為什么六個核桃可以過百億，露露和椰樹卻不能？

許戰海

在約90年前，偉大的毛主席寫下《星星之火，可以燎原》《為什么紅色政權可以長期存在》等文章，像燈塔一樣指明了前進的方向，統一了奮斗者的思想認識。

2019年秋，在飲料業準備再創百億大單品的奮斗者，也需要一次深層次戰略分析，用以指引方向、凝聚共識。

一、六個核桃的成就要感謝競爭、感謝露露

露露、椰樹都創建于20世紀50年代，它們成名很早，80年代就有“南椰樹，北露露”之稱，但椰樹、露露的年銷售額始終未突破50億元。六個核桃作為后發品牌，短短幾年就取得巨大的突破，2014年銷售額高達80億元，遠遠超越了椰樹和露露。

消費者認為杏仁露、椰汁和普通飲料不同，暗含營養場景定位，這幫助露露和椰樹成為飲料市場的“活化石”。場景，一個非常重要的人類認知共性，年銷售額50億元以上的產品大多都有一個場景，例如“渴了累了”“怕上火”“經常用腦”“隨時脈動回來”“今年春節不送禮，送禮就送腦白金”“胃脹不消化”等。

多年來，露露、椰樹這兩個品牌都未提煉出一個明確的場景，而六個核桃帶著“經常用腦，就喝六個核桃”這個明確的場景進入市場。露露在一家品牌咨詢公司的幫助下，后來確立了“早餐好營養，就喝熱露露”的消費場景，是非常失敗的。

場景服務于競爭，“早餐好營養”這個場景下，杏仁露未必是最適合的產品，不利于凸顯杏仁露的優勢，也不利于與核桃露、椰汁的品類競爭。相反，“經常用腦”場景，核桃露倒是第一優先選擇，優先于椰汁、杏仁露。

對人類而言，品類或產品是特性，場景是人類共性。在品牌競爭中，要學會“共性做足，特性做透”“特性服務于共性，共性壓制特性”“產品服務場景，場景帶動產品”。

六個核桃和露露都是河北企業，兩家公司有著很深的淵源。六個核桃在瓶型、顏色、包裝，都與露露相似，它們同屬于植物蛋白飲料，同樣的瓶子，同樣的色系，六個核桃在共性上做得非常足。

核桃乳與杏仁露，特性很清晰，而且經常用腦這個場景有利于核桃乳這個特性的展開。在品牌競爭中，共性是打誰、借誰勢的問題，特性是吸收、怎么吸收勢能的問題，六個核桃做得非常清晰。

另外，露露和椰樹在餐飲場景占據主流，這個優勢地位反而無法幫助它們在禮盒裝市場取得突破。每天吃飯都見得到，就不適合伴手禮。餐飲的劣勢，反而成就了六個核桃在禮盒裝上的巨大優勢。中國家庭日常伴手禮是一個巨大的場景，可以說，正是禮盒裝和經常用腦這兩大生活場景加持了六個核桃成長為百億級大單品。

當然，六個核桃的成就要感謝競爭、感謝露露。今天，露露的年銷售額遠遠小于椰樹，杏仁露的市場小于椰汁，委屈了！

二、新百億大單品，從哪里出發

歷史經驗告訴我們：中國飲料百億大單品，除了兩大可樂品牌之外，主要出現在瓶裝水、功能性飲料、茶飲料和蛋白飲料行業。

第一，先談瓶裝水。事實上中國瓶裝水市場競爭非常激烈，只有專業做水的品牌才能最終勝出，農夫山泉、怡寶、百歲山都是專業做水的品牌；可口可樂、康師傅、娃哈哈這三家飲料巨頭在中國瓶裝水市場都曾一時強大，但最終都敗給了專業做水的品牌。我們認為，絕大多數中國瓶裝水品牌都不可能成為主流，只能作為區域品牌或游擊品牌艱難生存。殘酷的市場早已證明：傳統企業要想推翻現有市場格局，要想成為中國瓶裝水新老大，機會非常小！

脈動是一個聰明的“瓶裝水”品牌，它“以飲料之名賣瓶裝水”，隨著消費者對健康的要求不斷提高，我們認為水飲料賽道會孕育多個超級機會。

第二，紅牛非常強大，樂虎、東鵬特飲、體質能量等跟風品牌卻可以坐擁數十億元銷售額，但它們只是依賴一時的廣告和市場空隙，雖然擁有銷量，卻無法在認知上建立壁壘，也無法做到屏蔽競爭者，因此“雖大卻弱”，后發品牌依然有機會創建新百億級大單品。

