淺析國有企業職業經理人機制的建設

吳洲

摘 要：近年來，隨著我國經濟體制改革的不斷深化，市場經濟的不斷發展，國際國內市場競爭格局的不斷變化，職業經理人這樣一個群體的作用日益凸顯。但職業經理人機制的建設尤其是在國有企業中仍然是一項改革的重點與難點。本文以A企業為例，圍繞職業經理人的一個基礎與“五化”管理進行簡要分析，闡述職業經理人機制在國有企業中的建設實例。

關鍵詞：職業經理人；國有企業；法人治理結構；“五化”管理

職業經理人是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業。世界上第一個職業經理人起源于美國，起因為1841年的兩列客車相撞事件，隨后，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好現代企業，需選擇一位具有相當管理才能的人員來擔當企業的管理者，于是第一個職業經理人就這樣誕生了。

近年來，隨著我國經濟體制改革的不斷深化，市場經濟的不斷發展，國際國內市場競爭格局的不斷變化，職業經理人這樣一個群體的作用日益凸顯。但職業經理人機制的建設尤其是在國有企業中仍然是一項改革的重點與難點。一般來說，職業經理人機制的建設需要在“完善的法人治理結構”基礎上，圍繞職業經理人選聘的“市場化”、管理的“合同化”、考核的“契約化”、薪酬的“對標化”以及退出的“制度化”等五化進行系統性建設。

一、我國國有企業職業經理人改革的背景

職業經理人制度的建設是深化國有企業改革中的一項重要改革任務，同時，也在不斷的改革進程中逐步清晰與明確。國有企業推行職業經理人的改革以《2002-2005全國人才隊伍建設規劃綱要》為標志，初步提出了探索與制定職業經理人資質評價體系，隨后的2015年，中共中央、國務院在《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發[2015]22號）中明確提到：“推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理這與職業經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制”，在2016年國企改革的“十項試點”任務中也同時提出了推行職業經理人制度試點，隨后在2018年，國務院國企改革領導小組辦公室啟動了國企改革“雙百行動”，提出了在完善市場化經營機制率先突破的要求中再次明確探索職業經理人制度，近期，國務院國資委擬會同有關單位，共同就經理層任期制、和契約化管理、職業經理人制度、混合所有制改革等問題，研究出臺更有針對行的政策文件或操作指引。

二、職業經理人機制建設的“基礎”與“五化”閉環管理

（一）一個基礎

法人治理結構的健全與否是國有企業深化改革的關鍵，同時也是職業經理人制度建設的基礎。法人治理中的核心問題其實是委托代理關系。在法人治理的三層結構中，股東會是權力機構、董事會是決策機構、經營層是執行機構，這三者之間包含了兩層委托代理關系，第一層是股東會對董事會的委托代理關系，第二層是董事會對經營層的委托代理關系，而這兩層委托代理關系需要各自的權責界面進行有效劃分，且權責對等，從而形成權力機構、決策機構與執行機構之間的制衡機制。

（二）“五化”閉環管理

在國有企業職業經理人的機制建設中，五化管理必不可少，即選聘的“市場化”、管理的“合同化”、考核的“契約化”、薪酬的“對標化”以及退出的“制度化”。

從選聘的“市場化”層面來看，國有企業職業經理人制度的建設首先需要一個充分競爭的職業經理人市場。一般來說，國有企業職業經理人可以從內部培養和外部引進這兩個來源進行優秀職業經理人的選拔與任用，這其中的核心則是充分的市場化以及科學的選聘標準。需要建立一個公開透明的職業經理人選拔、任用、市場價值判斷標準，如“職業操守”、“職業化能力”、“過往業績表現”、“職業經理人信譽”等。

從管理的“合同化”層面來看，在實際的管理中，內部培養的職業經理人面臨的管理難點是真正的實現身份的轉變，這其中就包含了心理的轉變與制度的轉變，由于國有企業體制內的特殊性，導致內部培養的職業經理人容易產生對體制內身份的依賴，針對心理的依賴，常常可采用人事檔案的第三方托管來解決；而從制度上的轉變而言，國有企業職業經理人需要與董事會簽訂聘任合同，明確聘任周期，實行合同化管理。

從考核的“契約化“層面來看，職業經理人的約束機制是保障國有企業職業經理人制度有效施行的重點，國有企業需通過建立職業經理人的績效管理體系，與職業經理人簽訂年度或任期內的經營業績目標責任書，對其考核實行契約化的管理，以加強對職業經理人的約束機制的建設。

