海外EPC項目采購界面劃分和管理

李建民

摘 要：根據(jù)中國石油工程建設(shè)有限公司EPC總承包的哈薩克斯坦PKOP煉油廠改造項目實施經(jīng)驗，對總包方跟安裝分包方之間采購界面劃分和管理進(jìn)行分析和探討，提出劃分采購界面，將部分物資采購交由分包方負(fù)責(zé)、更加詳細(xì)、科學(xué)地劃分總包方和分包方之間的采購界面、加強(qiáng)對分包方采購物資的質(zhì)量和進(jìn)度管控、使費用核算和劃分更加合理、以合同條款的形式約束各方等建議。

關(guān)鍵詞：項目 采購 界面劃分 管理

? ? ? ?一、項目概況

PKOP（PetroKazakhstan Oil Products LLP）煉油廠位于哈薩克斯坦奇姆肯特市，是哈薩克斯坦三大煉油廠之一，建于上世紀(jì)八十年代前蘇聯(lián)時期，原設(shè)計加工能力600萬噸/每年，加工前蘇聯(lián)西伯利亞原油。該煉油廠從建成起，相關(guān)裝置和設(shè)施一直沒有改造更新，部分裝置和設(shè)施已經(jīng)廢棄，雖然維持著約500萬噸/每年的原油處理能力，但產(chǎn)品的產(chǎn)出率低，油品單一，質(zhì)量差，裝置的安全運行周期短，加之已經(jīng)發(fā)生變化的原料油，使得該煉廠急需進(jìn)行現(xiàn)代化改造。

PKOP煉油廠現(xiàn)代化改造工程共分兩期建成，分別于2014年1月30日和2015年1月16日簽訂了EPC總承包合同，合同額為16億美元，中國石油工程建設(shè)有限公司（China Petroleum Engineering & Construction Corporation以下簡稱CPECC）是EPC總承包商。項目改造目標(biāo)是恢復(fù)600萬噸/年生產(chǎn)能力，生產(chǎn)符合歐IV、歐V標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，同時提高重油轉(zhuǎn)化能力，提高輕質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)量，改善產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)競爭能力，提高經(jīng)濟(jì)效益。

該項目是國家“一帶一路”重點工程項目，兩期工程已按照合同工期分別于2016年6月30日和2018年9月30日建成投產(chǎn)，移交給了業(yè)主。項目主要工程量見表1。

? 二、總包方與安裝分包方之間的采購界面劃分

（一）總包方與分包方劃分物資采購界面，將部分物資劃分到分包方采購范圍的原因

海外EPC項目實施，一般是以總包和分包的形式完成，PKOP煉廠項目的實施同樣也是采取的這種方式，其中安裝分包主要是由國內(nèi)的三家公司完成。以往類似項目的安裝分包，分包方只負(fù)責(zé)施工，不負(fù)責(zé)采購主材，主材全部由總包方采購供貨，此種方式具有一定的優(yōu)勢，比如選用優(yōu)秀供貨商、統(tǒng)一品牌、控制采購進(jìn)度和采購成本、保障產(chǎn)品質(zhì)量等，但也存在不足，例如：

1.容易成為分包方施工進(jìn)度滯后的借口。由于主材是由總包方采購供貨，而分包方只負(fù)責(zé)領(lǐng)料安裝，當(dāng)其承擔(dān)的工作范圍的施工進(jìn)度滯后時，不首先從自身的施工安排找原因，采取有效措施追趕進(jìn)度，而往往是借口某些設(shè)備材料未到貨影響了他們的施工進(jìn)度，在某些情況下還會向總包方提出反索賠。

2.部分材料造成浪費。因為是總包方供貨，分包方在施工過程中對材料用量的成本控制意識便相對較弱，較為明顯的材料浪費表現(xiàn)在防腐涂料的涂刷上，因項目采購?fù)苛陷^多，項目結(jié)束后往往會剩余較多的防腐涂料，項目結(jié)束后剩余的涂料基本都已過期，造成浪費，而如何處理這些過期的涂料也是一個難題。

3.占用總包方大量的資源。部分物資雖然技術(shù)要求和價值相對較低，比如工藝管道專業(yè)的各種彎頭、三通、大小頭、法蘭、螺栓、墊片以及電儀專業(yè)的各種接線盒、穿線盒、接頭等安裝配件等，但由于數(shù)量大、種類多、規(guī)格繁多，從提出需求到采購、保管、發(fā)放等各個環(huán)節(jié)都需要耗費總包方大量的人力資源，占用了總包方較多的人力成本。

