跨國并購企業(yè)的文化管理

【摘 要】 當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)高度全球化，中國企業(yè)全球市場、全球視野，跨國并購活動越發(fā)頻繁，并購數(shù)量及并購金額屢創(chuàng)新高。研究表明，影響跨國并購最重要的因素就是跨文化沖突。如果不能解決跨文化沖突問題，基本上宣告了跨國并購的失敗。本文肯定了跨國并購活動中不可避免地存在文化沖突，分析了跨國并購活動中產(chǎn)生文化沖突的種種原因，如民族文化的影響、企業(yè)文化的影響、收購動機(jī)不同的影響，結(jié)合各個原因給出針對性的解決對策，并輔之以適度的案例分析，試圖厘清跨國并購企業(yè)的文化管理問題。

【關(guān)鍵詞】 跨國并購 文化沖突 文化管理

一、跨國并購企業(yè)文化管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）跨國并購企業(yè)存在文化沖突。任何一個企業(yè)從它誕生起，就開始具備自己的特異性精神氣質(zhì)。這種特異性的精神氣質(zhì)，很大程度上不是只存在于企業(yè)的高級管理人員，而是企業(yè)的水和空氣，普遍性存在于企業(yè)廣大員工中。當(dāng)遇到跨國并購等外部事件激發(fā)后，企業(yè)的特異性精神氣質(zhì)會被放大，形成并購方與并購標(biāo)的公司之間的文化沖突。

長期來看，并購方與并購標(biāo)的公司間的文化沖突，直接影響雙方的相互信任、建立良好合作的信心。信任和信心的缺失，造成企業(yè)原有的制度無法實施，計劃的制度變革胎死腹中，重大的流程變革及科技創(chuàng)新更是無從談起。

二、跨國并購出現(xiàn)文化沖突的原因分析

（一）不同民族文化的影響。中國文化從黃河流域發(fā)源，延續(xù)數(shù)千年不中斷，形成了獨特的黃色文明。西方文化向大海出發(fā)，產(chǎn)生了璀璨的藍(lán)色文明。無論是黃色文明還是藍(lán)色文明，都在世界民族史上書寫下濃墨重彩極富意義的一筆。過去幾百年，西方經(jīng)濟(jì)、科技獨步全球，催生了以西方價值觀做標(biāo)尺的世界觀，中國文化被放在西方中心論的顯微鏡下丈量，但凡是情況不同，就被認(rèn)為是這樣那樣的問題。時至今日，中國經(jīng)濟(jì)實力增強后，或做并購方，或做并購標(biāo)的公司，頻頻在世界舞臺上亮相，上到企業(yè)的管理層，下到企業(yè)的較低職級職工，在日常工作中至在互聯(lián)網(wǎng)、移動通信技術(shù)等領(lǐng)跑，大搶西方世界的風(fēng)頭。在并購這個領(lǐng)域得以淋漓盡致的展現(xiàn)。原本不激烈的民族文化沖突逐步展現(xiàn)出來，進(jìn)而影響企業(yè)的并購整合。

（二）不同企業(yè)文化的影響。所有企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，企業(yè)文化只有良莠之分，沒有有無之別。以中國企業(yè)的企業(yè)文化為例，和西方企業(yè)的企業(yè)文化簡直天差地別。主要體現(xiàn)在：一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)職工存在較大的等級差距。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)普遍傾向于集權(quán)，認(rèn)為自己的判斷會比公司其他人更為明智，更強調(diào)個人魅力式的領(lǐng)導(dǎo)，西方公司則較為重視每個高級管理人員應(yīng)該服從公司治理機(jī)制的邏輯。二、在中國企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和普通職工之間的個人關(guān)系，較西方企業(yè)亦有較大不同。西方企業(yè)認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)是這批職業(yè)經(jīng)理人展示才能、鍛煉自己的地方，下級普通職工只需要在上級面前合適的展示出自己的能力，就能相應(yīng)獲得和自己經(jīng)驗、能力相匹配的職業(yè)生涯。換言之，普通職工忠誠的是企業(yè)及自己的職業(yè)操守倫理。中國企業(yè)的企業(yè)文化不是如此，因為個人的職業(yè)生涯很大程度上是上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的裙帶關(guān)系仍然是屢見不鮮。