從薪酬的“對標化“層面來看，國有企業在約束機制的基礎上，同時建立與之相適應的職業經理人激勵機制，這其中就包含職業經理人的薪酬定位與激勵模式，但在實踐中，由于國有企業往往受制于體制的限制以及工資總額預算管理的要求，對于外部引進的職業經理人的管理難點則在于如何吸引他們成為國有企業的職業經理，除卻管理的影響因素外，薪酬的競爭性與激勵性也是重點之一。對于職業經理人的薪酬可采用對標化的思路進行設置。

從退出的“制度化”層面來看，國有企業職業經理人制度的建設，重點之一則是需要重點建立職業經理人與目標計劃考核結果相掛鉤的退出管理機制，這一點與國企改革中的“干部能上能下”的改革思路不謀而合，且需通過形成明確的退出管理制度，增強職業經理人的閉環管理流程。

三、以A公司為例，淺析在職業經理人機制的建設

（一）A公司背景介紹

A公司隸屬于某國資金融集團旗下，屬于金融行業類金融板塊，在企業分類中屬于商業一類企業，需重點關注經營利潤、資本回報水平等，股東背景資金雄厚，牌照齊全。A公司定位于新能源交通綜合服務集成商、核心零部件全生命周期價值實現平臺。于2018年3月籌建，擬對經營管理人員采用職業經理人模式進行管控，筆者有幸參與其中的方案設計。A公司在健全的“法人治理結構”基礎下，針對職業經理人，采用“五化”閉環管理手段，進行了機制設計。

（二）A公司職業經理人“五化”閉環管理的應用實例

根據“五化”閉環管理中的選聘的“市場化”角度來看，國有企業職業經理人的選聘存在內部培養與外部引進兩種，A公司屬于新建企業，且核心業務較新，現有系統內人員缺乏一定的管理經驗，因此A公司決定對于職業經理人的選聘采用外部引進的方式進行。根據A公司戰略解碼與分解，明確未來發展方向，對職業經理人的基本條件、崗位任職資格、聘用流程等均作了細化設計。通過外部引進的方式，尋找合適的候選人，根據市場選聘要求，采用筆試與半結構化面試的手段，全面了解競聘人員的綜合能力素質。

由于A公司母公司管理成熟，機制健全，A公司對于職業經理人的管理采用與集團公司相同的管理模式，與職業經理人簽署聘任合同，并明確以周期制管理，約定三年為一個任期，任期結束根據職業經理人的年度與任期考核情況決定是否繼續聘任，從而實現契約化的管理。

針對職業經理人薪酬的“對標化”，A公司狠下一番功夫，薪酬“對標化”的基礎是對職業經理人的“薪酬定位”，即吸引職業經理人加入企業可提供的薪酬水平，從理論角度來講，職業經理人希望從企業得到的預期薪酬水平一般不能低于他在其他工作機會中得到的報酬。但內部培養和外部引進職業經理人已經實現的市場價值存在很大差異，所以內部培養和外部引進職業經理人的“預期薪酬”經常會有差異。因此針對兩種不同形式的職業經理人，企業內對其薪酬定位往往采取不同的定位策略。一般來說，國有企業內部培養職業經理人的預期薪酬通常不高于他已經實現業績所對應的外部市場價值。因為內部培養的職業經理人的實際獲取薪酬水平往往遠低于他已實現業績的外部市場價值。因此對于內部培養的職業經理人“薪酬定位”的問題，可以根據公司采取外部對標的方式，根據“同業績、同薪酬”思路確定其薪酬水平。通常對標后的薪酬水平和原來實際薪酬之間差距的補償，與內部培養職業經理人轉換身份是一種交換關系。此類但是對于內部培養職業經理人的薪酬定位是可行的。但從A公司的角度來看，現有可參照的業績數據有限，對于其薪酬定位，無法直接采用上述“同業績、同薪酬”對標的方式進行，于是A公司董事會結合公司戰略規劃，以未來5年后的公司業績目標，參照“同業績、同薪酬”對標的方式確定重新確定了一個可接受的薪酬參考范圍，再結合外部候選人已實現的市場價值，通過談判的方式確定外部引進職業經理人的年薪標準。

與此同時，針對外部候選人，A公司單獨設計了一套相對獨立的職業經理人薪酬激勵與約束機制。

激勵方面，A公司對其職業經理人的薪酬結構進行了拆分，在年薪制的基礎上，拆分出包括目標年薪、超目標獎勵、任期獎勵、員工持股在內的多種激勵模式，覆蓋短中長期三種類激勵周期。其中，短期激勵主要以目標年薪與超目標獎勵為主，通過經營業績責任的形式明確了業績目標與相應的年薪范圍，中期激勵主要以任期獎勵為準，明確在一個任期內，若達成企業整體經營目標、風險可控、戰略目標實現的情況下，A公司將為職業經理人提供額外的與之對應的任期獎勵。長期激勵主要通過員工持股的形式進行，通過高管代持的方式為職業經理人提供相應的增值分紅。通過上述短、中、長期激勵相結合的方式，激發職業經理人在任期內年度、中期以及公司業績長遠發展，并提高其對企業的忠誠度。

