以信息經濟學理論為支撐，治理企業集團母子公司信息不對稱

[摘要]在市場經濟不斷發展、國企改革不斷深入的背景下，國企集團化趨勢日益明顯。集團母子公司由于所有權與經營權分離，使得雙方之間的信息不對稱問題客觀存在，其程度可能影響集團戰略決策的可靠性和集團管控的效率。本文通過一個國企集團的具體實踐案例，從信息經濟學角度，分析探討企業集團如何化解母子公司之間的信息不對稱問題。

[關鍵詞]國企母子公司;信息不對稱;治理;案例

一、背景

隨著市場經濟的發展，中國企業的現狀發生了天翻地覆的變化，企業集團母子公司成為越來越重要的一種組織形式。一些國有企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，企業規模龐大、產業范圍廣泛、分支機構眾多;同時隨著國企改革的深化，許多國有企業按照行業相近、產業相關等原則，在政府主導下，在不同層次也組建形成了一批國有企業集團。國企集團化，是當前市場化背景下企業組織形式發展的必然趨勢，也是國資監管部門為應對激烈的市場競爭，實現國有企業高質量發展而作出的重要戰略安排。正是在這樣的背景下，廣州嶺南國際企業集團有限公司（以下簡稱“嶺南集團”）應運而生。

嶺南集團成立于2005年，是一家按照政府組建方案，為構建資源配置合理，提高國有資產整體質量，以應對激烈的市場競爭，而組建成立的國有企業集團。集團組建之初，業務范圍涵蓋旅游、酒店、食品等幾個板塊，下轄170多家分子公司;在這樣一家業務范圍廣泛、分支機構眾多，依靠行政劃撥方式組建成立、“先有兒子，后有老子”式的國企集團，集團母子公司之間信息不對稱問題嚴重，給集團管控帶來了巨大挑戰，其突出表現及影響主要有以下幾方面：

一是部分企業內部人控制問題凸顯。在公司治理和經理人定位方面，即使已經進行公司制改造的企業，治理結構也多呈表面化和形式化，董事會與經營層的職能模糊、人員重疊，有的子公司經營者對委托代理關系缺乏準確定位，甚至以“老板”自居，自定薪酬，自我激勵，調節報表利潤，進行違規的關聯交易和利益輸送，出資人意志和價值取向無法體現，對集團基于產權紐帶下的一體化經營管理、重組發展和健康成長形成巨大障礙。二是部分企業價值認同意識薄弱。在落實集團一體化經營方面，一些子公司管理層缺乏全局觀念，習慣于各自為政，小富即安，自覺不自覺地維護既得利益，存在本位主義和小團體主義，不利于集團從全局角度統籌開展對關聯產業業務、資產和組織結構的重組，以實現國有資產優化配置，促進企業發展壯大。三是信息的準確性、及時性無法得到保證。各分子公司業務性質存在差異、核算要求不同、會計科目體系不同，無法保證集團各個經濟業務分類和核算反映的一致性和可比性;同時，已有的信息系統由于數據結構、編程技術、基礎系統等因素而無法互相聯通，形成一個個“信息孤島”，影響了集團決策信息的準確及時獲取。

面對國資監管部門賦予的出資人使命，如何有效化解集團母子公司之間的信息不對稱問題，實現規范、專業、高效的集團總部管控，以充分發揮集團化運作優勢，體現集團總部的核心價值，成為擺在嶺南集團管理層面前的突出問題。

二、觀點

信息經濟學理論研究表明，在市場經濟業務活動中，市場參與雙方在對有關信息的了解和掌握程度上存在差異，由于主客觀等方面的因素，雙方之間的信息不對稱問題普遍存在，也長期存在。擁有信息優勢的一方在經濟活動中往往處于有利地位，而信息劣勢方則處于不利地位。信息不對稱可能引起逆向選擇和道德風險機會主義行為，逆向選擇一般是由事前的信息不對稱引起，其結果是導致市場交易過程偏離信息劣勢方（委托人）的愿望;道德風險一般是由事后信息不對稱引起，信息優勢方（代理人）利用自身掌握的信息優勢，追求自身效用最大化時作出不利于委托人的行為，而委托人由于掌握信息較少，很難區分代理人的工作成果受代理人投入的努力程度和不由主觀意志決定的各種客觀因素的影響程度。

