加提成后為何沒有“都挺好”

朱為璐

“這個人可是我的至愛親朋、手足兄弟呀，得加錢。”這是電影《繡春刀》中丁修接到刺殺同門師弟靳一川時的經典獨白。我們在日常生活中也經常這樣調侃：“沒有什么是錢解決不了的，如果有，那就再加一倍！”

但事實上，錢真的不是萬能的，花了錢卻什么都沒辦成的情況多得是。不信我們一起來看看Z公司的案例。

高提成推不動老業務員

Z公司是防偽標簽細分領域的軟件集成綜合商，在業內名列三甲，其服務的客戶也大多是各行各業中的龍頭企業。近年來，Z公司業務發展緩慢，老客戶續簽業務金額占比達68%，而新業務拓展成績卻不盡人意。這意味著，一旦流失某個老客戶，將難以彌補業務缺口，會給公司帶來難以預測的打擊。

根據行業特性，Z公司將業務員的提成工資分為新客戶拓展提成加老客戶續簽延續性提成兩部分。為了刺激業務員拓展新客戶，公司推出新的提成方案，將新客戶提成比例從毛利額的12%提升到18%，同時略微降低老客戶延續性提成比例。相較于同行業其他公司，這樣的提成比例著實讓人心動。然而，在如此大的激勵力度下，Z公司的新客戶開發業務依然停滯不前，業務員的活力并沒有因此提升。看來，僅靠加錢是不能解決問題的。那么，怎樣才能解決業務員激勵不力的問題呢？首先還是應該弄清問題的本源，即為何業務員對拓展新業務不夠積極。

分析發現，主要有兩堵高墻橫在新業務拓展的道路上：一是業務員職責冗雜，二是老客戶延續性提成已足夠維持穩定收入。

在職責方面，除了產品開發階段是由項目團隊承接外，業務拓展及客戶維護工作均由銷售人員負責，但這兩大塊工作對人員的素質能力要求存在很大的差異：業務拓展注重人員的狼性，要求有主動性和自信心；客戶維護則側重服務能力和分析性思維能力，即在滿足客戶服務需求的基礎上及時敏銳地覺察客戶的新需求，發現新的業務機會。

也就是說，業務員既承擔著銷售角色的市場拓展壓力，又背負著客戶經理角色的服務職責；既要充滿狼性、具備業務拓展能力，又要有親和力、具備客戶維護所需的素質能力。大多數人很難同時具備這兩種能力。這種雙重職責要求極大地影響了業務員的實際工作表現。比如：部分業務員可能初期外部拓展能力較為突出，但是隨著年齡的增長，沖勁逐漸消退，則更多傾向于客戶維護工作。

第二堵墻則是提成導向不具有激勵性。Z公司希望通過提高新業務提成比例促使業務員關注新客戶拓展，然而業務員并不買賬。這主要是因為，業務員即便不拿新業務提成，現行薪酬結構依然能為其提供穩定的保障性收入。

Z公司業務員的薪酬包括固定工資、拓新提成工資、延續性提成工資三部分。拓新提成工資是基于新客戶拓展促成的銷售額進行提成，自新客戶簽約2年內，所有新增業務按照高拓新提成比例提成。2年后，所有銷售額按照延續性提成比例進行提成，這部分就成為延續性提成工資。

由于Z公司的產品較為復雜，需要大量前期準備工作，且金額巨大，產品銷售難度較大，銷售周期較長，不只新業務員在1年內較難產生業績，就是對那些有經驗的老業務員來說，拓展新業務也是一項巨大的挑戰，需要付出極大的努力。

同樣由于產品和服務特性，產品線硬件設備需要配套，更換供應商成本較高，所以Z公司一旦與客戶建立合作關系，往往會持續多年。這就意味著單個客戶能為業務員持續提供一定的保障性收入。在收入穩定而拓新難度較大的情況下，業務員當然安于守成，而不是去戰場上廝殺沖鋒。

重建營銷團隊組織架構

要跨過上述兩堵高墻，Z公司必須打破舊格局，重新梳理改造現有營銷團隊組織架構，破而后立。

在過渡階段，為每個事業部設立拓新團隊及客戶運營團隊。由拓新團隊專攻新市場，將業務員解放出來，解決業務員的后顧之憂；客戶運營團隊專注于服務客戶及深度需求挖掘工作，最大限度地挖掘單個客戶的價值。

度過艱難的過渡期后，未來還將設立運營副總監，逐步將客戶運營團隊與事業部剝離，避免隨著業務量的增加，單個事業部負責人精力分散，難以兼顧。而且隨著公司客戶數量的增加，運營團隊的重要性將不斷提升，更需要打造一支專業化、標準化程度較高的團隊，為客戶提供更加優質的服務。

