創新重大項目管理 再造未來醫療引擎

以重大項目建設為抓手，著力改善醫療服務能力，為未來的“第五代醫院”打下堅實基礎。

四川省德陽市泰山北路與贛江路交匯處，有兩座在建的醫院，分別是德陽市婦女兒童?？漆t院和德陽市人民醫院城北院區。前者目前已封頂，即將投入使用。兩所醫院將借鑒法國最新一代醫院的建設理念，力求打造成為現代化的“第五代醫院”。

何為“第五代醫院”？此概念最早由法國提出，旨在保證建筑更加符合以患者為中心的核心價值——質量、安全、舒適，并共享醫療資源平臺：醫院建筑布局一改第四代醫院的向“天上”發展，而是讓醫院“躺下來”，降低高度，考慮便于交通的多個出入口，全方位配套的設施功能多元化以及合理可控的近距離運作流程；建立花園式醫院，同時加強信息化建設，讓醫生跟著患者跑。

“以多學科協作為工作模式，所有科室、所有資源將在同一平臺上共享和運作，醫院全方位配套的設施功能多元化，合理可控，以保證建筑更符合以患者為中心的核心價值：高質量、安全、舒適?！钡玛柺腥嗣襻t院（以下簡稱“德醫”）院長麥剛告訴記者，在醫院新址，城北新院區，一座“五代醫院”正在拔地而起。

改造老院區，蓄力新院區，為第五代醫院打好提前量，自2017年年初開始，德醫先后開展了數十項重大項目建設，意在以此為抓手，以新型管理手段快速破解發展瓶頸，推進醫院精細化、智慧化管理邁入縱深。

24、16、16，這三個數字分別為人民醫院2017、2018、2019年開展的項目數。至今，骨科緊密型醫聯體同質化?？?、第三方藥品配送、重癥感染ICU、胸痛中心、卒中中心、眩暈中心等多數項目已落地投入使用。橫向對比近年來各醫院的重大項目運作，德醫當下取得的成果之豐，效率之高，并不多見。秘訣在哪里？

歸類溯源：發現重大項目管理新機制

“一家醫院，其實就是一個極度放大的醫療組?！彼拇ㄊ∪嗣襻t院五年住院醫師、四年日內瓦大學外科博士后、十九年四川大學華西醫院醫療組帶頭人、現在的大型三甲醫院院長，一路走來，麥剛從未停止過思考與學習。在他看來，作為醫院管理者，首先要有學習能力，之后可反思差距，通過對信息的綜合判斷，融會貫通，最后才能抓住最有用的素材，結合實際構想出“Idea”。

創建適用于醫院的重大項目管理機制，就是麥剛深入學習之后的創新“Idea”之一。

2014年12月底，麥剛從四川大學華西醫院調任德陽市人民醫院院長。上任之初，醫院四十余個科室，平均一天兩到三個，他進行了為期一個月的摸底?！暗厥屑夅t院如何縮短差距，如何再定位，需要調研和深入思考。”他認為，與很多同等體量的醫院一樣，德醫當時面臨的諸多困境和問題不能一個個去解決，需要歸類，找到根源。

“醫院如何持續發展，麥院長在2016年就有了思路?！狈止苤卮箜椖康牡箩t院長助理韓楊云介紹，三年前，面對醫院本部物理空間局促，新院區尚在建設過程中這一現狀，醫院領導班子確立了“強化服務能力，加快學科建設，改造現有空間，重塑愿景與文化”的新戰略。

“實現‘第五代醫院’這一終極目標過程中，需要先達成一個個‘小目標’?！痹诘箩t原院辦主任，現宣傳部主任王東云看來，包括重大項目建設在內，醫院近年的多數創新舉措都是一個個“小目標”，是在院本部進行的提前“演練”和打基礎，只待三年后，在城北新院區全面鋪開。

