基于KPI理論的高職院校關鍵績效指標構建

孫翔

【摘 要】本文分析高職院校在推進績效考核管理中績效管理考核目標與戰略目標不匹配、績效管理與高職院校人事管理沒有有機結合、績效考核體系過于復雜化、績效考核指標設計過于死板、把績效考核看作一種獎勵分配的手段等問題，提出將KPI理論引入高職院校關鍵績效指標的構建中，論述建立高職院校KPI指標的方法：構建從上至下的指標體系、設定全面的評價標準、評估關鍵績效指標、績效考核結果激勵等。

【關鍵詞】高職院校 ?績效考核 ?KPI理論 ?關鍵績效指標

【中圖分類號】G ?【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）07C-0115-03

高職院校的辦學目的在于培養適應區域行業市場發展的技能型人才，與市場導向的高關聯度使得高職院校在管理中越來越傾向引入一些企業的先進管理經驗。KPI理論作為現代企業的一種績效管理理論，也逐漸為各個高職院校在績效管理中所認同和引用。KPI是Key Performance Indicator的縮寫，即關鍵績效指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。任何新生事物都是處于不斷的學習過程中，KPI理論在績效管理實踐中也不可避免會出現問題，只有充分認識了解該理論的意義，才能在實際的理論應用中發揮它應有的作用。

一、高職院校在推進績效考核管理中存在的問題

KPI可以使高校領導和各職能部門領導了解各部門的主要責任與關鍵績效點在哪里，從而以此為基礎，明確部門內部人員的業績衡量指標，在此基礎之上再對部門績效進行考核，才能有的放矢，抓住核心問題并整改完善。因此，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。但從目前而言，各高職院校在推進績效考核管理中還存在不少問題。

（一）高職院校績效管理考核目標與戰略目標不匹配。高職院校在設置績效管理考核目標時，通常會將任務分解給各個部門和二級系部，由他們根據自身實際的行政職能或者教學水平設置績效考核指標，最后上報學院審核。這樣的做法優點在于在績效管理實施過程中，能根據各個部門和二級系部自身的績效目標完成程度進行綜合評價，從而在一個評估年度內評估出最終結果，反饋給高職院校高層，為學校戰略目標的制定和調整提供支持。但是其缺點也十分明顯：一是規避風險。由各個部門和二級系部制定的績效管理考核指標，會存在規避風險的意圖，因為懼怕完不成目標會遭受懲罰，因此，他們在制定績效管理考核目標時，會傾向于選擇一些容易完成的、可量化的指標，而不會選擇那些需要花費大量時間和精力，但對學校發展有利的項目或者指標。二是設計脫節，整體戰略目標和個體利益出現矛盾。由各部門和二級系部自行制定指標，會出現各自為政，“一家吃飽，全家不愁的”局面，只要自己達標，而全然不顧學校整體績效管理是否達到預期目的。

高職院校推行績效管理的根本，是要使績效管理成為其戰略目標實現的有效工具，“有效”才是關鍵，改革不是讓所有人都成為“好好學生”，就好像讓一個小學六年級的學生做小學一年級的數學題，即使每次都能考100分也沒有意義。應該是“攀高峰”，不斷設置績效考核目標的高峰。當然，不能盲目地上難度，所做的一切都要符合高職院校戰略規劃，相關人事部門以及質量管理部門要承擔起調節作用，分解的績效目標要集中起來，認真研究，充分調研，修改、返工、再修改，最終形成切實可行的績效管理體系。

（二）績效管理與高職院校人事管理沒有有機結合。隨著越來越多現代的理念和制度被引入到高職院校的管理中來，“績效”也逐漸成為教職工耳熟能詳的詞匯，“績效管理”“績效考核”“績效工資”是當下高校中的高頻詞匯。但是，對于普通教師來說，工作中除了強調績效，并沒有其他什么變化，對績效管理的真正含義仍處于一知半解階段，甚至認為績效管理就是人事或者質量管理部門的事，跟自身無關。這其實是績效管理與高職院校人事管理沒有有機結合的表現。