此后，在新組織架構的基礎上，Z公司重新調整了拓新團隊的發展方向，即從孵化級團隊一步步升級為獨立核算的子公司，讓員工在企業內部創業發展，達成“自己當老板”的心愿。

盡管愿景藍圖讓人心動不已，但沒有與之匹配的晉升標準，一切皆是空中樓閣。為此，Z公司又推出了一系列晉升標準，讓員工們既看得到希望，又找得到實現目標的路徑。

●孵化級團隊晉級為部門級團隊（事業部）

孵化級團隊晉級標準主要通過團隊主管績效表現、人員培養情況、團隊主管管理能力、團隊銷售額等維度確定，當孵化級團隊負責人符合以下標準后，可自主向公司申請團隊獨立。

基本要求（全部滿足）：團隊主管績效結果良好及以上；團隊業務員個人年銷售額達標人數比例>80%；團隊主管個人晉升評估合格（管理能力評估）；孵化團隊人均最低拓新銷售額≥200萬；團隊業務員規模3人以上（業務員占比需要超過60%）。

進階要求（滿足其一）：孵化團隊新拓客戶毛利額連續2年≥350萬/年；孵化團隊新拓客戶銷售額連續2年≥1200萬/年（毛利率達到30%）。

上述條件兼顧了團隊主管的業務能力、管理能力、人員培養能力，全面覆蓋了作為部門負責人的相關能力要求，避免管理者從主管晉升為經理后的迷茫。同時，為了保障公司戰略布局的需要，也可由公司主導，直接升級孵化級團隊為拓荒類行業/地區的部門級團隊。

●部門級團隊（事業部）晉級為子公司級團隊

當部門級團隊符合下列條件時，由公司啟動團隊升級評估。

業績標準（全部滿足）：年度新拓銷售額連續2年4000萬/年；孵化事業部個數≥3個；3年累計大客戶數≥24個，或者3年累計毛利額貢獻≥3000萬；經過市場分析，行業/產品發展處于上升期（據市場占有率和銷售額增長情況判斷）。

戰略標準（評估維度）：可作為公司的供應商或者客戶，可同時面向外部客戶承接業務；業務屬性與現業務屬性差異較大，需要獨立品牌運作，但可形成互補關系（面向同類客戶群體）。

市場發展角度（外部-競爭）（兼具下述條件）：目前該產品/行業市場前景較大，且處于發展上升期，同時目前市場占有率較低且需要獨立品牌體現產品/行業專業性和競爭力。

資源重疊度（內部資源）：新模塊與目前所具有的各類資源，如技術、市場、營銷等重疊度較低，需要重新打造團隊。

從上述晉級標準可以看出，孵化事業部的要求與孵化級團隊晉級有著明顯的差異。當團隊需要獨立成為子公司時，其未來發展不能單靠現有團隊，還需要不斷擴充團隊數量，覆蓋不同的地區或行業，因此必須具備團隊孵化能力。

●降級退出機制

對于競爭激烈的業務團隊而言，晉升發展路徑的設置可以激發團隊成員的內在動力，而退出降級機制則從另一個層面時刻約束著業務團隊負責人，提醒其杜絕安逸，給予新鮮血液發展的希望。

當團隊負責人年度績效考核結果為“待改進”及以下時，團隊降級；連續2年年度新拓銷售目標未完成（當年度新拓銷售目標完成率<50%時，當年即實施團隊降級）；連續2年團隊人均銷售額<200萬（當人均銷售額<100萬時，當年即實施團隊降級）；連續2年業務員個人年銷售額達標人數比例<80%。

即便是子公司負責人，同樣面臨相應的制約。這主要對團隊業績及負責人的管理能力進行判定。當團隊業績考核為“待改進”及以下（主要考核銷售額及毛利額），或團隊業績達標但個人管理能力判斷欠佳（主要為團隊管理、人員培養、人才梯隊建設等方面），子公司負責人都將被調整到其他崗位。

算清提成這筆賬

通過調整業務團隊組織架構，將業務團隊劃分為拓新團隊及運營團隊，并且明確了團隊的晉升發展路徑，算是從組織層面翻越了職責冗雜這座大山。但是對于業務員或客戶經理而言，提成問題并沒有得到解決。提成到底怎么算才合理？下面筆者就重點談談這個問題。

在此之前，我們先來捋一捋Z公司員工的基本工資應該怎么定。

第一步，先建立職位等級體系，按等級定薪。依據劃分的拓新團隊與運營團隊，公司建立了兩條營銷族專業路線及一條管理路線，為員工提供雙通道發展的路徑。同時，從專業技術能力及素質能力兩個維度，建立起與職位等級體系匹配的任職資格條件。