放眼長遠，先立足當下?！暗厥屑夅t院的醫務人員往往習慣于‘看低自己’，喜歡小手術，不愿做疑難，這種狀況必須改變。”全方位歷練人才補齊短板，推進學科建設辦成教學型和學習型醫院，促進就醫流程改造使患者體驗更優，這些都是德醫創新重大項目管理機制的初衷。

“2018年的‘進一步改善醫療服務行動計劃方案’出來后，我們發現其中要求的很多工作醫院已提前做了?！丙渼偨榻B，2016年，醫院先后成立了“急性胰腺炎診治中心”和日間手術中心，前者為四川省第一家單病種多學科協作中心，后者為四川省內第一個地市級日間手術中心。

“胰腺中心建設可視為為后面的重大項目管理樹了個標桿，當時沒有明確的頂級設計，我進行了全程指導?！丙渼偘l現，這一項目實施過程中，來自患者的想法、多部門的協調等問題的解決，都需要大量的論證與規劃。

2016年年底，德醫領導班子系統地梳理了需要馬上啟動和未來應該開展的重大項目：自2008年地震之后，醫院中心手術室已快20年未改造，設備、院感、消防等多項工作亟待改進；ICU床位數年維持在18張，嚴重不足，急需擴容；此外，B超室、內鏡中心等需要擴建，檢驗和血液凈化中心等也需要建設……不數不知道，一數嚇一跳，僅2017年需要啟動的項目便有20余項。

項目定了，誰來抓，誰來執行，如何保證高效、順暢？

醫院改造后的內鏡中心項目大大提高了舒適化治療服務能力。

“任何一個項目，可能都不是某個副院長牽頭就能搞得好的?！丙渼傇催^一本名為《如何成為一個出色的項目經理》的書，其中提及美國的“曼哈頓計劃”“北極星導彈計劃”“登月計劃”等項目執行過程中，依從整體規劃，多個子項目分別由項目經理承擔，與各系統和部門緊密串聯，可做到高效與整體協調。

將以上企業項目經理管理（PM）模式引入醫院重大項目管理，醫院為每一個項目匹配了“項目協調員”：協調員直接參與項目籌備與管理，自下而上串聯起院辦、院長助理和院長這一流程，聯動各相關科室以有效推進部門協同，最終實現的，則是項目質量、安全、進度與成本管理的順暢與有效。

多措并舉：全方位歷練“協調員”

德醫人力資源部干事王倩倩的手機里有多個工作群組，其中用得最多的是SPD（醫療SPD供應鏈管理)群，此群創建于2017年3月，功能為“藥品第三方物流”項目相關事宜的探討與信息互通，其中人員分別來自院辦、基建科、后勤和第三方物流企業等，里面每天都很熱鬧。

“2017年3月，我看到黨紀辦門外貼了一個通知，上面寫的是招聘項目協調員，要求提供學歷、工作年限和專長等資料，我沒多想，很快就提交了表格?！彪m然當時還不知道最終會被分配到何種項目，但王倩倩覺得自己剛參加工作，應該“追求上進”，挑戰一下自己。

包括王倩倩，首批入圍項目協調員的有二十余人，分別來自醫院各職能部門與臨床科室，“清一色”的年輕人?！白晕彝扑]”環節之后，“競聘演講”“民主測評”和“領導確認”環節依次進行。最終，十余名精兵強將得以入選。

“像企業面試一樣，通過PPT展示個人優勢和多項能力，符合要求的才有機會進入下一環節。”面試前，王倩倩錄了一段同事為她加油鼓勁的小視頻，這成為了她的“加分項”。

“就是要從年輕人中選，他們思路活，有干勁。最重要的，是經過這樣的歷練后，他們能更快成為各部門的骨干?！备鶕f調員的特長，醫院將重大項目與之做了精準匹配。個別能力強的，甚至負責起兩到三個性質相近的項目。王倩倩最終拿到的，是“藥品第三方物流平臺”。

