建設工程項目管理(PM)模式應用研究

劉瑋

摘要：建設工程管理模式應用的研究對于建設工程項目的順利實施具有重要作用，項目管理（PM）在我國推廣也有近十年的時間，在建設工程管理模式應用中使得建設工程項目具有明顯的優勢，中國作為一個發展中國家，建設工程管理模式對我國經濟發展有著重要的促進作用。本文對建設工程管理模式應用進行了分析。

關鍵詞：項目管理;建設工程;模式

1建設工程管理的基本概念

工程項目管理是以工程項目為對象，在既定的約束條件下，根據工程項目的內在規律，對從項目構思到項目竣工、交付使用、使用直至終止的全壽命周期進行的計劃、組織、協調和控制，旨在最優地實現工程項目目標。其管理主體是建設單位，管理對象是工程項目，管理范圍涉及從項目構思、策劃、實施、使用到項目終止使用為止。

2工程項目管理的應用模式

矩陣管理是部分單位引以自豪的管理模式，具體來說就是分為項目管理和設計兩個方面，項目經理和總設計師分別主管商務和技術。可是在實際施工過程中，工程部和商務部門并沒有什么交集，現場施工人員主要是主要還是看項目經理的個人協調能力。那么和傳統的管理模式區別，如何判斷這種模式是徒有其表還是掌握了矩陣的精髓？其具體優點又如何呢？

矩陣式管理確實是現代工程管理的一個亮點。它可以高效的調動各種資源，實施專業化管理，使高層管理者能夠多角度管理項目，解決了工程建設領域專業化人員不足的問題。

3工程項目管理現狀

從上面的行業層，公司層，到中間的項目層，再到下面的勞務層，其實大家都認識到了管理的重要性，以前放羊式的粗放型管理已經適應不了現在的情境了，加強管理不一定能活，不加強管理肯定是死。

但是，正如管理大師德魯克所說的，“管理是一門實踐，是不是一門科學。”在這個管理理念，理論，概念層出不窮的時代，不管是項目管理的九大領域也好，全過程管理也好，BIM也好，關鍵在于如何運用到實際的工程實踐中。這是筆者認為中國現在建筑行雖然缺乏，卻一直在努力的地方。學校出來的理論派，滿腦子的各種理念，概念，理論和工具，如何在下層的具體項目中順利展開。實踐中摸爬滾打的實踐派，如何接受有用的新知識，將是一個長期的摸索與融合的過程。

4工程管理中的模式及應用

4.1技術管理

4.1.1圖紙與模型

傳統非BIM模式的技術管理是通過圖紙進行進行交流管理的。圖紙被稱之為工程師的語言，是因為工程師們通過圖紙來進行交流。

二維圖紙是設計師們通過專業知識及制圖標準將頭腦中的三維模型轉換而成的，而現場的工程師同樣需要通過規范及標準等專業知識將平面的二維圖紙轉換成三維的建筑，而后通過施工知識將其建造出來。在這兩次轉換之中難免不會出現差錯。在BIM模式下，設計頭腦中的三維模型可以直接通過BIM軟件將其表現出來。現場的工程師之間將BIM模型進行深化拆分后進行施工，這樣就減少兩次二維模型與三維模型的轉換過程，杜絕了由于模型轉換而造成的錯誤。

4.1.2現場工藝的交底

傳統的施工的工藝工法交底是采用文字版的技術方案進行講解交底的，施工員及工人學習起來學習成本較高。在BIM模式下，大部分的施工工藝工法都可以通過三維模型進行展示，還可以通過動畫、可交互的程序進行交底，極大的方便施工員級工人學習。

4.1.3工程重難點部位施工

工程重難點部位的施工在傳統的方式下是通過現場技術人員或者有經驗的工人（ps有時候有經驗的工人帶班班長要比項目部的技術員有經驗，跟懂規范及工藝），根據平面圖紙及大樣圖，自己繪制平刨詳圖，進行執導施工。

