企業集團構建業財融合的全面預算管理體系的路徑探析

易小紅

【摘要】本文從業財融合的角度出發，探討企業集團如何構建全面預算管理體系。首先，探討如何在業務部門的充分參與下，構建預算管理的六大子體系;然后，分析六大子體系的構建步驟，以及如何進行機整合，從而形成一個完整的預算管理體系。期望通過該體系的構建，提高企業集團全面預算管理的效率和效果。

【關鍵詞】業財融合;全面預算;管理體系

一、引言

全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程，是企業實現資源合理配置的有效手段，實現短期經營目標和長期戰略目標的重要工具，有助于企業管理水平和經濟效益的提高，在企業生產經營管理中具有非常重要的作用。

全面預算管理，作為一項重要的管理工具，已在世界500強等先進企業中得到廣泛應用。目前，我國很多企業也已經在實施預算管理，但大部分企業仍停留在財務預算階段，存在預算和業務脫節，不能真正指導生產經營活動的問題，使預算管理的效果大打折扣，未實現真正的全面預算管理。2017年9月29日財政部發布了《管理會計應用指引第200號——預算管理》，明確了企業進行預算管理，應遵循“融合性原則”，即“預算管理應以業務為先導、以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次、環節”，為我國企業實施全面預算管理提供了路徑指導。下面，本文將從筆者自身在企業集團預算管理工作實踐出發，探討如何將業務融入預算管理，構建業財融合的全面預算管理體系。

二、構建的方法及步驟

構建業財融合的全面預算管理體系，可從構建以下六個子體系入手，然后將這六個子體系進行有機整合，形成一個完整的預算管理體系。

（一）構建預算管理的六個子體系

1.構建業財融合的預算管理組織體系

全面預算組織體系除董事會外，還應包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算執行主體（各職能部門和下屬企業）。組織體系建設的重點是明確預算管理責任主體及其管理責任。從業財融合的角度，組織體系建設的重點在于：一是理清各預算項目的管理部門，對各預算項目建立控制責任制，定崗、定人、定責，形成制度規范，使所有預算項目均“有人來管”沒有遺漏，所有部門都全面參與沒有例外，從而打破預算管理部門僅為財務部門，預算范圍僅限于財務預算的僵局;二是真正落實部門管理責任，將制度轉化為真正的管理活動，可借助信息系統，設置相關人員職責權限，將預算編制、審批、監控責任予以固化，并在此基礎上建立考核激勵機制，真正實現預算的全員、全過程參與。

在實踐中，很可能存在部門職責劃分不清的情況，未劃分清楚的預算項目，則自然落在財務部門頭上，如此，則難以實現真正的業財融合。針對這種情況，首先需要解決部門職責劃分不清的問題，這是實施全面預算管理的前提;若因公司內部管理原因確實無法在短時間內解決，可以采取分步走的策略，即先將部分預算項目分配給相關部門，確定這些部門的預算管理職責，先建立起部門參與的框架結構并運行，運行過程中再不斷完善，陸續加入其它的預算項目和部門，直到實現預算項目和部門的全覆蓋。

2.構建業財融合的全面預算報表體系

企業集團一般都涉及多個公司層級和多個業務板塊，預算報表體系，一方面要滿足多層級的企業合并要求，另一方面，還要能充分考慮各業務板塊的個性化特征，這就加大了預算報表體系設置的難度。經過反復實踐，本文提出，從業務板塊和公司這兩個維度來設置預算報表體系。

一是業務板塊維度。根據企業集團涉及的業務類型，設置多個業務板塊，針對每個版塊的業務特性，設置該板塊的業務預算表樣。每個板塊的業務預算表樣要都要充分反映其業務活動，與其他板塊具有顯著差異。如房地產板塊的業務預算表樣，需要重點反映地產項目銷售計劃、收入、回款、成本、利潤等預算情況;而金融服務板塊，則需要重點反映各類債券和股權投資的收益、資金成本及減值損失等預算情況。集團下屬企業按主業進行歸類，將其劃分至一個或多個業務板塊。板塊預算表可以按公司級次進行層層匯總，至集團合并層面，就可以形成該預算板塊的匯總預算。

二是公司維度。公司維度的預算表樣為企業通用預算表樣，包括財務預算、投資預算、籌資預算等，具體數據主要通過業務板塊維度的業務預算表進行取數，一方面避免重復填報，提高預算編制效率，另一方面，使財務數據有依可循，實現業務數據對財務數據的支撐。

業務板塊維度與公司維度相結合的預算報表體系，橫向涵蓋集團所有經營業務，縱向涵蓋集團內所有層級的預算編制主體，能科學合理地反映與財務預算相關的具體業務預算情況，進而充分體現業務與財務的融合。

3.構建業財融合的預算編制、審批流程

設置業務部門全面參與的預算編制、審批流程，是實現業財融合的重要途徑。根據管理實踐，本文總結了預算編制和審批的“四步法”：第一步，以末級企業為預算編制主體，根據各業務部門的預算管理責任，將預算表分配至各部門進行填制;第二步，業務部門內部進行預算審核，審核完成后提交至上級歸口業務部門進行審核;第三步，由財務部門匯總各部門預算數據，形成公司業務預算，完成企業負責人審批等內部審批流程;第四步，由財務部門逐級匯總，編制集團合并預算報表。在逐級匯總的過程中，需要由上級企業的業務部門對下級企業的匯總業務數據進行審核，以保證業務預算歸口管理的連貫性。

