vivo手機市場營銷策略發(fā)展研究

■ 顧楊（廣西大學(xué)商學(xué)院）

一、vivo手機發(fā)展現(xiàn)狀

市場研究機構(gòu)IDC發(fā)布2019年第一季度全球手機出貨量報告顯示，2018年第一季度和2019年第一季度，智能手機總出貨量從3億327萬降至3億108萬，整體風(fēng)向低迷。vivo手機在2018年第一季出貨量為1870萬，而2019年第一季則增加至2320萬，按年季度增加24%。vivo手機的市場份額也從2018年第一季的5.6%增加至今年的7.5%，超越了對手OPPO的7.4%。另一方面國內(nèi)市場的份額搶奪也是非常激烈，2019年第一季度，中國智能手機市場同比萎縮3%，總出貨量具體為8800萬部，為六年來最差的市場表現(xiàn)。2019年Q1蘋果iPhone雖然連續(xù)三次降價，但是在中國出貨量依然暴跌30%。相比之下，華為逆勢增長41%，繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位。vivo在2019年Q1出貨量為1500萬部，國內(nèi)排名第三，同比下跌2%，在國內(nèi)市場諸多下滑品牌中最少。

二、vivo手機基于4P理論的營銷策略分析

（一）產(chǎn)品策略

vivo當(dāng)前的產(chǎn)品主要有高端產(chǎn)品NEX系列、X系列、S系列、IQOO、Z系列、Y系列以及Z系列。每個系列都有自身主要的特色，NEX叫做智慧AI旗艦，主打AI性能、創(chuàng)新科技這塊；X系列主打音質(zhì)與拍照極致；S系列主打自拍與攝影，為女性群體量身打造；IQOO系列打造互聯(lián)網(wǎng)性價比品牌，為游戲發(fā)燒友而生；Z系列打造的是年輕時尚，為年輕喝彩；Y系列與U系列面向低端市場，作為入門級分別在線下與線上分開銷售。vivo一直被詬病沒有進行技術(shù)創(chuàng)新，過去將心思都用在外觀的設(shè)計上。2019年1月國家知識產(chǎn)權(quán)局公布了一個發(fā)明授權(quán)專利的排名，在通信領(lǐng)域，H04和G06兩份榜單中，vivo分別排在第九位和第六位，相比2018年12月專利授權(quán)量從20件提升到了111件，增加了91件，增長了五倍以上。TOF 3D超感應(yīng)技術(shù)、AI智能、Jovi智慧助手、雙渦輪引擎和游戲魔盒、雙面屏交互應(yīng)用、超廣角攝像、Super HDR逆光拍照技術(shù)方面都做到了技術(shù)的創(chuàng)新。

（二）價格策略

目前vivo手機的定價策略是從最低的U系列798元到NEX4998元，低端入門級到高端價位都有，滿足了不同購買力人群的消費需求。2018年之前，vivo手機型號相較競爭對手較少，在每個千元的價位區(qū)間只有一到兩款產(chǎn)品器，例如998元，1498元，1798元，2198元，2498元，2798元，2998元。每個價位基本相差200-300元，讓消費者根據(jù)自身對產(chǎn)品的需求以及購買力情況作出決定。200-300元的價差消費者在心里方面更容易接受向下或向上轉(zhuǎn)推，便于門店導(dǎo)購把客戶留住避免被其他品牌轉(zhuǎn)推。2019市場格局又發(fā)生了新的變化，華為以及華為旗下品牌榮耀手機對手機市場的沖擊巨大，華為與榮耀手機采用了三星曾經(jīng)的機海戰(zhàn)術(shù)。不同的是當(dāng)初三星的機器型號繁多更多是為了滿足不同運營商渠道的產(chǎn)物。同一型號出了不同運營商的版本，導(dǎo)致機器冗雜，并且同一價格同一型號的手機因為運營商制式要求，配置也會有一些稍微的差別，會造成了客戶的困惑與不滿。華為在產(chǎn)品線上已經(jīng)調(diào)整這方面的問題，型號眾多但產(chǎn)品線布局上頗有章法，形成了很強的市場競爭力。據(jù)統(tǒng)計，華為與榮耀的手機一個型號一般會有三個版本，會在手機內(nèi)存，緩存，屏幕等硬件上有細微的差別，每檔相差200至300元。華為加榮耀低端機型各系列目前在售機型有9-10款，各款不同版本相加大約有25款不同的版本，從800-2000元基本每隔100元就有1款以上的機器，在價格上全方位的進行覆蓋。華為與榮耀的價格策略使價位段較少的vivo手機在18年后做出調(diào)整，一是從之前單一型號的單一版本也像華為一樣擴充版本；二是從價位段上考慮，增加新的系列，如Z系列與S系列。在X系列期間的價格在不斷往上提升，從之前的2498到2798再到后來3298，騰出來的價位區(qū)間必須要有新的機型補足，S系的價位可以做到很好的補充。另一方面在1000-2000元價位段，Z系列的橫空出世也是為了在該價格段上有更多的機型與Y系列配合，把每款型號的價位擋距離縮小，抵擋華為與榮耀的夾擊。