績效管理作為高職院校的一種有效管理工具，必然不能是單獨的體系，要使其發揮作用，必須與高校的其他系統尤其是人事系統進行有機結合，簡單地認為績效管理只是特定形勢下的一種口號的想法是錯誤的。績效管理要發揮作用，要將人力資源管理中的薪酬管理、績效考核、崗位競聘、職務晉升、教職工培訓有機結合起來，利用績效管理評價教職工的績效成績，從而在上述人力資源環節形成激勵或處罰，促進高職院校“新陳代謝”，維持教職工隊伍的穩定性和先進性。

（三）績效考核體系過于復雜化。教職工不是想辦法去提升自己的專業素質和職業技能，而是要花大把時間和精力在如何規避錯誤、避免績效扣分上。有些高職院校利用現代化的信息技術手段，聘請第三方的專業績效管理指導服務方，結合大數據化的數據背景，給學校構建了績效管理和教育診斷平臺，設立了異常復雜的績效考核指標體系，甚至一些不好量化的能力素質指標也列入其中。學校對績效考核投入了巨大的人力、物力、財力成本，然而，不少教職工仍然出現抵制情緒，其表現主要為幾個方面：一是消極應付。由于績效管理平臺的復雜化，教職工沒有多余精力和時間去深入研究與遵循相應指標，因此，對于上報相關績效指標數據任務時，能不報就不報，能少報就少報，能晚報就晚報，抱著“做多錯多”的心理消極應付，嚴重影響績效管理作用的發揮。二是影響正常工作。由于高職院校實施了績效考核和績效獎勵工資掛鉤，教職工為了應付績效考核中可能的加分點或者規避可能的風險扣分點，往往花費大量的時間和精力在如何規避這些問題上，占用了工作時間和休息時間，這種行為的擴大化對學校整體工作布置的消極影響又是深遠的。三是影響教職工自身可持續性發展。績效考核體系的過于復雜化，讓教職工在工作上疲于應付，為了保住自己的勞動報酬，而喪失了提升自己的專業素質和職業技能的時間和精力，不論是從個體角度還是集體利益角度來講，都是得不償失的。

當前很多高職院校推行績效管理制度改革的目的都在于追求效果的“最大化”，設置各種各樣的績效考核點，對完成時間和完成效果都有明確的要求，從教職工個人—所在部門或教學系部—行政大類或者教學大類歸總—分管領導—學院黨委會或者績效考核評價領導小組，層層審核，層層設置績效加分和扣分項，讓教職工疲于應付。這還只是常規職能的績效要求，如遇到上級重要工作部署，比如黨建工作、統戰工作、意識形態工作、教學評估、國家級或者省級學科基地建設等，又要專門設立績效考核指標和考核體系。如此下去，績效管理將失去其通過績效評價為價值分配提供依據的本質意義。其實作為績效管理，應該抓住關鍵的那些指標點，將教職工的績效行為引導向高校的戰略目標，從而達到個體績效和單位績效目標的一致。太過復雜的績效指標只能增加管理者的管理難度，同時增加教職工的工作負擔，滿意度下降，這就是所謂的“過猶不及”。

（四）績效考核指標設計過于死板，不能滿足所有崗位特色的要求。上述說的是績效管理中容易出現的由于指標制定過細導致的“過猶不及”，還有一種極端的相對面，即績效考核指標設計形式單一和死板。比如高校的人事部門在設計績效考核制度和指標的時候，沒有系統地學習現代績效管理制度，也沒有向有經驗的高校或者第三方咨詢機構尋求幫助，就開始自行設計，在這種情況下設計的績效管理制度不能說就一定不好，但相比較而言是比較片面的，雖經過多次修改，但由于設計的先天不足，最終也不能讓所有教職工滿意。