與任務分配同時進行的，是項目協調員制度的建立。制度中，包括能力培訓、工作要求和工作評價等項?！澳芰ε嘤枴?，包含有理論、風控、實戰等培訓；“工作要求”中，則要求協調員會做項目計劃書，能出具項目可行性報告、院感及施工前風險評估材料等。

“開始時確實比較紛亂，很多人連PPT和項目書都不會做，只能手把手地教?！表n楊云曾去其他醫院做過考察，在他看來，多數醫院的項目管理仍然是傳統的職能型模式，由牽頭部門負責組織與聯絡，很難上升到系統管理層面；同時，也缺少系統規劃，很少如德醫一樣同時開展多個重大項目。

德醫的協調員機制，最大意義在于可組建大型的管理MDT團隊，在項目運行過程中更好整合院內外資源，更有利于實現多科協作，以至于最終確保項目的更平穩落地與推進。

“同一項目必然涉及多個部門，不同項目之間工作也會有交叉，有了協調員在其間做基礎溝通，就能最大程度避免部門間的‘扯皮’和內耗。同時，各個項目間也能更好分出輕重緩急，進度更有保障。”韓楊云介紹，針對協調員也難以處理的問題，各相關人員將在例會上進行討論和推演，最終形成結論，院領導拍板后依章執行?！安粫车貌豢砷_交，因為大家都是為項目推進而努力，會站在醫院整體利益角度思考和工作?！?/p>

“全院選拔，跨界歷練，普遍培養與個性化指導雙管齊下。”麥剛表示，德醫的重大項目協調員機制，是醫院結合自身實際，在不增設部門、不增加固定崗位情況下的創新之舉。每個協調員在完成本職工作基礎上參與重大項目的總協調，項目結束后回到原崗位繼續工作，同時被納入醫院人才庫，相關經歷被記錄。

“最大的感受是團隊才有力量，一個人做不了大事，要學會利用資源去溝通，去積累組織與管理的能力?！爆F今，王倩倩已回歸人力資源本職工作，承擔起新員工的培訓工作。當然，“藥品第三方物流”平臺的后續建設工作亦成為她放不下的“責任”。

科學規劃：全員聚力克疑難

王倩倩感受到的“團隊的力量”，在王東云那里化成一個形象的比喻：醫院當下猶如正在向著一個目標高速行駛的動車，并非只有車頭牽引帶動，而是每一節車廂本身就有動力牽引，一齊向前。

1骨科醫聯體項目建設過程中的科室整體搬遷工程不小，最終成果顯著。

“這種力量體現的重要特征之一，就是項目管理體系中每個角色定位的清晰和環環相扣?！表n楊云介紹，項目宣布啟動后，首席協調員將走訪項目干系人，收集第一手資料，討論研究，制定項目書，明確各環節責任科室、責任人，規劃項目進度；院辦則進行統籌協調，定期召開協調員會議，匯總項目報表；院長助理的任務，是協調重要節點或組織項目交叉推演，定期匯報進度與困難。最后，重大問題匯總到院長處，進行重要決策。

“決策能走到我這里，證明項目確實是遇到了較大困難。”麥剛話題一轉，“不過，我不希望問題被直接扔過來，不能遇到難事就后退，協調員的工作態度應該是通過調研和學習，告訴我問題可能有ABC三個處理方案，要建設性地告訴我每個方案的優勢和劣勢，之后需要我給予哪些支持?！?/p>

“項目執行過程中出現難點，除了個別協調員剛剛進入角色時出現不適應、對相關科室業務理解不到位等原因，更多在于外部原因，例如政策、招采和施工條件等。”韓楊云強調，例如2017年上馬的26個項目，都在同步推進，均因以上問題導致進度或快或慢。