（三）渠道策略

渠道方面按正常的理解可以分為線上銷售渠道和線下銷售渠道，vivo手機本身區(qū)域總代理的模式，線上和線下功能與策略與其他品牌有很大的不同。線下傳統(tǒng)渠道主要采取代理模式，工廠根據(jù)產(chǎn)能與市場情況生產(chǎn)產(chǎn)品，依全國各地區(qū)的社商分貨到全國各省一級代理，省一級代理再根據(jù)省內(nèi)二級代理的社商與市場情況分貨。二級代理開拓自己的終端經(jīng)銷商，把產(chǎn)品銷售到經(jīng)銷商手上。唯一代理制體系是分工明確，工廠負責(zé)做好品牌、制定宣傳策略、掌握市場方向，各級代理在自己的區(qū)域市場再不違反工廠規(guī)定，不損害品牌形象的前提下，自由發(fā)揮并創(chuàng)新自己的市場策略，所以在渠道策略執(zhí)行時相比較其他品牌更靈活更符合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r。vivo在很長一段時間都在深挖線下渠道，以開辟更多銷售網(wǎng)點。

vivo在渠道上近期也做了許多的嘗試與調(diào)整。其一，在運營商政企業(yè)務(wù)上做出突破，運營商政企的訂單量巨大，但對于手機品牌與品質(zhì)要求較高。目前政企除了華為與榮耀外，vivo與OPPO也充滿了機會，成為vivo手機各代理公關(guān)的重點渠道。其二在于核心大客戶渠道的重點整合。大客戶都處于核心位置大賣場，運營上成本更高，單機毛利也更少，造成需要供貨商或者廠家提供更多的資源支持。在vivo發(fā)展的前期因為品牌力較弱并且資源較少，所以在大客戶以及核心手機賣場里產(chǎn)品上柜進駐比較困難，專區(qū)位置邊緣化，銷售人員進駐困難。這造成了許多代理在心里上對一些核心客戶有成見，甚至在情緒上形成對立。對工廠提出的構(gòu)建核心大客戶體系的戰(zhàn)略認可程度低，相比華為榮耀以大客戶為核心的打法步伐落后。當(dāng)下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場紅利減少與運營商開店獎勵補貼政策調(diào)整撤銷時，大量的小客戶無法經(jīng)營，在市場容量不變的情況下銷售機會回歸核心大賣場，大客戶地位急劇提升。

vivo線上渠道主要分為工廠自營官網(wǎng)，工廠與各省一級代理分別構(gòu)建的微信微博平臺，三是與vivo合作的各大電商。vivo過去電商渠道較薄弱，有以下幾點原因：第一，線上線下同價，但線下購買能獲得代理自行提供的服務(wù)與禮品；第二，重視程度不夠，之前重心都在深耕下級實體渠道，對網(wǎng)上資源傾斜較少；第三，利潤分配問題，之前的客戶從官網(wǎng)網(wǎng)購，機器都是從各省代發(fā)貨，但該渠道銷售出去的產(chǎn)品總代分潤非常低，所以各區(qū)域代理對于網(wǎng)購渠道銷售并不關(guān)心，反而擔(dān)心過多的網(wǎng)絡(luò)銷售影響實體銷售；第四，競品的網(wǎng)絡(luò)營銷策略更豐富，如小米的饑餓營銷，米粉經(jīng)營等都更加優(yōu)秀。目前vivo針對以上線上問題作出以下調(diào)整，一是打造網(wǎng)銷定制型號U系列與IQOO，減少與線下沖突；二是允許地區(qū)代理打造自己的地區(qū)網(wǎng)購官網(wǎng)，提高地區(qū)代理對網(wǎng)購的積極性；三是加強對vivo粉絲與社區(qū)的培養(yǎng)，加強網(wǎng)上推廣力度。

