yè)不同發(fā)展階段中戰(zhàn)略性薪酬體系結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略性薪酬體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

1.初創(chuàng)期的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：各項(xiàng)資源大量投入，產(chǎn)品不穩(wěn)定，成本高，市場占有率低，資金主要體現(xiàn)為凈流出。總之，無論是資金、人力資源、技術(shù)、產(chǎn)品，往往沒有太多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人員數(shù)量通常不多，決定往往由少數(shù)管理團(tuán)隊(duì)成員做出。因此對于管理團(tuán)隊(duì)需要加大薪酬的激勵力度，提高管理團(tuán)隊(duì)的忠誠度。薪酬體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)要有很強(qiáng)的外部競爭性，淡化內(nèi)部的公平性。總體薪酬的剛性要小一些，固定工資、福利占比通常較小，績效工資的比重較大，包括長期的激勵以及短期的激勵。可以通過股權(quán)這樣的長期激勵措施來吸引并在一定時(shí)期內(nèi)留住員工。

2.成長期的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：銷量大幅提升，有了一定的知名度。在產(chǎn)品或市場方面取得了初步成功并有所突破。因此企業(yè)可以適當(dāng)調(diào)整薪酬體系，將薪酬績效考核重點(diǎn)放在目標(biāo)和過程上。薪酬體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)部公平性，逐步開始規(guī)范的薪酬管理;同時(shí)重視外部競爭性。快速發(fā)展使得人才需求缺口更大，必須以高薪吸引人才;適當(dāng)提高固定工資、福利，重視績效工資，尤其強(qiáng)調(diào)長期的激勵策略。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營勢頭良好，股權(quán)等長期激勵方式更有吸引力。

3.穩(wěn)定期的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模、市場占有率達(dá)到了最佳狀態(tài)，知名度同樣高。市場地位逐漸穩(wěn)固，通過對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改良或價(jià)值延伸來獲利，企業(yè)的決策更加程序化和規(guī)范化。因此企業(yè)需要針對各個部門進(jìn)行細(xì)分管理，可以劃分為管理層薪酬體系和員工薪酬體系。薪酬體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)更加重視內(nèi)部公平性，內(nèi)部已形成勞動力市場，要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)員工;高固定工資和福利，低績效工資。但是仍舊需要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效的激勵，這是繼續(xù)擴(kuò)大市場的動力。加強(qiáng)成本控制成為提高盈利水平的主要手段，此時(shí)企業(yè)更為重視短期激勵而不是長期激勵。

4.衰退期的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：企業(yè)進(jìn)入低谷，各項(xiàng)指標(biāo)下降，離職率高，滿意度低，企業(yè)開始收縮規(guī)模，需要控制成本，剝離部分業(yè)務(wù)，迫切培育新增長點(diǎn)，從而進(jìn)行有效蛻變。企業(yè)重新面臨如何活下去的問題，一方面注重削減成本，另一方面重視新產(chǎn)品開發(fā)或者現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新的市場。薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)外部競爭性，新增長點(diǎn)領(lǐng)域需要高薪吸引人才;原有優(yōu)秀員工離職意向強(qiáng)烈，故需要高固定工資、高福利配置。對于績效差的員工，則進(jìn)行裁員、降薪等方式。

五、戰(zhàn)略性薪酬體系建立的實(shí)施建議

首先，要對戰(zhàn)略性薪酬體系建立的方案實(shí)施每一步細(xì)化，責(zé)任落實(shí)到部門，有責(zé)任人，有監(jiān)督。保證員工都有明確、共同的目標(biāo)，在統(tǒng)一的制度下朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。體系的實(shí)施從點(diǎn)到面，逐步推行;可操作性強(qiáng)，具體、量化以及易把握。其次，對戰(zhàn)略性薪酬體系建立的方案進(jìn)行預(yù)測，評估薪酬總量、崗位工資、人數(shù)的范圍和影響。對方案采取試點(diǎn)預(yù)測，逐步推行。先以典型的部分預(yù)測預(yù)估，調(diào)整和評估各事項(xiàng)，然后逐步推行。再次，對戰(zhàn)略性薪酬體系建立的方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估，提早做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，包括人力資源、物力資源以及內(nèi)外部環(huán)境的支持。在實(shí)行體系方案的過程中，也要根據(jù)環(huán)境等變化做出相應(yīng)的微調(diào)。最終，全體員工都務(wù)必清楚戰(zhàn)略性的薪酬體系，體現(xiàn)公開、公平、公正。需要充分的溝通和動員，取得一致的實(shí)施決心和信心。必須以正向的基調(diào)為原則，幫助員工樹立遠(yuǎn)景目標(biāo)，激勵員工為實(shí)現(xiàn)這個共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)而不斷努力。

戰(zhàn)略性薪酬體系建立的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)在于管理層的決心、主管的決心、人力資源部門的決心以及員工的決心。管理層能否使得上下同心，一起克服戰(zhàn)略性薪酬體系建立過程中出現(xiàn)的問題和困難，則在于管理層的決心和信心，做好宣傳者和推動者。理解薪酬體系將會給企業(yè)運(yùn)營帶來的價(jià)值，明確定義企業(yè)成功所需的目標(biāo)和行為;支持薪酬和績效管理流程，確保薪酬能支持戰(zhàn)略目標(biāo);積極公開地支持，并用實(shí)例引導(dǎo)，衡量并確保薪酬體系支持戰(zhàn)略目標(biāo)。主管對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的行為和計(jì)劃有清晰的理解;在與員工進(jìn)行有關(guān)業(yè)績和職業(yè)的討論中清晰地闡述和溝通;定期與員工進(jìn)行業(yè)績討論，解釋實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和個人目標(biāo)所需的行為和能力。人力資源部門理解自己在推動薪酬體系運(yùn)行中的角色;為利益相關(guān)方（管理者、主管、員工）提供培訓(xùn)和支持，以促進(jìn)所需的變化;進(jìn)行培訓(xùn)和宣導(dǎo)，向員工強(qiáng)化達(dá)到結(jié)果需做的努力，對組織的動態(tài)保持實(shí)時(shí)的了解。員工理解自己的角色以及自己的貢獻(xiàn)對結(jié)果會有何影響;相信其重要性，致力于實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績目標(biāo);采取行動，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，以支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

六、結(jié)語

戰(zhàn)略性薪酬體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以崗位優(yōu)化為基礎(chǔ)，以調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，以績效管理為薪酬實(shí)際發(fā)放的依據(jù)。建立具有兼顧公平性和競爭性的戰(zhàn)略性薪酬體系，努力實(shí)現(xiàn)員工在薪酬分配上的“責(zé)任與利益一致、能力與價(jià)值一致、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)一致、業(yè)績與收益一致”的目標(biāo)。戰(zhàn)略性薪酬體系的建立既要考慮局部，也要考慮整體;既要考慮短期效應(yīng)，也要考慮長期效應(yīng)，兼顧系統(tǒng)性和動態(tài)發(fā)展性。同時(shí)，明晰薪酬考核的權(quán)責(zé)分配以及強(qiáng)化薪酬考核的監(jiān)督管理，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略而服務(wù)。

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作者簡介：

顧蓮慧，1981年7月19日，女，漢族，上海市，人力資源中心負(fù)責(zé)人，人力資源管理，中國人民大學(xué).