他舉例說明。例如手術室改造，科室團隊希望按最新標準設計，但圖紙出來，卻發現依此設計該區域使用率會很低。如果堅持最新標準，建筑結構的改造將非常大，同時難以保證效率。此外，同步還要考慮消防、院感，以及如何在改造的同時保證手術量等問題?！邦愃频捻椖浚枰蒲莺芏啻?，方案也一次次被推翻，非常復雜?！?/p>

2院長麥剛率隊進行重大項目行政查房。

另外，比如“骨科醫聯體”項目。該項目為德醫與德陽市第六人民醫院共建項目，于2017年5月正式達成合作框架協議，合作方式為德醫骨科住院部整體搬遷至“六醫院”，同時全面托管“六醫院”消毒供應室、手術室、麻醉科，在“互聯網+”基礎上實現放射科、檢驗科、輸血科資源共享，由此形成真正意義上的緊密型醫聯體。

“該項目要進行制度框架下的創新，要溝通包括地方衛生行政、醫保和物價等多個部門，難度頗大。”韓楊云強調，合作難點還在于“六醫院”前身為國企二級甲等醫院，還需要厘清院與院之間的資產歸屬、財政撥款渠道和職工身份等問題。

“前后期的談判過程都很艱苦，其中最關鍵的內容是如何實現醫療質量的同質化?！痹擁椖壳捌趨f調員為德醫骨科副主任醫師張德盛，相關溝通工作早在合作協議簽訂之前便已展開。

“這一項目的實施，有利于雙方資源的重新布局，優勢互補和持續發展，最重要的，這也是醫院‘騰籠換鳥’的重要舉措?！痹诠强聘敝魅吾t師陳曦看來，骨科是德醫規模較大的科室，占據兩層樓，整體遷移后，將為病理中心、超聲科、檢驗科等醫技科室的規模擴大等其他項目騰出建設空間。

對“騰籠換鳥”的理解，王東云的解釋比較準確。“項目和項目之間，互為前置條件。比如說A、B、C三個項目同時啟動，但受空間改造或采購流程等問題影響，可能就要先完成A項目，騰出空間后，再去執行B項目。如果大家都只考慮自己的項目，別的項目就沒辦法推動?！?/p>

德醫產科護士長李曉燕也與陳曦等人一樣感同身受。作為地區最大的三甲醫院，德醫承擔了較重的區域危重孕產婦救治工作，應和患者越來越高的需求，高標準的“一體化陽光產房”的建設成為必然。“因為標準很高，涉及的科室較多，上上下下協調的工作量很大。”施工期要合理安撫、安置孕產婦，停電停氣時要提前和樓上樓下打招呼，空調、衛生間和水暖改造前要和相關科室溝通，凡此種種，均須提前進行科學規劃。

德醫一體化陽光產房項目的思路產生于2016年，經過2017年十余次的外出考察和調研，于2018年夏正式啟動。在李曉燕看來，項目工期較長的主因在外部，即定價問題。此前，國家并未出臺明確的一體化產房收費細則，于是李曉燕等人邊等邊干。“2018年收費備案政策出來后，結合前期調研數據，我們很快制定了收費標準，項目也終于畫上了圓滿的句號?！?/p>

打破傳統：新診療格局水到渠成

2017年年初的一天，剛剛成為項目協調員的王倩倩捏著僅僅寫有“藥品第三方物流”幾個字的白紙，敲開了麥剛辦公室的門，希望院長為其整理一下思路。麥剛為其畫了一張圖：醫院先完善互聯網系統，用以盤點藥房和臨床科室每天的用藥結余情況，之后將這一結果第一時間發送到醫院附近的第三方藥品配送平臺，該平臺再按需將藥品配送到醫院。而同步進行的，將是院內藥房的智能化改造，每個臨床科室放置一臺智能藥柜機。