隨著現代教育體制改革的不斷深入，高職院校工作的專業化程度一定是不斷加深的，不同學科、不同職務、不同工種都各自有各自的特點，呈現的績效考核指標也必然不盡相同，如果高校人力資源部門仍然抱著“一刀切”的固有思想，不能根據教職工的特點對績效管理指標進行動態的調整，使其更具信度和效度，是不能適應當前高校對績效管理的實際需求的。只有根據不同崗位、不同學科、不同職務、不同工種的教職工設置個性化的績效管理指標，才能真正滿足高職院校對于教職工自身技能素質提高的需求，才能更好地促使他們服務教育事業。

（五）把績效考核看作一種獎勵分配的手段。自2010年實行績效工資制度以來，很多高職院校就在探求以績效結果為給予員工績效工資獎勵的方式，將績效考核看作一種獎勵分配的手段。圍繞績效，高職院校制定了復雜的考核方式，以及與考核掛鉤的績效獎勵和績效扣罰細則。之所以會有這種現象，是他們發現只有物質獎勵的刺激，才能引起教職工對績效考核的重視，從而使其職業行為和職業態度趨向績效考核的引導，達到用績效作為工具管理學校的目的。

績效考核要想發揮對教職工的導向作用，確實要和激勵手段的運用密不可分，但是績效考核管理作為人事管理的重要環節，不能僅僅是一種獎勵分配的手段。績效管理的主要目的在于最終讓教職工都能提高自身的職業技能、道德素養，從而創造出教書育人的使用價值，在此基礎之上，通過績效考核，以教職工的業績成果為考核評價指標，對教職工進行績效獎勵上的激勵。但是，教職工的激勵是有多種的，不僅僅是物質激勵，還有領導的認同度、榮譽的獲得、學生的尊敬、職務的晉升、更多的培訓機會等讓教職工認可的激勵措施。物質激勵只是其中一個方面。

二、建立高職院校KPI指標的方法

（一）構建從上至下的指標體系。首先，明確所在的高職院校的戰略目標，確定戰略目標后，利用黨委會、校長辦公會或者召集各個部門中層領導，集中通過會議形式并利用頭腦風暴法和魚骨分析法分析出學校的關鍵發展績效點，然后再找出這些關鍵發展績效點中的關鍵績效指標（KPI），我們可以稱之為學校KPI。其次，各教學部門和行政部門的負責人要根據建立的學校KPI建立自己的二級KPI，即教學部門和行政部門內部的關鍵績效點，并進行指標分解，確定實現目標的工作流程。最后，各教學部門和行政部門內部人員將一起討論如何將KPI進一步細分，根據部門內部各職位的不同而劃分不同的績效衡量指標。將績效衡量指標落實到每個人的頭上，成為對教職員工進行績效考核的依據。

從明確學校KPI到確定每個教職員工的績效衡量指標，整個過程都有每個部門的參與，可以最大限度地保證績效目標的一致性，也就是可以使大家勁往一處使，擰成一股繩，規避了以前各自為政的局面，保證了績效考核的準確性。

（二）設定全面的評價標準。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。指標體系是列舉“評價什么”的問題，即有哪些方面的東西是需要列入績效考核范圍的;而評價標準是解決“評價對象怎么做、做多少、多久完成、完成效果如何”的問題，指的是在各個指標上分別應該達到的標準的問題。為使標準更具可操作性和可參考性，設定的評價標準要以可量化數據為主，定性指標由于考核參照難度大，不建議過多設置。

（三）評估關鍵績效指標。當指標體系確立和明確了關鍵績效指標的評價標準后，還需要完成的一項工作就是對關鍵績效指標的科學性與可行性與進行評估。評估設立的關鍵績效指標和評價標準是否具有可操作性、是否具有普遍執行性，等等。比如，同一個績效指標應用到多個參與評價者身上，是否具有很大差異性？如果有，如何進行分類以示區分？如果沒有，評價的信度和效度能否得到保證？所有各個部門的指標匯總成學校的指標體系，能達到學校愿景的多少百分比？等等。評估的主要目的是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