（四）促銷策略

vivo體系促銷分為兩個大的方向，為實體門店的推廣推銷與媒體線上的宣傳。從品牌誕生之初，vivo手機就樂于在電視臺，電視節(jié)目投放廣告，廣告投放定位于受眾廣如一家老小都會看的電視節(jié)目。vivo多年來持續(xù)在電視節(jié)目與網(wǎng)絡(luò)人氣綜藝上持續(xù)投放廣告，品牌知名度可謂是家喻戶曉。另一方面vivo手機對當(dāng)紅明星的簽約也是不遺余力的，近2.3年的代言明星有鹿晗、劉雯、彭于晏、斯蒂芬·庫里、宋慧喬 & 宋仲基、倪妮、周冬雨、蔡徐坤、王嘉爾等當(dāng)紅藝人以及時尚圈體育圈明星。過去的10年是娛樂營銷紅利爆發(fā)的時代，綜藝大咖和流量明星產(chǎn)生粉絲經(jīng)為產(chǎn)品帶來大量的用戶與增加粘性，源源不斷為vivo帶來曝光。2018年低開始vivo手機在手機代言上減少投入，廣告中更多的是體現(xiàn)產(chǎn)品與創(chuàng)意。綜藝冠名方面，從視頻平臺2019年在播或已播的頭部項目來看，vivo沒有冠名一檔節(jié)目，僅以其他贊助形式中偶有出現(xiàn)，電視端也很少再出現(xiàn)vivo的身影。vivo副總裁、iQOO品牌負責(zé)人馮宇飛也表示，iQOO目前不會請代言人。造成以上變化有以下幾個原因：一是手機市場格局基本已定，品牌知名度通過多年宣傳已經(jīng)家喻戶曉，不需要過度投放廣告與簽明星代言提高人氣；二是消費者變得更為成熟，娛樂營銷紅利期已過，購買決策轉(zhuǎn)向產(chǎn)品本身。綜藝過氣，代言流量明星粉絲容易重疊，對用戶購買影響越來越?。蝗鞘謾C廠商在向高端化發(fā)力，過度娛樂化不符合定位，往科技智能方向發(fā)力。四是vivo在布局全球化戰(zhàn)略，vivo成為NBA官方合作伙伴并贊助兩屆世界杯。事實證明體育與藝術(shù)營銷方面更容易通行。五是成本的控制。手機市場整體進入下滑通道，減少高額的明星代言費以及娛樂營銷費用，提高公司的盈利情況。

實體門店的推廣推銷方面許多的實體門店宣傳與促銷激勵活動都為省一代與地區(qū)二代的自行決策。省代理在門店布局與線下廣告投放上會根據(jù)各地的市場情況制定全區(qū)域的門店專區(qū)位置，門店門頭廣告投放，柜臺投放數(shù)，導(dǎo)購人員投放標(biāo)準(zhǔn)，門店海報橫幅露出標(biāo)準(zhǔn)，核心商圈大廣告投放等要求，對這些指標(biāo)會定期抽查，并會根據(jù)目標(biāo)提供一定費用比例支持。在對客戶促銷讓利上，當(dāng)?shù)囟梢宰孕懈鶕?jù)庫存情況作出一定的折扣與禮品贈送。當(dāng)省代要求做消費者讓利活動時要求二代與省代一起承擔(dān)促銷費用。vivo的公司體制與運營模式?jīng)Q定了該品牌在線下促銷方面可以實現(xiàn)重投入并高效的特點。

