關于管理者角色定位與認知的討論

王艷紅

摘 要：目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業務素質，也不乏工作的熱情，但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題，管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，角色定位準確非常重要！因此，本文主要討論管理者的角色認知及定位的重要性以及如何快速完成角色轉換。

關鍵詞：管理者;角色定位;角色認知

對于目前企業中管理者的工作現狀，筆者經過大量的調查，發現存在的問題可總結如下：依靠個人努力完成任務，喜歡抓具體業務;事無巨細，不善于授權;雖有目標，但缺乏目標控制;不善于不習慣做計劃;救火現象普遍;未接受系統的管理技能培訓;認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓、激勵下屬;不屬于建立有效的工作團隊和工作網絡，等等。如何更好的解決這些問題是本文討論的重點。據1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數據表明，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。中層管理者是企業的中堅和脊梁，其重要性不容質疑。企業的發展壯大，需要管理干部的快速成長; 如果您要造就一個強大的公司，那么， 請您先學會打造強大的中層！

一、角色轉變

1、管理者角色轉變的對比

專才與通才;英雄與領袖;依靠個人努力與依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標;善做具體業務工作與做管理、領導工作，反之花較少的時間做具體業務工作;對技術性強的職業與對管理職業有認同感;面對事與面對人和事的平衡。

2、管理者大多由骨干員工轉化而來，分析他們之間的區別：

3、角色轉變困難的4個原因：能力差異;角色慣性與角色惰性;成就感缺失;定位模糊。

二、定位誤區

1、中層干部常見的角色錯位

（1）土皇帝：如一方諸侯或小國之君：

過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”;用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別;官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。

（2）民意代表：站在下屬的立場意氣用事

大多數企業的中層管理者是職業經理人，部分企業的總經理也是職業經理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現實中，中層管理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產生的，而是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。

（3）自然人：把自己當成普通員工

經常會看到或聽到有的中層經理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經理的角色誤區之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內部討論后形成的意見，而不是根據部門私下議論而形成的意見。對上司發表個人意見是沒有問題的;對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的;對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見” 。

（4）傳聲筒：此類中層，可有可無。

曾見到過這樣一個中層，是一個負責安全管理的中層領導，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質性的工作，他只是充當一個傳話筒的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。

2、避免中層經理的兩種病癥

新經理并發癥。癥狀一、急于表現：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導;在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導致人際關系處理不當。癥狀二、過于緩和：不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力?！爸委煛苯ㄗh：正確面對挫折和痛苦;敢于管理、嚴格管理;善于管理、掌握技巧。

老經理綜合癥。癥狀一、經驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過;對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化。“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現狀，要適當地給自己、下屬以壓力，努力創新，否則只會讓部門乃至企業走向衰敗。

3、如何應對管理的兩難現象

管理者的兩難現象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產生抵觸心理，并出現消極怠工的現象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現討價還價的現象。應對辦法：有情的領導;無情的管理;絕情的制度。百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。

三、定位分析、認知

1、關于管理者角色的歷史觀點

“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由 Henry Mintzberg（亨利？明茨伯格）推廣普及。這種觀點本質上就是對管理者實際上做什么進行觀察，并從觀察中得出關于管理活動（或管理角色）是什么的結論?；谒约阂约捌渌岁P于管理者實際做什么的研究，Mintzberg 總結出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。中層經理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作;另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。

2、針對上中下三層的定位分析

角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個角色。角色是規定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。