在實踐中，應借助信息系統，對預算編制和審批流程進行固化，以保證各業務部門全面參與到預算的編制和審批中來。

4.構建業財融合的預算監控、分析體系

構建業財融合的預算監控、分析體系，可以從以下兩方面入手：一是從業務部門出發，各業務部門直接參與到預算的監控和分析中來。根據預算管理的職責權限，各部門對歸口管理的預算項目執行情況進行監控，對預算執行偏差較大的項目，及時分析原因并采取糾偏措施。直接由業務部門對相關業務領域進行分析，與僅由財務部門進行分析相比，涉及的業務范圍更廣，更能發現問題，更能提出切實可行的改進措施，同時也大大降低了財務部門與業務部門之間的溝通成本，提高了分析效率和效果。二是從財務部門出發，牽頭負責整體預算執行的監控和分析。因財務指標具有很強的綜合性，是企業經營活動的結果展示，由財務部門對財務指標進行監控和分析，再結合業務部門對業務指標的監控和分析，深挖財務數據背后的業務原因，使整體預算執行分析更具深度和說服力。

5.構建業財融合的預算考核體系

構建業財融合的預算考核體系，可以從以下兩方面入手：一是考核指標體系方面，由單純的財務指標到財務指標和業務指標相結合。集團公司對下屬企業的考核，除考核利潤總額、凈資產收益率等傳統財務指標外，還可根據各下屬企業的業務特點和經營短板，設置不同的業務指標，如對商貿類企業，設置應收賬款周轉率和存貨周轉率指標，對房地產企業，設置合同簽約金額和回款率指標，對金融類企業，設置不良資產比率等指標。二是考核工作的組織和開展方面，可由一個部門牽頭（如人力資源部門），根據預算管理職責權限，將各項考核指標分配至集團公司相關業務部門進行歸口管理，從目標制定到考核計分辦法制定，再到考核結果評定，均由相關業務部門負責，最后再由牽頭部門進行復核匯總，形成最終的考核方案。財務和業務相結合的考核指標體系，以及業務部門全面參與的考核流程，更能激發集團內各級企業的業務部門積極參與企業經營管理的熱情和內生動力。

6.構建業財融合的預算管理信息系統

構建預算管理信息系統，是實現業財融合的全面預算管理的重要手段。組織機構體系、預算報表體系、預算的編制和審批流程、預算的監控和分析、預算的考核等，都可以預算管理信息系統為載體進行固化，提高預算管理的效率和效果。從實踐來看，預算信息系統的構建可按以下步驟開展：第一步，做好需求調研，選擇合適的軟件實施商，系統功能需要滿足企業集團預算管理的需求;第二步，將企業組織構架、預算報表體系、預算編制和審批流程、預算監控手段、分析模板、考核指標體系等內容植入該信息系統，完成系統開發，在系統開發過程中進一步對上述工作進行梳理和優化;第三步，開展培訓，使各級企業各部門的相關人員，按系統設置的職責權限，充分運用信息系統作為預算管理的工具，全面參與到預算管理中來。

（二）六個子體系的構建步驟及整合

以上六個子體系，各有側重，但又相輔相成不可分割。建設初期，需要進行統籌規劃，分步實施;建設過程中，需要將六個子系統進行有機整合，使其相互促進、不斷優化，從而形成一個完整體系。具體建設步驟如下：

第一步：構建業財融合的預算組織機構體系。明確各級組織機構預算管理職責，明確各業務部門的預算管理職責，是實現各級業務部門全面參與的保證，是構建其他子體系的前提。

第二步：構建業財融合的預算報表體系。在第一步完成部門職責分工的基礎上，各業務部門直接參與預算報表的設置，最后整合形成一套全面反映業務、以業務支撐財務的全面預算報表體系。

第三步：構建業財融合的預算編制和審批流程。在職責分工和報表分配的基礎上，以報表為載體，將各業務部門和相關人員的管理職責嵌入預算編制和審批流程，以相對固定的流程，實現各級業務部門的全面參與。

第四步：構建預算監控、分析體系。在完成預算編制和審批之后，在預算執行過程中，各業務部門全面參與監控和分析，實時控制預算執行偏差。

第五步：構建業財融合的預算考核體系。預算考核需要在明確的職責分工的基礎上進行，是對整個預算管理過程所實現的結果的一種激勵，也是落實預算管理責任的有效保障。同時，有效的預算考核，也可促進預算管理職責的進一步明確以及預算組織機構體系的進一步優化。

第六步（或與以上步驟并行）：構建業財融合的預算管理信息系統。信息系統，是以上五大體系的載體。一方面，信息系統將以上五大體系融入其中，并進行有機整合，使其協同發揮作用;另一方面，在系統開發過程中，也將對以上五大體系進行全面的梳理和優化。

構建業財融合的全面預算管理體系的步驟及各子體系之間的關系如下圖1所示：

三、結語

從實踐來看，構建好以上六大體系并將其進行有機整合，讓業財融合的思想滲透到預算管理的方方面面，是實現業財融合的全面預算管理的有效路徑。當然，實施業財融合的全面預算管理，是一個長期、復雜的工程，也是一個不斷優化完善的過程，需集團領導的高度重視以及全體員工的共同努力。只有這樣，才能使全面預算管理真正在企業集團落地實施，提高全面預算管理的效率和效果。

參考文獻：

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