三、vivo營銷策略優(yōu)化建議探討

（一）產(chǎn)品技術(shù)持續(xù)研發(fā)，打造核心技術(shù)優(yōu)勢

vivo在目前轉(zhuǎn)型的階段，之前被消費者詬病的系統(tǒng)在使用一段時間后會卡頓死機操作不靈敏，升降攝像頭技術(shù)會自動無故伸出等對品牌影響巨大的問題需要持續(xù)在技術(shù)上攻克。對外觀的設(shè)計創(chuàng)新同時打造圍繞客戶需求做到硬件上與功能上的創(chuàng)新，使品牌長期具有核心競爭優(yōu)勢。vivo想要在3500元以上產(chǎn)品領(lǐng)域上搶占更多的市場份額并突破5000元以上領(lǐng)域，給高端機貼上新的科技標(biāo)簽也是vivo建立全球研發(fā)基地的目的之一，是全球化戰(zhàn)略的重要一步。Vivo目前投入的產(chǎn)品研發(fā)費用比重越來越高，2019年vivo將繼續(xù)投入100億用于研發(fā)工作并不是空話，相信vivo能在技術(shù)專利上給消費者帶來更多的驚喜。

（二）提升體驗店專賣店運營與服務(wù)

vivo手機全國體驗店與專賣店數(shù)量眾多，覆蓋全國各市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。快速的擴張占領(lǐng)核心商圈建設(shè)專賣店體驗店給vivo帶來了很大的收益。體驗店專賣店的運營與服務(wù)需要做到以下改善：第一放緩開店速度，進行優(yōu)質(zhì)細化運營指導(dǎo)。體驗店與專賣店是品牌整個形象的關(guān)鍵，部分代理為了達成開店任務(wù)，開放給許多中小體驗店進行運營并且位置不是最優(yōu)也授權(quán)進行開店，并且在運營培訓(xùn)指導(dǎo)上有所欠缺，使門店的運營標(biāo)準(zhǔn)不一，客戶體驗效果不佳，導(dǎo)致部分門店經(jīng)營不善，出現(xiàn)vivo手機不掙錢的其他聲音，對品牌負面影響巨大。二代的觀念需要改變，專賣店與體驗店不僅是出貨口，還是品牌對外聯(lián)系的第一窗口，謹(jǐn)慎的開店與精細化的運營標(biāo)準(zhǔn)是

體驗店能良好運營的關(guān)鍵。第二是服務(wù)體驗方面需要加大投入改善。體驗店陳列擺設(shè)長期沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，雜亂無章，門店體驗效果比較差。在培訓(xùn)上，體驗店與專賣店的體驗顧問大多與綜合賣場沒有區(qū)別，體現(xiàn)不出優(yōu)勢。建議還需增加對運營體驗店的客戶的資源傾斜與補貼，加強體驗店與專賣店服務(wù)體驗。

（三）管理團隊人員能力培養(yǎng)重視度需要提高

vivo從省代到地區(qū)二級代理所有人員招聘都是根據(jù)崗位要求自行招聘。早期發(fā)展規(guī)模有限，招聘從事行業(yè)沉淀多年的對口員工較困難，所以vivo的管理團隊大多是從一線導(dǎo)購做起。從眾多一線人員中挑選符合企業(yè)核心文化與崗位能力員工進行培養(yǎng)。該操作使員工對于企業(yè)的忠誠度更高并對于員工的能力知根知底，減少試錯的成本。vivo代理曾對管理層社會外招上認為考察期限過長，對薪資定薪標(biāo)準(zhǔn)不明確，認為需要在公司做出成績才能收獲好的薪資待遇。隨著vivo品牌市場份額急劇提升，業(yè)務(wù)量的擴大，需要從之前的業(yè)務(wù)團隊為重的模式作出重大的調(diào)整。除了業(yè)務(wù)部門外還要有對應(yīng)的輔助職能部門，如培訓(xùn)、廣宣、客戶管理、零售管理等。但從內(nèi)部調(diào)崗培養(yǎng)需要的周期較長，試錯成本已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展速度與規(guī)模。筆者建議應(yīng)該做到組建專業(yè)的人資團隊，構(gòu)建正規(guī)的人資體系，形成專業(yè)的招才，留才，育才制度。部分老員工的能力已經(jīng)無法滿足公司的快速發(fā)展，適當(dāng)進行調(diào)崗、淘汰，可以激發(fā)公司的活力。