在企業集團中，集團母子公司之間所有權和經營權分離，母公司擁有子公司的所有權，并將子公司委托給子公司的管理層進行經營，這就產生了委托代理關系問題。母子公司兩者由于在信息形成中的作用、擁有的信息量、行為目標、信息需求、獲取信息的時間先后、獲取信息的保密性約束等方面的差異，造成所有者和經營者之間不可避免地會出現信息不對稱問題，而出現這種現象的根本原因，在于母子公司所處的地位不同，導致母子公司之間委托代理關系的不均衡，突出體現在雙方的利益并非完全一致以及權力的不對等。母公司站在集團的高度，首先考慮的是集團的整體利益，雖然有權力上的優勢，但在信息不對稱中卻處于信息弱勢地位;子公司在權力上處于劣勢，但在信息不對稱中卻占據優勢，容易利用信息優勢做出可能有損集團整體利益的機會主義行為。由于信息不對稱影響，母公司可能選擇了不符合要求的人員擔任子公司的經營者、也可能無法準確判斷子公司經營者的積極努力程度，而子公司的經營者甚至還可能在不違法、違規的情況下，在道德層面做出不利于集團整體利益的行為，如對企業合理經營風險的回避等，從而影響母公司對子公司的管控效果。信息不對稱是導致企業集團母子公司管控失效的根本原因，集團母公司必須采取必要的措施，以協調母子公司之間存在的目標差異，避免子公司可能出現的逆向選擇和道德風險問題。

根據信息經濟學原理，逆向選擇問題可以從信號傳遞和信息甄別兩方面人手，并對子公司可能存在的逆向選擇行為進行約束，而道德風險問題則可以從參與約束和激勵相容約束兩方面入手。集團母公司要解決母子公司之間的信息不對稱問題，首先應該在母子公司間建立暢通的信息傳遞渠道，其次是建立防止子公司隱藏真實信息、傳遞虛假信息的監督約束機制，并對子公司實施必要的引導和激勵，使之在滿足集團母公司利益的前提下也能夠實現對自身的利益追求，自主自發地為集團的目標而努力。

在信息傳遞渠道建設方面，集團母公司首先應解決信息披露邊界問題，明確哪些信息需要由子公司提供;其次是建立信息真實性可靠性保障機制，子公司的信息在生成和加工過程中，如何進行確認計量，是否有完善的內部控制程序或制度，以避免人為疏忽或主觀故意而造成信息失真;再次是確保信息時效性，由于信息的逐級傳遞等客觀原因，會導致母公司在獲取信息的過程中存在時滯現象，集團母公司應對需報送的信息進行時效性的分類，明確報送期間，并充分利用信息化手段，加快信息傳遞效率。

在子公司機會主義行為約束防范機制方面，集團母公司可以從構建信息控制軟約束和硬約束兩方面人手，軟約束是指培育管理者理念和企業文化，硬約束是指完善企業組織結構和公司治理。軟約束的主要目的是提高子公司的價值認同，使之充分理解集團母公司的戰略規劃，做到在行為上自覺與母公司趨同;而硬約束則在于通過建立合理的治理結構，充分發揮內部控制的作用，從而抑制信息不對稱。通過設計有效的監督和激勵機制，豐富激勵的形式，實行物質、精神激勵相結合，短期、長期激勵相結合，將績效考核與子公司經營業績掛鉤，并引入長期激勵方式，使集團母子公司之間在一個較長時期的信息不對稱博弈中實現博弈均衡;推進經理人職業化，從市場上選聘合適的經營者，這些經營者往往具有良好的職業道德和更好的職業能力，出于自身職業“聲譽”考慮，一般會難以或較少去利用自身掌握的信息優勢做出有損集團利益的行為。

三、做法

嶺南集團將治理集團母子公司信息不對稱，置于集團戰略管理的頂層設計高度，堅持目標導向和問題導向相結合，多維度透視問題，圍繞集團決策信息的生成、加工、傳遞等各個環節進行深入研究分析，進而提出有針對性的解決方案。