為解決上述問題，PKOP煉油廠改造項目在執(zhí)行過程中改變采購供貨方式，總包方與分包方簽訂安裝分包合同時，將部分物資采購劃分到了分包方的工作范圍，將部分責(zé)任、壓力和費用轉(zhuǎn)移到了分包方，促進(jìn)了分包方的積極性，有效的推動了項目超過施工進(jìn)度，減少了材料浪費、節(jié)省了總包方的資源成本。之前項目實施的全部由總包方供貨的方式不管節(jié)約還是浪費，都屬于總包方，分包方通常不會給予關(guān)注，但是通過采購界面劃分，分包方界面內(nèi)的物資，無論節(jié)約還是浪費都是分包方自己的，節(jié)約了增加效益，浪費了增加成本，這促進(jìn)了分包方的管理意識和節(jié)約意識，達(dá)到了總包方和分包方雙贏的目標(biāo)。

（二）采購界面劃分原則

采購界面劃分，主要是依據(jù)以下兩方面的原則：

1.分包方的資質(zhì)和所能調(diào)動的有關(guān)采購資源的能力;

2.技術(shù)含量低的壓力容器等設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)以及普通材質(zhì)和技術(shù)要求的大宗料由分包方采購，對技術(shù)含量高的機(jī)械、電儀等設(shè)備以及具有特殊要求或關(guān)鍵路徑上的大宗料，仍然由總包方負(fù)責(zé)采購。

（三）采購范圍的劃分

為避免重復(fù)采購或漏項采購，總包方和分包方以清單的形式劃分各自的采購界面，厘清雙方責(zé)任，PKOP項目執(zhí)行過程中部分物資的采購清單劃分舉例見表2。

? 三、總包方對分包方采購界面內(nèi)物資采購的管理

（一）質(zhì)量管理

對分包方采購物資質(zhì)量的管控，從PKOP項目實施的經(jīng)驗，采取了以下幾方面措施，加強(qiáng)對過程中的質(zhì)量管理：

1.總包方確定供貨商短名單。由總包方確定供貨商短名單（如需要，報業(yè)主批準(zhǔn)），分包方只能在短名單內(nèi)招標(biāo)采購，不允許分包方在短名單外采購，特殊情況單獨報批，從源頭上確保產(chǎn)品質(zhì)量。

2.總包方定商定價。對于部分材料，比如油漆等防腐涂料，不同的品牌會有不同些微的色差，不同的品牌質(zhì)量相差也較大，為解決質(zhì)量和色差問題，總包方可進(jìn)行框架招標(biāo)，統(tǒng)一品牌，定商定價，分包方根據(jù)各自的用量進(jìn)行采購。

3.工廠監(jiān)造和出廠檢驗。對分包方采購的物資，除要求分包方進(jìn)行監(jiān)造和檢驗外，也統(tǒng)一納入到總包方的監(jiān)造檢驗體系中，總包方也進(jìn)行監(jiān)造檢驗，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

4.到貨檢驗和報驗。分包方和總包方根據(jù)項目的統(tǒng)一規(guī)定對分包方采購到貨的物資進(jìn)行檢驗和向業(yè)主報驗，杜絕不合格的產(chǎn)品使用。

（二）進(jìn)度管理

同質(zhì)量管控一樣，將分包方物資采購的進(jìn)度管理統(tǒng)一納入到項目整體采購進(jìn)度管控體系中，包括招投標(biāo)進(jìn)度、生產(chǎn)交貨進(jìn)度、運輸進(jìn)度等各個環(huán)節(jié)，以報表、報告、實地察看、催交催運等各種方式進(jìn)行進(jìn)度管控，確保分包商采購物資的進(jìn)度能滿足現(xiàn)場施工計劃的要求。

（三）完工資料管理

PKOP煉油廠現(xiàn)代化改造項目首次實現(xiàn)了工程實體和文件資料同時交工，包括設(shè)計文件、現(xiàn)場施工文件和設(shè)備材料的完工文件，這也創(chuàng)造了CPECC海外項目的一項記錄。關(guān)于設(shè)備材料的完工文件，CPECC與業(yè)主共同確定了模板，對各項內(nèi)容做出了明確要求，對分包方采購界面的物資，同樣也是要求采用同一個模板，執(zhí)行同一個要求，最終確保了分包方采購的設(shè)備材料完工文件的進(jìn)度和質(zhì)量，與總包方的文件一起組卷移交給了業(yè)主。

（四）費用管理

1.對劃分到分包方采購界面內(nèi)的物資，以項目預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，將相關(guān)費用劃分到分包方的分包合同中;