從考核的“契約化”層面來看，A公司的約束機制與其激勵機制并行，根據《中央企業負責人經營業績考核辦法》的指導思想，根據國有資本的戰略定位和發展目標，結合其自身實際，依據自身為“商業一類”的企業分類，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核指標及權重，確定差異化考核標準，實施分類考核。并設計完善了“以經營業績作為年度考核目標、以“戰略績效”為核心的任期考核機制”。約束機制中明確其根據商業一類的國有企業分類，重點考核經營利潤、資本回報水平和重大專項任務完成情況。任期考核則重點關注價值創造、風險控制和中長期發展戰略的落實，并對財務類、風控類、戰略規劃達成情況等任期考核指標予以明確。另外，針對績效考核，A公司設計并建立了采用業績市場對標的動態考核管理機制，將靜態考核向動態考核進行轉變。通過對標同行業標桿企業的相關經濟指標，在對企業運營情況進行預警的同時，實現對職業經理人任職業績的持續性關注，強化了對職業經理人的經營管理水平和經營績效的評價。風險管理一直是金融企業最為關注的重點之一，為防范風險，A公司也對其職業經理人采用了“風險抵押”的模式，職業經理人需上交風險抵押金，于任期結束后，根據其任期內的風險管控情況，實行獎罰，真正將職業經理人的個人利益與企業的長期利益結合，盡可能的規避職業經理人的管理風險。在動態考核管理中，A公司的董、監事會，也充分發揮了日常考核、監督的作用，全方位、多維度綜合評判職業經理人的業績能力，重點考核職業經理人在市場開拓、商業模式創新、人才培養等方面的個人貢獻，并把考核結果與職業經理人聘任和獎勵緊密掛鉤。

由于A公司為職業經理人實行任期制管理，同時對于激勵與約束機制進行了詳細的設置，因此，退出機制的“制度化”也成為其職業經理人閉環管理中的最后一環，A公司在退出的“制度化”中明確，需要建立經營層人員與目標計劃考核結果相掛鉤的退出管理機制。也同時與國有企業改革中的“干部能上能下”的改革思路不謀而合。A公司的退出機制中明確不同情況下的職業經理人退出方式，如辭職、考核不達標、違紀違規、協商解除、決策失誤、其他原因等，針對不同原因，結合聘用合同、績效合約的履行結果，分別約定退出職位、退出企業等不同的退出方式。

針對上述職業經理人的“五化”閉環管理方式，A公司并非僅僅在機制建設上下功夫，同時，針對不同的管理模式，形成了一套完成的管理制度，為企業的管理提供了完整的制度基礎。

四、職業經理人機制建設的建議

在國有企業現有體制下，職業經理人機制的建設比較困難。在職業經理人市場的不完善以及資源相對較少的情況下，對于職業經理人隊伍的培育是一個漫長而又艱辛的過程，且職業經理人的職業道德、素養和職業能力尚有很大的提升空間等現實狀況。因此，順利推行職業經理人制度，構建職業經理人良好的管理機制則極為重要，否則可能會影響到國有企業推行職業經理人制度的實際效果。目前，隨著中央與各地方政府對國有企業職業經理人改革試點工作的不斷深入，各地主管部門已經在優秀實踐經驗的基礎上，出臺了諸如國有企業推行職業經理人制度試點工作的指導意見的有關政策，指導并且規范國有企業開展推行職業經理人制度的工作。在企業層面，為了進一步推行職業經理人制度，需要仔細研究職業經理人制度的實施性、有效性，努力推進職業經理人制度落地完善。關于職業經理人機智的建設，需要明確職業經理人從選聘方式到管理模式等一系列規范性要求，如選聘方式、選聘流程、聘任、退出以及考核評價、激勵約束和監督追責等方面的內容。同時需要以完善的法人治理結構為配套基礎，確保規范、有序地推進國有企業職業經理人制度建設、進而加快國有企業改革步伐。

五、結語

職業經理人機制的建設一直是改革中的一項難點工作，尤其在國企改革中，職業經理人機制的建設需要良好的基礎建設并配以完善的管理機制，望各企業在實踐中能夠通過“五化”管理思路，配合良好的管理基礎，進一步建立和完善適合自身企業特點的職業經理人管理體系與機制，為國有企業做大做強做優提供良好的管理基礎和人才保障。

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