（三）不同并購動機(jī)的影響。如果說民族文化影響和企業(yè)文化影響對于并購方管理文化文化沖突較難把控，那么并購動機(jī)的影響則是并購方完全能自主決定的因素。

把各類并購動機(jī)進(jìn)行簡單歸類后，大致可以分為發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的動機(jī)、報復(fù)競爭對手的動機(jī)、追求財務(wù)投資的動機(jī)。如果是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的動機(jī)，在這類并購中，并購方是為了更好的使并購方和并購標(biāo)的公司雙方在管理上、財務(wù)上、市場上發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，雙方的營銷網(wǎng)絡(luò)相互融合，降低管理成本，通過資金的統(tǒng)一調(diào)度和使用提升資金效率，最終達(dá)到提高規(guī)模效應(yīng)、進(jìn)入新的市場、打破市場或國家壁壘的效果。并購方會較為尊重并購標(biāo)的公司管理層和員工的想法，促進(jìn)兩家公司之間的交流，這種情況下分歧是較小的。如果是報復(fù)競爭對手的動機(jī)，并購方通過惡意收購或其他方式進(jìn)入到并購公司中，先天性帶有敵意，這種情緒下很難真正傾聽對方公司管理層及員工的真實想法，并且由于雙方在市場上的競爭中產(chǎn)生的歷史恩怨，文化沖突不可避免的被放大。如果是追求財務(wù)投資的動機(jī)，并購方對并購標(biāo)的公司的尊重介于處于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的并購與報復(fù)競爭對手的并購之間。因為并購方是為了追求財務(wù)投資的溢價回報，要使其股權(quán)投資后期在資本市場上獲得合理甚至是溢價估值，企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)及故事題材都是不可缺少的，很難想象一家充斥著整合矛盾、員工情緒的公司會被資本市場所歡迎。從這個角度來講，并購方必須尊重并理解雙方的文化沖突，在日后的經(jīng)營管理活動中加以解決。

三、促進(jìn)跨國并購文化融合的對策

（一）促進(jìn)并購雙方的文化理解。有效的雙邊溝通必須以充分的理解為前提。只有真正的理解對方文化形成的歷史及立場，有效的跨國文化溝通才可以建立。一旦情況不明、掌握不透徹，就會出現(xiàn)跨國并購文化整合的南轅北轍。

（二）動態(tài)選擇雙方的文化整合。選擇雙方的文化整合策略，應(yīng)該建立起一根主標(biāo)尺及若干個小標(biāo)尺。這根主標(biāo)尺可以是并購方和并購標(biāo)的公司之間實力強弱關(guān)系的對比。如果是優(yōu)勢文化并購弱勢文化的情況，在文化整合時可能優(yōu)勢文化會起到壓倒性的作用，弱勢文化可能起的作用較小。如果是弱勢文化并購優(yōu)勢文化，則文化整合時優(yōu)勢文化仍然起較大作用，但由于并購方的資本優(yōu)勢，弱勢文化可以發(fā)揮的作用會相對大一些。這種情況多出現(xiàn)在并購標(biāo)的公司具備強烈的品牌號召力、相對完善的組織架構(gòu)但遇到臨時性的財務(wù)危機(jī)等。如果是優(yōu)勢文化并購優(yōu)勢文化，這種情形最為復(fù)雜，兩者優(yōu)勢文化沖突性較強，強強聯(lián)合可能需要更多的有機(jī)、融合式的整合方案，最終找到并購方和并購標(biāo)的公司能夠共同接受的價值標(biāo)準(zhǔn)，求得雙方公司的最大公約數(shù)。若干個小標(biāo)尺可以是雙方民族文化的差異性、并購標(biāo)的公司工會力量等。

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作者簡介：李長征，（1990—），男，土家族，湖北利川人，學(xué)歷：本科，單位：四川鐵投集團(tuán)貴州江習(xí)古高速公路開發(fā)有限公司。研究方向：企業(yè)文化與人力資源管理。