第三，事實上，除了汽水碳酸飲料、瓶裝水、蛋白飲料、功能飲料之外，茶飲料賽道里的康師傅冰紅茶、王老吉、加多寶都是百億級產品，近兩年在一系列錯誤定位戰略指導下，涼茶整體品類都在下滑，但茶飲料這一方向依然存在著新的可能。

第四，汽水碳酸飲料，在中國是否能誕生新巨頭？這一點的確值得深思，某種意義上，“西方汽，東方茶”是全球飲料的傳統基本盤。隨著本土文化的覺醒，中國本土汽水碳酸飲料的確可能出現一個甚至幾個超級大單品，但這一天到來需要時間。

第五，蛋白飲料（包括牛奶、乳飲、植物蛋白）才是最有機會的賽道，最容易出超級大單品。安慕希、特侖蘇、伊利金典、營養快線、旺仔牛奶、六個核桃等蛋白飲料，都是百億級大單品。

統一阿薩姆奶茶、爽歪歪、AD鈣奶、露露、椰樹等蛋白飲料，都擁有一定市場份額，透過現象看本質，蛋白飲料的中國基本盤十分巨大。從全球看，蛋白飲料已呈現出新的趨勢，蛋白飲料正孕育著新大單品機會，這將是中國傳統企業最易走的百億之路。

三、百億大單品，要沖破單層消費，擊穿多層消費

中國市場擁有多個消費層，一線城市、二線城市、四五線城市、鄉鎮市場等都有不同的消費分層，許多品牌只喜歡瞄準單層消費做品牌。實際上，要想創建百億大單品，首先就是找到多層消費共性，才能創建百億級大單品。

可口可樂這種級別的品牌，必須在全球人類文化中尋找最深層的共性，要有能力穿透全球多個消費層，無論在美國紐約還是在中國鄉村，都能找到可口可樂的消費者，無論老人或孩子，無論男人或女人。

不同級別的品牌，思考量級是不同的。對于初創和規模較小的企業而言，通過一個認知特性就能獲得認知優勢，但對于百億級大品牌，則要站在更高的量級去考慮問題。

20億級的飲料品牌可能通過價格或渠道，也可能通過某種特性，就能贏得一時優勢；50億級的飲料品牌往往都擁有一個場景或功能的認知，通過場景或功能穿透多個消費層，例如“渴了累了”“怕上火”“經常用腦”“隨時脈動回來”等場景或功能；到了1000億級別的可口可樂，就要談文化和精神層面等更主流的人類共性。

一個志在二三十億的飲料品牌可以考慮單層消費，但百億級大單品必須有穿透多層消費的能力。我們習慣于向周邊人了解看法，實際上北京和上海的周邊人并不能代表多個消費層，要走出去，只有站在更廣闊的世界里才能看到更廣闊的未來。

農夫山泉、怡寶、安慕希、金典、特侖蘇、紅牛、六個核桃、營養快線、王老吉、康師傅冰紅茶等，這些百億級的飲料大單品，都成功鎖定了多層消費共性，都擁有穿透多層消費的能力。

大品牌要穿透多層消費，不走單層特性之路，單層特性消費是中小企業的做法，大單品、大品牌、大企業、大流通要有穿透多層消費的能力。農夫山泉代表天然水、怡寶代表純凈水、百歲山代表礦泉水，這些主流大單品不低端，也不高端，它們都有穿透多層消費的能力。從長期來看，如果一個品牌沒有穿透多層消費的能力，無論一時有多么大的銷售額，都不能持久，都不可能成為最終的主流大單品。

直白點說，無論什么專家拿著美國數據、日本數據、歐洲數據，證明他能在單層消費干成百億級大單品，都是自欺欺人、誤導企業。事實上，許多中國企業在戰略上將自己鎖死在單層消費空間里，從而失去了真正的戰略性機會，中國品牌崛起之路，正是穿透多層消費的品牌崛起之路！

與成熟的瓶裝水市場相比，蛋白飲料是一個真正的超級賽道，蛋白飲料容易穿透多層消費，孕育著大量新機會，而且十分適合傳統的食品公司，但前提要看你有什么。

對于多數公司來說，產品、渠道、研發、資金、一流的新時代操盤者，你有什么？事實上，創造百億大單品，只有少數公司才能做到。