4.2項目管理模式

項目管理公司的監理部要全工程監控承建單位的施工過程。比如要督促承建單位在每一個施工作業面上安排經驗豐富的工程管理人員組織施工生產，如在工中發現質量方面的問題，及時向現場負責人匯報，做到當時發現，當時處理，決不把隱患留到下一道工序上。現場負責人應做到每天匯報當天的工作進展情況，并及時布置下一步工作內容，做到相關人員心中有數，形成金字塔式的過程管理模式。以下將詳細介紹近年來，國內工程項目管理之中所用到的管理模式，在這里需要注意的是，需要根據工程項目的不同特點選擇適合的工程項目管理模式，從而使得工程項目的管理工作做到最好，以期保障工程項目的建設質量和項目完工時間。

4.2.1管理承包模式，管理承包商承擔項目的主要的管理工作，向業主保證最大工程項目造價的數額，對項目工程既要實施全面的管理，也承擔超支賠償的責任。在這種情況，業主完全放權。

4.2.2“設計+管理”模式，建筑單位和專業工程管理機構要結合，既具有設計、施工兩方面設計和實施的專業能力，又具備完全實施項目管理和承擔賠償損失的財力。

4.2.3“設計+管理+施工”模式，可以是大型的建筑公司和大型的設計公司結合的聯合體，也可以是有設計能力的大型建筑公司和有施工能力的施工公司。業主與其的管理關系非常脆弱，一般情況下這種模式都用于所謂的交鑰匙工程。

4.2.4代理管理的模式，管理的核心人替業主實施對承包商、建筑師、咨詢工程師的管理，管理公司不承擔項目在整個運行過程中虧損的責任，憑借管理的信譽、水平和業主的信任取得合同。這是在國外最流行的管理方式。

5工程管理

5.1質量管理：質量管理的原則是全面質量管理，即以質量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。全面質量管理既是原則，也有可行的操作程序，即PDCA循環（計劃、執行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。

5.2進度管理：工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，找出關鍵工序，合理統籌安排主次要工作和各項資源，有效控制工期。是在保證質量下，提前竣工的有效方法。

5.3費用管理：也即造價管理，在費用預算內完成項目一直是工程領域追求的目標，可實際上總是超支，這當然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。費用管理主要有費用估算和偏差分析法。費用估算是工程項目前期根據設計、市場、有關規定估算投資總額，偏差分析（贏值法）是通過實際完成的工程與計劃相比較，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制費用的方法。費用偏差還要結合工程進度分析，這也可以通過贏值法進行。

5.4人力資源管理：為了保證項目能夠得到穩定進行，明確項目組織結構，明確項目組成員的角色與職責，應配備有足夠經驗和能力的人員參與本項目，并保持實施隊伍的穩定。同時，將對實施人員給予適當的培訓。實施人員將了解并掌握本項目的情況、具有相當的專業技能。

5.5五溝通管理：由于參與建設的組織和人員眾多，將加強溝通管理，編制溝通計劃，明確溝通的機制、渠道、相關人員、時間和頻率，及時報告項目進展情況。

5.6風險管理：由于項目風險大，將加強風險管理，識別風險，對風險進行定性和定量分析，制定應對措施，并對風險進行監控。

5.7采購管理：需要加強采購管理，就采購做出計劃安排，并對貨物進行驗收。

需要注意的是不同生命周期的項目管理實施階段，保證項目的質量、成本、進度這三個目標彼此之間有一定互斥性，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。進行全面協調，以保證項目整體效果最優。

6結束語

綜上所述，建設工程管理模式應用還有許多不足之處，個單位應該摒棄傳統的項目管理模式，充分的發揮建設工程管理模式的作用，爭取把建設工程管理模式從陌生應用到技術成熟。建立與自身實際情況相符合的建設工程管理模式，為企業的發展拓展渠道。