（一）堅持戰略引領，完善治理體系

1.強化集團管控頂層設計。嶺南集團在歷經始創、整合、創新、重構的發展實踐中，逐步構建起由頂層設計、實現路徑、保障系統、企業文化四大維度、40個要素組成的企業戰略管理系統，形成嶺南集團的理念共識和行動綱領。其中，由黨委主體責任、信托責任、治理結構、企業愿景、戰略定位等10個要素組成的頂層設計，由人力資源與資本、信息化與數字化、績效與激勵約束等10個要素組成的實現路徑，由紀委監督責任、監事會制度、決策機制、內部控制與風險管理、審計稽核等10個要素組成的保障系統，以及由核心理念、誠信為本、服務理念、專業精神等10個要素組成的企業文化，為嶺南集團發揮規劃戰略引領作用，化解集團母子公司信息不對稱問題提供了強力支撐與根本遵循。

2.完善企業法人治理體系。良好的治理結構，為嶺南集團化解母子公司信息不對稱問題提供了健康的信息披露環境。嶺南集團按照建設現代企業制度的基本要求，明確出資人與經營者定位，以制度約束實現直屬企業與集團總部在委托代理認識上的高度統一。明確集團總部是全系統投融資決策和資本運營的唯一主體和向下授權的主體，各級經理人必須在這條產權紐帶上正確定位，忠實履行代理職責，樹立對出資人負責、對國有資產負責的理念，推行陽光管理。實行董事會與經營班子分離，設立外部董事并在董事會席位中超過半數，構建起完善而有效的股東大會、董事會、監事會互相制衡、有機融合的集團內部治理結構，確保各自履職的專業性和有效性，化解信息不對稱帶來的影響。此外，按照集團化層級管理和扁平化管理原則，理順集團母公司對成員企業的管理關系，為全面實現集團一體化創造必要條件。

（二）明確質量要求，規范信息傳遞

1.明確信息披露邊界。將集團總部在日常運營分析控制工作過程中，需要由各企業報送的穩定成熟的現金流報表、各業務平臺KPI關鍵運營指標報表以及其他各類運行統計管理報表（報告），對標上市公司信息披露規范要求形成運營管理報告模版，按日、周、旬、月、季、年等周期進行分類，以制度的形式，進行固化，明確填報范圍、填報格式、需要披露的信息內容、報送日期、報送方式等;對其他重要緊急信息的報送，也提出明確要求。將信息報送情況納入考核，嚴肅虛報、瞞報、偽造或篡改信息等行為的責任追究。

2.統一集團核算政策。根據國家財政部頒布的企業會計準則及具體應用準則，參照國際標準、對照國內上市公司規范，制定統一會計核算辦法，對全集團企業的會計核算政策進行統一規范，明確各項收入的確認計量原則、各項成本費用的分類計量標準、減值準備的計提條件與標準，以及折舊攤銷政策等，解決信息如何計量的問題，為解決集團母子公司信息不對稱，為對直屬企業經理人業績的計量、評估、考核、檢查稽核以及經理人市場化選聘和價值評估打下堅實的核算基礎。

3.統一集團內控體系。根據國家五部委頒布的《企業內部控制基本規范》及其配套指引的相關規定，融合集團企業管理理念和業務流程，制定集團內部控制體系構建規范，明確各企業內部控制體系建立、運行、監督、評價和維護指引與依據，圍繞企業經營管理活動的各個方面，細化明確重點關鍵控制措施及最低控制要求，為保證企業提供的信息在生成和后續加工過程中，不會因為人為疏忽或者主觀故意而導致失真，確保信息的真實性和可靠性。

4.落實信息系統支撐。以嶺南集團數據中心和企業廣域網、云計算為基礎，構建起中央財務系統、OA系統、檔案系統、物業系統、結算中心和一體化人力資源系統等核心管控平臺以及分業務板塊的旅游管理系統，酒店中央預訂系統、糧油產業鏈ERP系統、肉類產業鏈ERP系統、食品供應鏈系統和會展系統等核心業務運營平臺。同時，為了加強數據資產管理能力，提升集團數據運營能力，建設集團統一的大數據管理及應用分析型平臺，嶺南集團又進一步啟動“數據中臺項目”建設，構建數據中臺和兩大主業業務中臺。通過信息化系統保證了運營信息質量的真實性、完整性、可控性和時效性，為防止內部人控制、信息過濾和人為操控提供保障，也為數據信息的深化應用打下基礎。