專業技術能力主要從業務拓展業績或者客戶深挖業績兩方面劃分。而素質能力部分，在業務拓展階段及維護階段，對人員的素質能力要求盡管存在共通之處，但也有一定的差異。因此通過與優秀人才進行深度BEI訪談，提取此類人員身上關鍵的特質因素，進而建立起屬于Z公司業務團隊的素質能力模型，并進行詳細明確的分級描述，應用于后期人員晉升發展評估。

職位等級體系與任職資格條件兩項工作完成后，能夠清晰地劃定人員的職級，緊接著就要著手業務員及客戶經理的激勵方案。

●拓新團隊激勵方案

作為開拓新市場的突擊手，業務員的薪酬直接與新業務拓展情況掛鉤。業務員薪酬主要包含職級月薪及業務提成兩部分。職級月薪及薪級薪檔每年年初根據業務員上年度實際完成銷售收入情況設定，以此激勵業務員不斷精進業務。而業務提成則根據客戶類型及時間兩個維度共同確定毛利提成比例，在客戶簽入的第一年，所有銷售額均采取17.5%的毛利提成比例。

在成長期階段，新增銷售額均采取同樣的高提成比例，而與往年持平部分只享受較低的提成。成長期結束后，業務員則將客戶移交客戶經理進行維護，此時業務員仍享受此客戶的延續性提成，但比例較低。至于是否將客戶移交給客戶經理，決定權在業務員自身——客戶短期內已經沒有成長性，但是相關的維護工作又不能放松，勢必對于開拓新業務產生一定的阻礙，此時何不脫手老客戶，專攻新業務？

盡管業務員多是單兵作戰，但同樣會存在共同攻克大型客戶的情況，但上述規則只核算到個人，并無團隊提成。這就意味著，共同攻單時，提成與單個業務員無關，來年調薪也與個人無關，極易造成各自為戰的狀況。那么，該如何讓業務員們擰成一股繩，避免各打自己的小算盤呢？這個問題也得視情況解決。

當新人協助攻單時，由于個人業務能力尚未成熟，協助工作主要以培養為目的，參與到大客戶的攻單過程對于其個人能力成長是一次難得的磨礪。因此新人不參與銷售額分配，但可以協商參與提成分配。

當成熟業務員協助攻單時，必須本著“親兄弟，明算賬”的合作原則，就該項目的提成及銷售額分配（職級月薪）事先達成一致，建立明確的規則。

團隊負責人協助攻單時，則完全不在提成考慮范圍內，因為團隊負責人是依據團隊銷售額進行提成的，指導本團隊成員攻單是其職責所在。

●客戶經理團隊激勵方案

客戶經理團隊的薪酬包括職級月薪、深挖提成及年終獎三部分，職級月薪與業務員的職級月薪確定規則類似，依據上年度實際完成深挖提成情況設定薪級薪檔。而深挖提成部分，當個人維護客戶時，直接核算到個人，按照11.5%的毛利進行提成；當團隊共同維護時，則由團隊負責人依據貢獻進行內部分配。

有人不禁要發問，客戶經理與業務員的薪酬差異點在哪呢？差在年終獎上。業務員年終獎是以單月的職級月薪作為基數，根據年度績效結果確定具體發放金額，當然也會設置相關的榮譽獎勵，如年度銷售冠軍等，但更多還是以單兵作戰為導向。Z公司服務的客戶多為各行業的龍頭企業，單靠個人能力難以保障客戶服務滿意度，因此為激勵客戶經理團隊共同協作維護客戶群體，對客戶經理團隊最重要的是給予團隊提成激勵，也就是年終獎。年終獎計算規則按維護的客戶總池子計提3.5%，并依據個人職級及績效結果確定個人最終分配金額。

都說“打江山容易守江山難”，為了避免客戶經理團隊躺在業務員的功勞簿上坐享其成，或由于團隊維護不利導致客戶流失，約束機制是必不可少的。當綜合評估確定客戶流失或者銷售額下降是客戶經理團隊所致，比如維護力度不夠、維護不夠用心等，將給予客戶經理團隊年終獎提成總額10%-50%的扣除處罰。直接相關人面臨取消年終獎或者個人深挖提成打折的影響。通過這樣的機制將客戶經理團隊與拓新團隊進行緊密捆綁。

有句話說“錢能解決的問題都不是問題”，Z公司試圖以加提成的方式刺激業務員拓展新業務的積極性，沒承想收效甚微。歸根結底，癥結并不是提成過低。因此，我們在面對問題時首先要剖析問題產生的本源，找出最本質的影響因素，然后系統性、有針對性地設計方案，這樣才能事半功倍。