手機制造商的困境與突破：對諾基亞的研究

孫瑋

摘要：在過去的近30年間，諾基亞一直作為活躍在世界舞臺的手機制造商而被大家所熟知。諾基亞曾經所面臨的困境，以及其突破困境的思路，對于如今的中國手機制造商也是非常具有借鑒價值的。本文將分析1995年至2010年之間的諾基亞。通過對諾基亞競爭現狀的回顧，總結出五大競爭優勢。也將在諾基亞所遇到的問題中，選出三個對現如今中國手機制造商有意義的問題，并給予優化建議。

一、背景

諾基亞是世界上最成功的通訊制造商和服務運營商之一。總所周知，諾基亞公司是靠著不斷開發手機和服務以保持領先地位。然而，從1995年到2010年，通訊行業新的產品輩出，對諾基亞對銷售造成了沖擊，進而影響了諾基亞的優勢地位。如何保持競爭優勢，并在困境中突圍？諾基亞正處于十字路口。

二、分析并評估諾基亞在1995年至2010年間的競爭概況

由于諾基亞是一家跨國公司，無論是在發達國家還是在新興市場制定策略，對大環境有一個準確對把我都是十分必要的。因此本節首先使用PESTEL分析模型（大環境分析）來分析其環境（Potter，2016）。然后本節將采用Matanda（2016）的分析框架，對諾基亞及其競爭對手進行分析。

首先，將對PESTEL模型中對手機市場影響顯著的政治和技術方面進行分析。從1995年到2010年，大多數政府都在鼓勵電信行業的競爭（Juan，Tarun，Mary，Rakeen 2011）。舉例而言，韓國政府就大力支持韓國本土企業，如LG和三星。諾基亞也積極地與政府扶持的企業合作，這樣的策略使諾基亞在一些國家的發展受益。另一方面，行業技術進步不僅影響手機產品的質量，而且影響了服務。新技術的應用標志了技術的升級換代。使用3G技術的手機相對于2G手機，可操作功能更豐富，可提供服務更多元化。

其次，確定1995年至2010年間手機市場的競爭是十分重要的。當時，諾基亞的主要競爭對手包括摩托羅拉（Motorola）、加拿大移動研究公司（RIM）、三星（Samsung）、LG、索尼愛立信（Sony Ericsson）和蘋果（Apple）。基于經營層競爭戰略理論（Matanda 2016），將手機行業中的企業按照時間進行分類，如表1所示。

20世紀90年代初，摩托羅拉作為市場領導者占據了最大的市場份額。然而，由于未能適應CDMA標準，諾基亞等競爭對手成功地撼動了其地位，比如諾基亞提供時尚又低價的手機。諾基亞在2009年之前一直保持低價優勢（Juan，Tarun，Mary，Rakeen 2001）。

上世紀90年代初，LG和三星在韓國崛起，隨后在本國及國際市場均發展良好。在之后的發展中，這兩家公司都試圖避免與諾基亞發生直接沖突，在產品的設計上采用“跟隨的策略”。所以在這三個時期，他們是從市場的利基者轉變為跟隨者。

從2007年到2008年，蘋果和加拿大移動研究公司都在全球范圍內實現了巨大的利潤增長。然而，自2006年以來，蘋果通過革命性的設計及策略，重新定義了移動運營商與手機制造商之間的關系。因此，蘋果成為了挑戰者，而RIM沒有。基于資源基礎理論，可以認為蘋果是通過革命性的產品和管理，在資源配置和營銷方面獲得了可持續性競爭優勢。

三、識別和關鍵分析五個有助于諾基亞競爭地位的因素

諾基亞保持其完整地位的五個因素是：供應鏈、規模經濟、廣泛的研發、創新和創造共享價值。

根據價值鏈理論，企業內部的投入優劣可由供應鏈和資源配置網絡結合判斷。此外，從Kaplinsky和Morris（2001）的觀點來看，供應鏈的不完善是價值鏈沒有預期有效的關鍵原因之一。而諾基亞擁有當時世界上最多元化的供應鏈，這在某種程度上保證了其價值的穩定增長。

此外，從企業動態能力理論的角度來看，在諾基亞經歷的不同的行業時期中，其始終保持良好的市場地位的關鍵原因是其制造成本較低。規模經濟可以幫助公司降低內部生產成本，并在外部市場獲得更高的利潤率。例如，在這種情況下，當制造商開發第三代產品時，較大的工廠總是可以實現較低的成本。此外，在低成本的幫助下，諾基亞自2004年以來一直保持著在低端市場的競爭優勢。

