跨國并購文化沖突研究

張高瀚

【摘要】經濟全球化和我國改革開放背景下，汽車行業作為對國民經濟有著重要影響的行業，在國家鼓勵政策支持下，汽車行業迅速發展起來，汽車龍頭公司為了提升技術水平，提高品牌知名度和增加銷售量，我國汽車公司把戰略目標定位在國際市場。上汽集團一方面想要通過跨國并購實現企業規模擴大，另一方面想要獲取先進生產技術和設備。韓國雙龍公司由于經營不當，債務危機等原因，企業發展嚴重受阻，董事會被迫選擇出售公司股份，正是在這樣的契機之下，雙方一拍即合。本文先從案例介紹入手，然后分析并購后產生問題，最后提出建議。

【關鍵詞】文化差異;文化沖突;建議與對策

一、研究背景

隨著全球化經濟的發展，全球貿易壁壘的減少，隨之而來的就是國家之間貿易競爭的加劇，在這時代變革的契機之中，需要企業想要抓住機遇成為跨國公司，成為行業的全球領軍者，企業與國外企業之間要么存在合作、要么存在競爭，這是全球化帶來的必然趨勢。

隨著中國改革開放，中國企業發展迅速，依靠著國內巨大的市場需求，很多企業發展的規模很大。在具有一定的實力后，中國企業參與全球市場，也想利用好全球市場資源。伴隨著中國政策的大力支持，中國企業能夠實現快速壯大的方法還是依靠跨國并購，這也是中國企業在國際舞臺展現自己的契機。

二、案例分析

（一）并購過程

上汽集團收購雙龍過整個過程用時2年多。最早于2002年上汽負責人就以透露計劃在韓國收購一家汽車企業，之后看來這家公司就是雙龍公司。上汽作為國內汽車行業的領軍者，其與雙龍公司有著很多的聯系與合作，當時上汽已經活躍與國際汽車市場，有計劃的進行國際并購，試圖打造全球品牌。2003年10月，由于經營不當，加上長期債務危機，雙龍公司做出決定出售48.9%的公司股份，進行全球招標。眾多企業參與競標，其中美國通用公司是上汽集團的主要競爭對手，經過激烈的角逐最終勝利者是上汽集團。2004年7月，雙龍債務團選中了上汽集團，上汽集團談判對象不僅有雙龍債務團還有雙龍工會，雙方進行了談判。2004年7月22日，在上汽集團還未入駐雙龍公司之前，雙龍工會舉行了罷工，提出了要求，內容有：雙龍工會參與董事會，保護工人權利，不得轉移生產設備等。2004年10月28日，雙發達成最終協議，簽署合同后，上汽集團以5億美元的總價值收購雙龍公司48.92的股權。2005年1月27日，雙方正式完成了所有交接協議，上汽集團持股比例為51.33%，成為雙龍第一大股東。

（二）并購動因

1.獲得核心技術，增強自主研發能力。雙龍公司雖然面臨著債務困難的問題，但是在技術方面有著豐厚底蘊，1991年雙龍汽車就開始與戴姆勒—奔馳結成技術伙伴，雙龍公司在發動機技術與SUV整車技術方面有著較強優勢，上汽集團在我國國內市場是汽車行業領軍者，上汽集團更想在國際市場上有進一步的發展，在這個過程中技術創新是必不可少的，通過吸收雙龍公司技術對于上汽公司提高技術水平和培養企業自主創新能力必將有所幫助。

2.提高品牌知名度，走向國際化道路。雙龍公司于1951年成立，雙龍公司企業目標就是要建立一家以高端汽車公司，經過長期發展其產品設計特點和優越特性深受消費者認可并且雙龍公司是韓國四大汽車生產商之一。上汽集團通過并購雙龍公司，一方面展現了上汽集團有著強大財務支持，企業財務運轉良好，另一方面并購一家高端產品公司，提升費者對企業產品質量信服程度，對于推廣企業品牌形象有著重要幫助。

3.完善產品結構，獲得規模效應。上汽集團通過合并雙龍有助于完善企業高端品牌，對于打造企業國際一流強勢品牌有著重要影響，更多產品細分有助于滿足不同消費者的需求，如果產品銷售量進一步的擴大，企業將獲得規模效應，長期發展將會降低企業生產成本。

