格力電器戰略財務分析及策略改進

王博文　黃蕓淇　徐國棟

基于當前物聯網技術的發展以及智能家電的現狀，眾多家電生產企業也對此有了深入研究，推進了智能家電的深入發展和完善。同時，家電行業面臨著產業結構調整和轉型升級，企業競爭由價格之爭逐漸轉變為企業創新能力、產品質量及服務的競爭。本文以格力電器為分析對象，通過分析家電行業競爭環境以及格力往年的財務報表和現階段發展戰略，討論傳統企業如何在互聯網時代實現跨越轉型。

一、家電行業分析

1.行業發展趨勢分析。①智能化。隨著科學技術不斷發展，消費者對家居生活品質要求不斷提高，智能化已成為家電業發展的趨勢。各大家電品牌相繼推出“智能化轉型戰略”，智能冰箱、智能洗衣機等都開始出現在大眾的視野。②產品更具人性化。消費者對產品的個性化需求越來越高，未來的家電研發方向會逐漸向個性化、可定制化、時尚化發展。③健康概念產品更受歡迎。近年來，家電的健康問題越來越受到消費者的關注。各大品牌商在產品基礎功能之上推出殺菌除螨、自清潔等功能，為了迎合大多數消費者市場需求，更多健康概念家電將陸續登市。毋庸置疑，健康會是消費者永恒的需求。④龍頭企業形成寡頭壟斷。白電龍頭企業憑借自身優勢，不斷提高市場占有率，逐漸形成了寡頭壟斷的格局。以空調為例，目前國內三大白電品牌格力、美的和海爾三家公司合計的市占率已經達到八成，未來行業集中度的持續提高會使品牌寡頭壟斷地位越趨明顯。

2.同行業比較。①格力。格力的銷售模式為“廠商股份聯合營銷”，在這種模式下，格力擁有以下的優勢：a.減少廠家的工作量。 b.股權激勵經銷商，強化合作 。c.與自建渠道網絡相比，節省了大量資金。 d.解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。同時，這種銷售模式存在以下劣勢：a.難以統一股東發展方向，利益分配不公。b.以單純利益所維系的渠道具有先天脆弱性。

②美的。美的以“批發商帶動零售商”為銷售模式，擁有以下優勢：a.降低營銷成本。 b.有利于生產制造商渠道融資，緩解淡季資金壓力。c.有利于批發商構建分銷網絡。d.充分發揮渠道的滲透力。美的銷售模式存在著以下問題：a.容易使經銷商的渠道控制力過大而使廠商對營銷渠道的控制失效 。b.價格混亂，容易導致廠商無限度讓利，惡性競爭。

③海爾。海爾的銷售模式與以上兩種不同，以“零售商為主導”的模式使海爾擁有以下優勢：a.縮短中間渠道，有利于廠商渠道領導分工，沖突管理和控制。b.提高企業的利潤水平。c.占據賣場位置，有利于品牌建設。d.可以實現精益管理，提高市場應變能力。在該模式下，海爾存在以下幾點劣勢：a.廠商需要承擔大部分工作職責。 b.廠商庫存大。c.渠道建設初期需要消耗大量資源。

二、戰略目標建議

1.基于SWOT的戰略目標。① SO戰略。a.堅持自主創新，建立自主生產線，擁有完整產業鏈。b.重視用戶反饋，重視售后，保證品牌影響力傳播企業文化。c.逐步開放海外市場，利用政策占領商用空調領域。②WO戰略。a.盡快解決董事會內部的產權問題，使董事會與管理層擁有相同的利益追求，共同發展。b.逐漸轉變公司的債務結構，避免公司日后出現更大的財務危機。c.管理層落實各部門的責任，合理利用激勵政策對管理人員進行獎勵。③ ST戰略。a.建立自身營銷，布局互聯網銷售。b.與美的海爾的產品拉開差距，依靠技術創新建立具有自身特色的金牌產品。④SO戰略。a.借鑒其他家電生產廠家的互聯網布局模式，跟上網購大潮。b.建立危機團隊，對日后可能出現的財務危機，競爭危機做好相關準備。c.提高自身能力，減少其它家電企業帶來的不良影響。

2.波特五力分析。①供應商的議價能力——弱。已經實現了上游零部件的自配套，使得對供應商的上游議價能力變強。②替代品的威脅——弱。在空調行業擁有較高的品牌知名度，暫時沒有較大的替代品威脅。③消費者議價能力——較強。由于購買者對家用電器的需求急劇上升，對眾多品牌的了解程度不同，以此分別進行比較與對比，購買者的議價能力較高。④行業內競爭者——多。格力電器在空調行業屬于巨頭行業，但是其他相關行業并沒有處于佼佼者的位置，且由于整體區域的局限性，使得份額搶占激烈，整體利潤率并不高，同業競爭程度較大。⑤潛在競爭者進入威脅——未來可能較大威脅。隨著經濟發展，網絡的便利，許多三星、LG等品牌也加入了電器行業，雖然格力處于家電領先地位，但新進者的威脅不可忽視。目前而言，威脅不大，市場侵略性較弱。

三、格力電器財務分析

1.營運能力分析。①應收賬款周轉率。縱向時間軸對比：格力的應收賬款周轉率呈現出逐年下降的趨勢，周轉天數維持在20-50天，總體來說，格力的資產流動速度一般，這與格力產品銷售的周期性有一定關系。橫向企業間對比：格力與美的的應收賬款周轉率較為接近，而海爾在2015年至2017年有明顯上升，總體來說，格力的應收賬款周轉率較為穩定。②存貨周轉率。縱向時間軸對比：格力的存貨周轉率在2013年至2014年有較為明顯的上升，在其余年份趨于穩定，說明在2014年格力對存貨的管理水平有所提高，對毛利增加有所影響。橫向企業間對比：格力與美的和海信的存貨周轉率較為接近，在2015年，海爾的存貨周轉率有較大程度的下降，總體來說，格力的存貨周轉率高于行業均值，存貨的變現能力較強，企業庫存積壓，產品滯銷，產生減值損失的機會較小。