（三）監督激勵并重，保障信息質量

1.建立健全內部監督機制。在運營實踐中，通過不斷豐富完善監督體系，已構建了由集團紀委牽頭，監事會指導，紀檢監察室、審計部、法律事務部、財務部（外派財務總監）、工程督導辦公室、工會參與的“八位一體”聯合監督工作體系，通過監督聯席會議機制，共同研究重要的日常監督信息和風險防控重點，實現監督信息共享，并落實內部工作協調，提升監督合力。

2.實施關鍵人員統一管理。建立對直屬企業領導班子、總經理助理、財務經理、紀檢監察、審計部門負責人由集團總部直接管理的組織機制，如對直屬企業財務經理的直接統一管理，包括組織考察、民主測評、選聘任命、定期考核、年度評估等程序及做法，業務上直接接受集團財務管理部門的統一領導，嚴格貫徹執行集團統一的財務管理制度、年度部署、規矩和紀律，并接受上級、同級紀檢監察審計部門的檢查和審計監督，有力保證集團一體化財務管理有令必行、有禁即止。

3.推行財務總監委派制度。有別于傳統的委派制度，嶺南集團的委派財務總監并不直接參與直屬企業的具體財務管理工作，而是突出過程監管和服務，實施重大資金支出聯簽，參與、列席企業重要會議，對企業重大事項決策提供專業建議服務，以此為切入點及時發現企業管理流程中出現的問題并督促解決，實現監督關口前移。人員編制和薪酬考核在集團總部，并進行定期輪崗，以保證獨立性。

4.建立市場化薪酬激勵機制。實行市場化薪酬評估、探索薪酬制度改革，實行經理人市場化薪酬分配，完善業績計提薪酬方案，構建市場化激勵與約束機制;探索深化薪酬制度改革，建立在不同類別企業中股票期權、增量獎勵等多種中長期激勵形式，并健全約束機制;完善企業績效考核指標體系，按照“考核四要領”（要求什么就考核什么、考核什么就計量什么、計量什么就評估什么、評估什么就激勵/約束什么）原則，結合企業所處不同行業，建立與市場化薪酬分配機制相匹配的考核體系。

5.推進經理人職業化。大力推進引進職業經理人和內部經理職業化兼容并進，推動國有企業經營者的職業化。全面推行企業領導人員任期制、契約化管理，全面落實企業領導人員聘任期限、簽訂業績合同，夯實內部經理人職業化基礎;優化職業經理人管理模式，健全完善企業職業經理人管理機制，規范職業經理人引進、使用、考核、激勵、發展、退出等流程，推行業績合同、薪酬評估、年度考核，加強市場化對接;推動建立經理人約束與退出機制。

（四）重視文化建設，提高價值認同

在全集團范圍內以戰略愿景和奮斗目標引導樹立健康向上的企業文化理念，從軟約束角度促進直屬企業與集團總部在委托代理認識上的價值認同與組織認同。在各級經營者和管理人員中，宣講和樹立共同的價值理念與戰略意識，推動集團統一的文化建設，提高集團的凝聚力和向心力。將為股東創造價值作為企業價值觀的重要組成部分，倡導創造性地執行集團戰略，反對各自為政，強調各自能戰。堅持正確的用人導向，圍繞集團發展主線、總體戰略和“價值觀+職業規劃”人力資源發展觀，以及“政治立場堅定、國企理念認同、專業能力過硬”的經理人選拔標準，從嚴把好人選的政治關、作風關、能力關、業績觀、廉潔關，推動人才的專業化、職業化、市場化，建設高素質專業化干部隊伍建設。

四、效果

通過系統的、有針對性的舉措，嶺南集團建立起全方位、多層次的業務財務信息獲取機制，確保了集團母公司能夠及時、全面、準確地掌握相關決策信息，保障了決策的科學有效。

信息傳遞渠道暢通。通過建立完善企業法人治理體系，持續加強企業文化建設和價值理念傳播，嶺南集團實現了對子公司經營者既充分授權，又能有效實施管控和約束，培育形成了積極健康向上的集團企業文化，提升了集團整體的凝聚力，促使子公司在目標、利益和行為上能夠與集團母公司趨同，嚴格按照集團公司信息披露的相關要求，組織開展各種類型的信息報送工作。