（三）并購后文化整合

跨國并購企業了解文化整合重要性。并購后，上汽集團從三方面入手，首先在雙龍公司管理層不變情況下加入上汽集團管理層，其目標一方面緩和文化沖突，另一方面加快并購后需要完成的一系列任務，其中也包括文化整合，然后是提出了一些新的企業價值觀，邀請老員工到企業參觀進行宣講，對于聘請新員工進行新的培訓方式，最后在實際工作環境上，統一新的服裝，在工作環境設置標語加強企業文化認同感。

（四）并購后問題

從并購的最開始階段，勞資關系就是并購過程中的困難問題。雙龍工會在一開始就對并購持有強硬的反對態度，2003年底就舉行罷工來反對并購，強烈的民族文化情感，對上汽集團對并購后解決員工問題的方案持有懷疑。2004年7月，雙龍工會再次舉行罷工要求上汽集團簽訂一份特別勞資協議，主要是要求允許員工參與企業決策和企業不得轉移生產設備。2006年初，韓國企業行業情形急劇下滑，5月份上汽提出要辭退部分員工，減少公司福利，再提出裁員986名員工后，持續已久的勞資沖突爆發了，5000多名工人中斷平澤工廠工作，罷工持續49天，經過艱難的談判8月份達成協議。至此持續49天的罷工事件結束，但是由于文化不同帶來的深刻影響是持續的。

三、建議與解決方案

（一）建議不同層次文化

企業需要認識到文化具有慣性，員工不愿意接受新的文化，這就需要企業在文化建設中全面的、分層次、由淺入深的去建設新的企業文化?？梢苑譃橐韵滤膫€層次來建設企業文化：物質文化方面、行為文化方面、制度文化方面、精神文化方面。

在物質文化建設方面，主要是通過實際的物體來折射出企業理念，在此案例中可以通過汽車間設計、員工制服、小到辦公室環境設計等，這些物質方面的調整首先解決的就是員工的直觀感受，讓并購融合的過程盡可能降低情緒上的抵觸。在行為文化方面，在此案例中韓文化差異是比較大的，涉及生產活動、娛樂活動等，而且在面對沖突時，員工工會的存在會引導員工的行動。在制度文化建設方面，制度文化是在四個層面中具有核心作用，在制度層面在規章制度形式制定下來，跨國文化沖突可以得到更好的解決。在精神文化建設方面，共同價值觀念是文化融合的最高層次，具有統帥作用，樹立新的哲學思想是企業生存的根本，能夠使得不同文化背景的員工相互合作。

（二）并購前深入了解文化差異

中韓之間文化淵源相同，但是各個國家在制度、法律、社會等各方面的細微差異更值得關注，在次并購案中，工會的抵抗強度之大顯然是上汽集團沒有預見到的，所以要深入了解當地習俗和文化，對于分歧較為嚴重的地方要求同存異，文化融合不可操之過急。

（三）培養管理人才

跨國并購中管理人才必不可少，因為并購后企業要安排新的管理層，如果處理不當勢必造成更嚴重的文化沖突，造成員工抵觸情緒，如何協調好原管理層與新管理層之間關系這需要有著豐富經驗管理人才，上汽集團采用的方式是派遣管理層人員，雙龍公司原管理層不變動，后來由于罷工問題嚴重，在辭退雙龍公司原管理層后，又爆發了沖突，所以說企業一開始對管理人員定位和安排有著重要的影響。

四、總結

本文通過對上汽集團收韓國購雙公司案例的分析與研究，引發對跨國文化沖突、文化整合方面問題的思考。經過對案例過程的描述，通過對相關研究結論的總結，上汽集團并購雙龍公司，突出的問題是在于文化差異、工會糾紛等，上汽集團并沒有做好充分的整合規劃，急于在當時加速企業全球化布局，再加上后來雙龍領導層的離職，直至后面罷工事件的發生，一步步的危機使得合并之后道路并不通暢。上汽并購雙龍公司是一個失敗的教訓，告訴我們海外并購要慎重，沒有足夠的實力不要盲目為了并購而并購，中國企業在走出去參加海外并購前，要多問問自己是否真的有實力并購，并購后是否真的有實力整合，如果在整合之初的問題處理不當，很可能在后來發展成嚴重問題。

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