中小企業(yè)責任成本管理推廣與應用

■ 高彬強（蘭州財經(jīng)大學會計學院）

在全球經(jīng)濟低迷，我國經(jīng)濟增長速度放緩的大背景下，中小企業(yè)的生存、發(fā)展環(huán)境日益嚴峻。產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量的日益趨同使得行業(yè)競爭更為激烈。中小企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中逆勢增長脫穎而出，除了要隨時關注外部市場環(huán)境及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向外，還應該關注企業(yè)內(nèi)部管理相關制度的建設和完善。要想達到這一目的除了要對公司文化進行革新外，還需要使用先進的管理工具。但是諸如平衡計分卡、作業(yè)成本法等管理會計工具用于起來相對較為復雜，成本也相應的較高，對于大多數(shù)中小企業(yè)而言并不適用。因而結(jié)合中小企業(yè)的具體特點選擇相適應的管理會計工具進而提高公司的經(jīng)營管理能力，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下牢靠的基礎是勢在必行的。如此，也就使得中小企業(yè)成長為大型企業(yè)在公司管理方面不至于成為短板。

一、責任成本管理概述

責任成本管理作為一種行之有效的公司管理工具，經(jīng)過上百年的發(fā)展在理論與實踐領域均取得了顯著的成果助力了大量的企業(yè)發(fā)展壯大。它依據(jù)公司內(nèi)部各單元不同的屬性，將公司劃分為不同的責任成本中心并明確各責任成本中心的職責，妥善處理責任成本中心的之間的關系，從而構(gòu)建出一個個“權(quán)責利”相結(jié)合的責任單位。公司通過責任成本預算、責任成本核算、責任成本考核等必要的過程對各責任中心的可控成本進行管理控制。在使用責任成本管理的過程中，實際上對公司的在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理制度完善都有著重要的意義。此外，權(quán)責利的協(xié)調(diào)一致還有助于調(diào)動各責任中心乃至乃至每一個員工參與到經(jīng)營管理的積極性，從而使得整個公司的運轉(zhuǎn)進入一個良性的有機循環(huán)增強公司的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、中小企業(yè)推廣責任成本管理的必要性

20世紀60年代，西方許多大公司面臨競爭日益激烈的市場環(huán)境，相繼在公司內(nèi)部推行責任成本管理并取得了相應的成就。在我國，責任成本的大量使用開始于20世紀90年代，許多大公司在降低成本費用方面進行了大量的嘗試，由此形成了一套具有自身特點的責任成本管理體系。但是長期以來責任成本管理工具的使用者多為大型企業(yè)，甚少有中小企業(yè)進行這方面的嘗試。

在我國，大量的中小企業(yè)還處于粗放式的增長階段，大多缺乏較為精細的管理。這些企業(yè)普遍存在利潤率低、成長空間小、存續(xù)時間短的缺點。也這個是因為這些缺點的存在，中小企業(yè)無力、也不愿去嘗試改進自身的管理。當前，許多熱門的管理會計工具在使用起來對公司有著較高的要求，大量的中小企業(yè)也被這些工具較高的要求拒之門外。但是，中小企業(yè)改善管理的迫切需求并不會因此而稍有減弱。

因此，尋找一種行之有效、使用簡便的管理工具對于優(yōu)化中小企業(yè)管理問題迫在眉睫。責任成本管理有著清晰而明確的實施流程，其適用的范圍既包括投入產(chǎn)出來可以量化的生產(chǎn)業(yè)務部門，還包括不產(chǎn)生收益只產(chǎn)生成本費用的輔助部門；不僅可以用預算來進行成本費用的管控，還可以通過預算與實際情況的差異分析來進行績效的考核。此外，責任成本管理的實施具有很大的靈活性，其責任成本中心的劃分可以完美的適配絕大多數(shù)的中小企業(yè)組織架構(gòu)。基于責任成本管理的相關特點和中小企業(yè)的管理需求，在中小企業(yè)進行責任成本的推廣可以有效降低成本費用，同時提高企業(yè)的管理能力進而為中小企業(yè)的成長發(fā)展提供助力。

三、責任成本管理流程問題

（一）責任成本中心的劃分

依據(jù)各部門的性質(zhì)和所擁有的權(quán)限，可以將企業(yè)內(nèi)部的各個自然單位或人為劃分的單位劃分為費用中心、標準成本中心、利潤中心、投資中心。一般而言，費用中心為財務部、人力資源部等投入產(chǎn)出無法計量的輔助性部門；對投入產(chǎn)出有著穩(wěn)點關系的部門則可以劃分為標準成本中心；能夠決定生產(chǎn)和銷售的部門則劃分為利潤中心，利潤中心又可以根據(jù)是否對外銷售劃分為自然利潤中心和人為利潤中心；能夠決定生產(chǎn)銷售還可以決定投融資的部門則可以劃分為投資中心，一般來說投資中心可以是整個公司整體也可以是子公司、分公司乃至于權(quán)限較大的某一個產(chǎn)品事業(yè)部。總之，責任成本中心的劃分目的是方便企業(yè)進行經(jīng)營管理，要遵循責任成本中心劃分與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應這一基本原則。