需要注意的是，有些橫向指標是需要幾個部門配合的，就不適宜成為某個部門下某個職位的教職工的績效衡量指標，因為這類指標是需要共同完成的，而各部門負責該項工作的人又是動態調整的，可能今年分配30%給一個部門，明年就變成50%，在沒有確定被考核者能夠完全控制某一項職能時，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標，不過，該指標的考核并非不能進行，可以上升一個層級成為部門領導或者分管領導的關鍵績效指標進行考核。

（四）績效考核結果激勵。績效考核的最終目的，就是對績效指標完成得好的部門和人員進行正向激勵，反之，則是反向激勵。通過激勵機制，整個高職院校保持勃勃生機。一般直觀的激勵作用在高職院校獎勵性績效工資分配上，高職院校可以選擇除了保證基本工作量的基本性績效工資外的所有其他獎勵性績效工資都采取績效考核方式進行，總體上堅持多勞多得、優勞優得的原則，績效考核發揮最大效力。但是，薪酬的激勵并不是績效考核激勵的全部方式，一些高校在引用KPI構建績效指標體系的時候，還是容易陷入傳統的以工資獎罰為全部激勵的誤區里。考核的結果，除了應用在薪酬發放中，還應當建立起以教職工職業生涯規劃為前提，以不斷提升教職工的綜合業務能力和適應現代化教育教學要求水平為核心的一整套激勵體系，包括職務晉升、職稱晉升、輪崗制度、培訓學習、企業掛職學習等，充分發揮教職工自身主觀能動性，既提高了自身能力，又與學校戰略目標契合。

三、需要注意的問題

（一）KPI理論并不是萬能的，是有使用局限性的。任何理論工具都有著一定程度的限制性，以KPI考核理論為例，是建立在理性經濟人模型基礎之上，即指標可預測可量化性。但是，在真正的管理過程中我們發現，要做到所有指標的可量化是不可能的，一是量化的指標并不一定能夠真實反映出教職工的工作狀態和能力;二是定性指標某些時候的參考作用十分重要，比如通常所說的部門領導對部門成員的評價，雖然是主觀定性行為，但這也是在干部考核中普遍存在和認可的考核方式。因此，在使用KPI指標體系開展高校績效考核的過程中，如果不考慮人們在實現目標過程中難以避免的人為因素和彈性因素，考核者有可能會步入機械的考核方式，因此考核者在做出結果評判時必須考慮各種因素存在的可能性。

（二）構建基于KPI理論的績效考核體系需要龐大的數據系統支撐。信息化的高速發展使得高職院校的管理方式也出現了翻天覆地的變化，排課有選課系統、科研成果統計有科研系統，人事方面的系統就更多了，如薪酬系統、人事信息管理系統、職稱評定系統、人事崗位變動系統等，如此林林總總的系統在方便了管理工作者和教職工的同時，也帶來了一個問題，即如此之多的系統，每個系統彼此之間如果不通過一個大數據平臺進行整合連接，就會出現教職工需要n個賬號登錄各自平臺的問題，降低了工作效率，耽誤了工作時間。而績效考核體系可以利用此契機，引進第三方數據服務機構，搭建學院級別的數據網絡平臺，整合所有系統，實現“一個賬號所有系統都可登錄的操作”。在構建績效考核體系時，就可以利用現有的各平臺數據，實現大數據整合，避免重復工作帶來的數據處理的麻煩，提高效率。因此，沒有龐大數據系統和服務支撐的績效考核體系，很難適應高校復雜的管理特點。

【參考文獻】

[1]楊金梅.基于關鍵績效指標的高職院校教師績效薪酬設計研究[J].中國市場，2018（22）

[2]楊鶴清.KPI在高校績效考核中的應用分析[J].當代經濟，2016（13）

【作者簡介】孫 翔，碩士，廣西建設職業技術學院人事處講師，研究方向：人力資源管理。

（責編 盧 雯）