2.對項目實施過程中因設(shè)計原因或其他原因?qū)е碌姆职讲牧喜少徺M用的變化，變更設(shè)定一個變更比例，比如設(shè)定一個5%的變更界限，當(dāng)變更費用增減不超5%，對采購費用不做變更;當(dāng)增減費用超出5%，對超出5%的部分雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，變更費用;

3.分包方采購物資的出口和運輸，由總包方統(tǒng)一負(fù)責(zé)，出口運輸費用，全部由總包方負(fù)責(zé)，分包方只負(fù)責(zé)將物資集貨到總包方確定的集貨點;出口退稅手續(xù)全部由總包方負(fù)責(zé)，出口退稅，退給總包方。

關(guān)于費用的劃分，在簽訂分包合同時總包方和分包方可以通過協(xié)商，以清單的方式將各自承擔(dān)的費用詳細(xì)劃分開。

? ? ?四、對海外EPC項目總包方和安裝分包方物資采購界面劃分和管理的建議

PKOP煉油廠現(xiàn)代化改造項目，是截止到目前CPECC所承接的最大的海外煉廠項目，智能化程度高，涉及到多標(biāo)準(zhǔn)體系，物資種類繁多，采購量、工程量和施工難度非常大，但CPECC能夠按照合同工期一次投產(chǎn)成功并移交給業(yè)主，劃分包括采購在內(nèi)的各項工作和程序的界面，厘清各方責(zé)任，是行之有效的保障措施之一。借鑒PKOP煉廠項目采購界面劃分的實踐，其他海外EPC項目執(zhí)行過程中對物資采購也可以嘗試下述經(jīng)驗：

（一）劃分采購界面，將部分物資采購交由分包方負(fù)責(zé)

將適當(dāng)?shù)牟少徆ぷ髁糠謹(jǐn)偟礁飨嚓P(guān)方，充分利用總包方和分包方的人力資源，加快整個項目的采購進(jìn)度，盡快的簽訂完成采購訂單，使各項物資盡早的進(jìn)入到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，盡早的交貨運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場，對保障項目施工進(jìn)度、按期完工具有重要的作用。

（二）更加詳細(xì)、科學(xué)地劃分總包方和分包方之間的采購界面

分包招標(biāo)之前，總包方及相關(guān)各方對計劃劃分的采購界面進(jìn)行充分討論，深入分析，對潛在的分包商的采購能力進(jìn)行詳細(xì)的了解，以清晰的清單形式劃分出總包方和分包方的采購范圍，盡可能的減少容易引起歧義的模糊概念，避免在實施過程中引起雙方的爭議，避免漏項采購或重復(fù)采購，使劃分的界面具有實際的可行性和操作性。

（三）加強(qiáng)對分包方采購物資的質(zhì)量和進(jìn)度管控

通過采購界面劃分，使分包方充分意識到自己也是采購物資質(zhì)量的責(zé)任主體，主動做好質(zhì)量和進(jìn)度管控，確保產(chǎn)品質(zhì)量和項目進(jìn)度;同時總包方也一定要將分包方視為自己的供貨商，將分包方的物資采購統(tǒng)一納入到項目的質(zhì)保體系和進(jìn)度管理體系中，確保分包方采購物資的質(zhì)量和進(jìn)度。

（四）使費用核算和劃分更加合理

總包方需要做好采購、運輸、出口退稅、進(jìn)口交稅等各個環(huán)節(jié)的費用統(tǒng)籌，將隨著采購界面劃分分配到分包方的采購費用盡量做到合理，不能過于苛刻，使分包方感覺到通過加強(qiáng)內(nèi)部管理能夠取得較好的預(yù)期效益，而不是只承擔(dān)責(zé)任，這樣就能最大限度的調(diào)動分包方的積極性和主動性，以達(dá)到減少浪費，節(jié)約成本，保障項目進(jìn)度，實現(xiàn)總包方和分包方雙贏的目的。

（五）以合同條款的形式約束各方

將物資采購的各項管理規(guī)定和要求以合同條款的形式寫入到分包合同中，以合同條款明確各方責(zé)任和義務(wù)，增加對雙方的約束力;這些管理規(guī)定和要求在分包招標(biāo)時就寫入到招標(biāo)文件內(nèi)，使?jié)撛诘姆职皆谕稑?biāo)時就清晰的了解將要承擔(dān)的工作和責(zé)任，可以提前準(zhǔn)備相應(yīng)的資源和費用，盡量避免簽完分包合同后再變更增加相關(guān)的條款。

參考文獻(xiàn)：

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