信息質量有保障。通過建立統一的財務會計核算體系和內控風控體系，確保信息確認和計量的規范性，保障信息在生成和加工過程中，不會因為人為的疏忽和主觀故意而導致信息失真;同時，通過企業內部審計部門、紀檢部門定期不定期開展各種類型的審計和督查工作，建立多部門聯席監督會議機制，以及組織開展年度第三方審計等方式，對企業所形成的數據進行多維度鑒證，進一步保障信息質量。

集團管控科學有效。借助暢通的信息傳遞渠道和完善的信息質量監督保障機制，嶺南集團強化了對成員企業的管控，較好地防范和避免了內部人控制現象的發生，充分發揮了國企集團資源集約效應，提高了市場競爭力，更好地履行了國企信托責任，實現了國有資產保值增值。以品牌引領的盈利模式和戰略業務單元作為運營根基，嶺南集團的經營業績多年保持穩健有質量的增長，資產質量逐年穩步提升，綜合實力、品牌影響力和價值持續提升，位列中國服務業企業500強和中國旅游集團20強，行業地位得到不斷鞏固。

五、分析與啟示

嶺南集團深入研究影響集團母子公司之間信息不對稱的因素，堅持問題導向和目標導向相結合，有效化解了集團母子公司之間的信息不對稱問題。嶺南集團治理母子公司信息不對稱的工作能夠順利實施，主要有以下幾方面的因素：

1.重視頂層設計。形成四個維度40個項目的嶺南集團戰略管理系統，將頂層設計作為戰略規劃觀、以實現路徑落實戰略執行力、保障系統作為安全保障傘、企業文化凝聚組織正能量，并穩定和深化戰略管理理念，使之成為嶺南集團各級經理人的思想共識和行動綱領。嶺南集團在頂層設計上高度重視公司治理體系以及內部監督機制建設，強化績效與激勵約束，并將企業文化納入集團戰略管理系統的重要維度，從硬約束和軟約束角度，為解決集團母子公司信息不對稱問題提供了強有力的戰略支撐。

2.規范公司治理。嶺南集團自組建之日起，一直以堅守紅色產權紐帶下的國有企業信托責任、維護出資人利益、實現國有資產保值增值作為使命，并以此為出發點，全面建立健全公司治理體系，實施董事會與經營班子分離，設立外部獨立董事，把黨委主體責任、紀委監督責任融入公司治理各環節，建立董事會領導下的內控風控管理體系，保證監事和監事會依法行使職權，為有效化解集團母子公司信息不對稱問題打下堅實的管理基礎。

3.落實質量保障。嶺南集團明確界定子公司的信息披露邊界，建立統一的財務會計核算體系和內控風控體系，使子公司能夠按照集團母公司的信息報送要求，組織開展信息生成和加工工作，保障信息的真實性、可靠性和統一性、可比性要求;高度重視信息化建設，提升信息化運用水平，不斷提升信息傳遞的時效性和運用深度。此外，通過完善的信息質量監督機制，進一步保障信息的真實性可靠性。

4.完善激勵機制?；饧瘓F母子公司信息不對稱問題，監督很重要，而激勵也同樣不可或缺，這是因為監督雖然可以減少子公司經營者違背集團母公司意愿的行為，但是監督存在成本，維度越細，成本越高，集團母公司不可能做到事事監督、全面監督。嶺南集團不斷加強績效導向型組織建設，建立公開、透明、可量化的考核機制，打造具有企業特色的激勵約束與績效溝通文化，全面、科學、準確評價子公司經營班子成員的業績貢獻，發揮正向引導作用。

5.注重價值認同。嶺南集團圍繞集團化經營發展，建設以競爭力和凝聚力為目標的集團企業文化，在全集團各級經營者和管理人員中，宣講和樹立共同的價值理念和戰略意識;堅持正確的用人導向，從嚴把好人選的政治關、作風關、能力關、業績觀、廉潔關;推進職業經理人與國企經理人職業化進程，全面提高子公司對集團整體的價值認同，減少子公司經營過程中的逆向選擇和道德風險。