2.盈利能力分析。①利潤來源。格力的主營產品包括家用空調、暖通設備、智能裝備、生活電器、空氣能熱水器、工業制品等，但格力仍是一家以空調為核心產品的企業。從營業收入上來看，空調產品的收入是營業收入最主要的構成部分，而其他業務也占據較大比重，其包括格力新元電力、凌達壓縮機、漆包線、晶弘冰箱等。②銷售毛利率。縱向時間軸對比：格力近六年來的銷售毛利率基本保持平穩，在2014年有所上升，這與格力在2014年推出了一系列新產品，成立電商團隊，擴大電商銷售渠道有一定關系。橫向企業間對比：格力的銷售毛利率在各年均高于其競爭對手，表現出較高的盈利水平。美的作為一家更為綜合的家電企業，在空調、洗衣機、冰箱、小家電領域不斷發展，且在小家電領域處于龍頭地位，也具有很強的研發能力，與之相比，格力具備更強的營銷能力。而海爾從傳統企業不斷轉型，其產品擁有較為穩定的質量水平，得到消費者的廣泛認可，其盈利水平也較高且比較平穩。海信的盈利水平仍未與三大龍頭比肩，銷售毛利率在四者中最低。

3.現金流量分析。①現金流量表。公司經營活動產生的現金流量凈額除了2016年明顯下降（由于商品銷售收到現金減少），整體呈上升趨勢，并未出現負值。說明公司盈利、成本管控能力較好。在投資現金流方面，其現金流量凈額這五年來都呈現為負值，且絕對值不小，表明了這公司五年來一直投入資金擴大公司規模，拓展市場營銷范圍。在籌資現金流方面，公司在五年間，籌資現金流量凈額均為負值，這表明公司近來沒有較大規模籌資活動，在保持公司經營運作的同時有剩余資金來償還債務，分配股利及償付利息。②凈利潤現金比率。近兩年來雖然格力的凈利潤在增加，但是其經營產生的現金流量并不高，說明本期凈利潤中存在尚未實現現金的流入。即使盈利，也有可能出現現金短缺的風險。出現這個現象的主要原因是格力的營業收入中有很大一部分是返利購買，沒有現金收入，沒有應收增加。這導致了經營性現金流小于凈利潤，降低了盈利質量。這屬于高風險高收益的模式，存在一定的風險：一旦市場行情不好，會導致現金回流中斷。

4.杜邦分析。①格力電器盈利能力相對可觀。2015-2017年格力電器的ROE指標表現為增長姿態，15、16年皆高于美的集團。通過與相關數據對比，2017年公司ROE明顯高于行業平均值22.1%，說明公司獲利能力較強，綜合效益好。②格力在銷售凈利率方面有一定優勢。2015-2017年格力電器銷售凈利率呈上升趨勢，且高于美的集團。2017年格力電器銷售凈利率15.18%，高于行業均值10.93%。說明格力電器的獲利水平較高，這也與公司注重產業結構調整，以及對成本費用控制等因素有關。③格力電器總資產周轉率不斷提高，權益乘數逐漸減小。整體來看，公司總資產周轉率逐年上升，原因是營業總收入增加而引起的，表明企業銷售能力增強，從而也會使企業償債能力、盈利能力增強。2015-2017年格力電器的權益乘數呈下降趨勢，且高于美的集團，說明格力電器的負債程度逐年減弱，財務風險也在減弱。

四、格力電器未來策略建議

1.總體戰略：打造智能家居全產業鏈。從上游芯片、電機、壓縮機、電路板、原材料到中游組裝加工后的產品，再到下游的產品銷售與品牌打造，整條產業鏈都由格力自己掌控。不僅可以降低成本，保證產品質量，還能提高客戶滿意度，為企業打造長期戰略競爭力。

2.提高產品智能化。隨著5G時代的來臨，以及智能家居系統的不斷發展和進步，智能家居控制系統進入家庭已成為可能，智能家居一體化，成為家電行業發展的一大趨勢。格力在空調行業雖為龍頭，但在其他家電如冰箱，彩電，洗衣機等市場占有率不高。建議企業利用現有的品牌效應以及核心技術，延伸擴展到整個家電體系，構造全屋家電商城。把企業努力打造成智能家居全產業鏈的領軍者，打造智慧生活，讓品牌得到有效提升，讓企業獲得更大的收益。

3.產品健康化。近年來，公眾對環境污染所帶來的隱患表現出前所未有的焦慮和關注，全民環境意識不斷增強。同時，人們對健康問題也越來越重視，對空調除甲醛功能的需求越來越迫切。因此我們建議格力在產品研發方面加入空氣過濾，除甲醛以及自清潔等功能，打造健康舒適的家居環境。

4.堅持節能制造。光伏空調使用潔凈能源，減少能源開采，對節能減排減少具有重大意義。事實上，向來以創新而領先市場的格力電器，在2014年始終大力推廣光伏系列產品。其主打理念可濃縮為一句話：“不用電費的空調”。所研發的光伏直驅變頻離心機是當前世界上最為先進的技術。

（作者單位：廈門大學嘉庚學院會計與金融學院）