劃分責任成本中心的過程實質(zhì)上也是幫助企業(yè)梳理業(yè)務流程的過程，在這一過程中企業(yè)可以對原有的管理流程進行優(yōu)化，對于企業(yè)提高自身的管理能力有著很大的幫助，企業(yè)應當把握住這樣的機會。通過優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，原有的不合理的職能單位將會被取締，原有的內(nèi)控方面的漏洞也會在一定程度上被修復。企業(yè)可以在審視自身管理流程的基礎上嘗試找到新的增長點，隨著管理能力的提升企業(yè)也將有能力去利用更多更先進的管理會計工具進行企業(yè)的經(jīng)營管理。

（二）責任成本預算編制

責任成本預算的編制是建立在責任成本中心劃分的基礎上的，各責任成本中心預算編制的依據(jù)是本部門的可控成本。不同的責任成本中心擁有的權(quán)限不同，相應的責任成本預算包含的內(nèi)容也就不同。所編織的責任成本預算既要體現(xiàn)出降低成本的目的也要符合相應的具體情況，若責任成本預算編制的過于寬松則起不到降低成本的目的，編制的過緊則員工再努力也無法達到。因而使得編制的責任成本預算具有可實現(xiàn)性才能充分調(diào)動各部門的積極性。

通常來說，責任成本預算的編制方式有自上而下和自下而上兩種。前者是公司高層制定總的預算目標進而將這一預算目標層層分解到相應的責任成本中心，這會使得預算編制與實際情況不相符。后者是指各責任成本中心分別編制各自的預算，通過逐級匯總形成整個企業(yè)的預算，這會使得預算松弛。因而，最好的預算編制方法是上下結(jié)合的方式，通過上下級間充分的溝通與交流將公司整體目標與各責任中心的實際情況相結(jié)合制定出公司整體可以接受的預算目標。

（三）責任成本核算

責任成本的核算有單軌制和雙軌制兩種，單軌制核算過程較為簡單但結(jié)果并不可靠，雙軌制核算結(jié)果較為精確但過程卻較為復雜。企業(yè)可以根據(jù)公司自身的情況進行選擇，其最終的目的是借助于合算的結(jié)果對各責任中心進行考核。當然，若公司有相應的能力對責任成本進行雙軌制核算無疑效果更好。

進行責任成本核算時也應當避免為核算而核算的情況出現(xiàn)。盡管責任成本核算的目的是考核，但這也是會計人員參與企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要入口。在核算時，會計應當有意識的去關注責任成本預算的實現(xiàn)情況，及時的反饋預算執(zhí)行過程中遇到的各種情況，嘗試與相關責任成本中心進行溝通與交流，協(xié)助其更好的執(zhí)行預算。這在一定程度上有助于改善中小企業(yè)普遍存在的重核算輕管理的情況。

（四）責任成本考核

對各責任中心的考核是建立在責任中心相應的權(quán)責之內(nèi)的。首先應該對預算執(zhí)行情況進行分析，進而找出預算與實際情況存在的差異，并分析導致差異的原因。對于預算執(zhí)行優(yōu)異的責任中心應該給予一定的獎勵，對于預算執(zhí)行較差的責任中心應該給予一定的懲罰。在責任成本考核階段建立相對公平的獎懲制度是責任成本管理的必須程序，其可以調(diào)動各責任中心乃至每個員工的降低成本費用的積極性，同時也可以對鋪張浪費的情況予以懲治。

隨著企業(yè)責任成本管理體系的完善和管理水平的提升，還可以嘗試在責任成本考核的過程中加入一些額外的指標。如對標準成本中心設置產(chǎn)品良品率指標、對利潤中心設置銷售回款率指標、對投資中心設置研發(fā)投入指標等。這些相關指標的設置在很大程度上可以避免責任成本管理實施過程中會產(chǎn)生的一些代理問題。

四、結(jié)語

相對靈活的責任成本管理能夠適用于不同組織架構(gòu)的中小企業(yè)，對于管理能力與公司實力相對較弱的中小企業(yè)而言責任成本管理適用性強。同時，責任成本管理還有著可以不斷提升的空間。隨著企業(yè)的成長和管理能力的不斷提高，可以不斷根據(jù)公司的情況改進責任成本管理體系，并不會存在企業(yè)情況發(fā)生變化后原有的責任成本管理體系就不能發(fā)揮作用的情況。對于我國大量的中小企業(yè)而言確實是一種使用方便又效果顯著具有成長性的管理會計工具。在我國中小企業(yè)推廣責任成本管理將有助于其發(fā)展與成長，在當前的大環(huán)境下必將助力中小企業(yè)。