從資源基礎理論的角度看，廣泛的研究與開發對于諾基亞管理其內部資源以獲得可持續的競爭優勢是有價值的。在諾基亞，研發是其核心部分。自2009年以來，諾基亞在策略上已經轉變為一個以消費者為中心，在進行充分的市場調研同時，研發支出保持在10%左右。

創新能力是組織競爭力之一（Matanda 2016）。創新總是在競爭中占據重要的位置。諾基亞通過了解消費者對功能與服務的需求，為顧客不斷開發更能滿足需求的產品。諾基亞將其在發達國家中所應用的技術，根據新興市場的特點，加以優化，實現了技術轉移。

最后一個因素是創建共享價值（CSV）。創建共享價值對于當今企業鞏固其市場地位是不可或缺的 （Matanda 2016）。為了消除道德利己主義、減少利益相關者之間的沖突，公司選擇創建共享價值。諾基亞應用聯合國準則，并將環境和社會因素納入其運營管理中。舉例而言，諾基亞多年來一直專注于青年發展項目，并已與國際青年基金會合作，造福20多個國家的年輕人。

四、挑戰及建議

本節將歸納出三個諾基亞在中國遇到的問題，并提出優化意見。

首先，客戶的高要求和低端產品之間的沖突可能會阻礙諾基亞在中國的發展。Sai（2008）的數據顯示，諾基亞收到的客戶投訴最多，即使它的產品質量很好。在過去的十年里，諾基亞開發了幾款成功的高端產品。因此，中國消費者對它有著較高的期望。為了保持價格優勢，諾基亞的低端手機很難擁有與其高端手機同樣的質量。這可能會讓用戶失望。長期來看，這將損累諾基亞在客戶中的口碑。第二個困境來自環境的影響。諾基亞從2005年起就推出了回收舊手機的“中國綠色盒子”計劃。然而，相比于垃圾的數量，回收的數量杯水車薪。“如何在中國更好地完善綠色盒子”是創造共享價值面臨的挑戰。售后服務同樣也是需要諾基亞進一步完善的部分。中國農村人口眾多，但是由于一些客觀原因，農村居民難以獲得便捷有效的售后服務。沒有良好售后服務，客戶的忠誠度難以維持，無助于客戶群體的培養。

為了解決客戶高要求與低端產品之間的沖突，諾基亞明確劃分了客戶群體。為了滿足不同消費群體的需求，諾基亞不僅要專注于中國的低端產品，還要設計一些高端產品。考慮到不同地區的文化差異，可以提供更個性化的手機。為了改善中國的綠色盒子，諾基亞可以加大宣傳力度，向回收舊手機的客戶提供一些贈品，并與本土媒體以及運營商合作。為了提供更好的售后服務，諾基亞可以為農村客戶設計應用程序，以方便他們獲知最近的維修點。

這三個問題對于先進的手機制造商也是具有參考價值的。舉例而言，現今中國的手機市場競爭激烈，以低端手機為主打，將三四線城市市場作為重點的手機制造商，也面臨著客戶越來越高的要求和自身產品質素不匹配的問題。除了在創新和研發上下本錢，根據不同的消費者群體的使用習慣，為消費者量身定做合適的手機，也能幫助現今的手機制造商穩固其市場地位。

如何在保證手機電池質量和穩定生產的前提下，減少環境污染是每一個手機制造商都應該考慮的。除了加大宣傳力度，宣傳手機電池回收之外，采購或研發更環保的手機電池也是需要考慮的。舉例而言，可以通過和高校合作項目，一方面讓高校學子更了解企業文化，一方面有助于問題的解決。在某種程度上，鞏固了CSV的競爭優勢。售后服務的保證有利于消費者忠誠度，從而加強其差異化的競爭優勢，區別于其他市場上的競爭者。

參考文獻：

[1]Alcacer，J.，Khanna，T.，Furey，M.，and Mabud，R.S.2011，‘Emerging Nokia？ ，Harvard Business School Strategy Unit Case，pp.710-429.

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[3]Matanda，M.2016，Critically Thinking and Social Business （BUSS5000），The University of Sydney，Sydney，viewed 20 May 2016，.

[4]Matanda，M.2016，Industry，Competitor & Internal Analysis （BUSS5000），The University of Sydney，Sydney，viewed 20 May 2016，.

（作者單位：哈爾濱工程大學）