“麥院長當時的理念核心是實現藥品的院內‘零庫存’。”當下，王倩倩對這一理念已理解得更為深刻。

2018年5月14日，藥品第三方物流項目啟動儀式在德醫舉行。麥剛在儀式上表示，這一項目，將對醫院改變傳統藥品流通模式，實現藥事服務精細化、智能化管理，促進臨床藥事服務回歸本質，實現以患者為中心、以服務為核心的醫院管理模式產生深遠意義，也將打造川內現代化醫院藥品物流標桿。

“這個項目和外界爭議的藥房托管完全不同?！蓖踬毁唤榻B，在德陽地方衛生健康主管部門的嚴格監督之下，律師團隊逐字逐句對合同進行修訂之后，項目運作之初就梳理了風險點，斬斷了利益鏈條等一切敏感因素，建起高高的防火墻。她特別強調，項目的更深遠意義還在于大大減少了后勤成本，促進了醫院信息化水平的提升。

2017年年底，德醫完成的重大項目建設還包括心身醫學科的整體遷移和重組。從此前依附于神經內科，醫務人員常年維持在兩到三人的心身醫學組，到而今達20余人的團隊，這一過程走了20余年?！皩崿F心理學回歸醫學，精神病學回到綜合醫學，將綜合醫院各大科室全部打通，這將是心身醫學當下和未來的核心任務。”德醫現心身醫學科主任劉平告訴記者，歷經多年積淀，以及2008年汶川地震等大型“戰役”的洗禮，德醫的心身醫學科已成為德陽市最大，開展業務最全，集醫療、教學、科研于一體的臨床心理、心身疾病和精神醫學整合科室，病床數達到46張并常年滿員，這在全國各類綜合型醫院中極為少見。

“因焦慮、抑郁、睡眠等問題引發的相關疾病近年來正呈現逐漸增多的態勢，心身醫學未來大有作為?！痹邴渼偪磥恚磥?，患者的心身評估將成為政策支持的常態，將該科室做大做強也將成為醫院發展的重要方向之一。

2017年，德陽市被列為國家首批五個安寧療護試點城市之一，德醫響應號召，首擔重任，迅速創建了“安寧療護中心”項目。已經從項目協調員成長為德醫腫瘤科副主任、安寧療護中心主任的何淼告訴記者，雖然任務較重，幾乎相當于重建一個科室，但該中心最終成為醫院2017年完成最快的重大項目之一?！啊臁卺t院上下非常支持，第一時間啟動；‘重’在項目帶有公益性，需要說服各方，謹慎選址，還要反復打磨合作方案。”

項目組最初希望在院內選址，但調研過后放棄了這一想法：硬件不允許，院本部的病房難以調配。幸運的是，遍尋德陽市內的醫療機構過后，一家二級腫瘤?？漆t院伸來了橄欖枝。

職代會上表彰優秀重大項目及首席協調員。

“依靠大醫院的技術，在二級醫院做實診療中心，再向外發散，聯動社區和鄉鎮衛生院，共同創建安寧療護質控中心和?？坡撁?，一個嚴密的三級網絡就形成了。”現今，安寧療護的“德陽模式”已吸引了外界越來越多的目光。

“雖然前期成本較高，但現在看顯然非常值得，效益正在顯現?！标愱馗嬖V記者，與“六醫院”共建骨科醫聯體后，科室床位從84張變為現在的108張，手術臺數同比也近乎翻倍。目前，醫院已向上遞交了評審材料，力求更早“拿下”骨科的省級重點學科名頭。

未來已來：第五代醫院藍圖盡展

8月29日，德醫“Mayday極危重癥最優救治體系”榮獲中國質量協會質量技術獎第三屆全國優質服務大賽優質服務獎，據了解，該獎項是中國質量協會優質服務的最高獎項?！啊甅ayday’本身是航空緊急狀態下的專用術語和體系，將其演化為醫院極危重癥救治體系并進行應用，可反映一所醫院急診急救的綜合能力?！痹邴渼偪磥?，未來幾年，圍繞這一體系展開的相關工作，亦為醫院重大項目建設之一。

“兩年來，在幾十個項目推進過程中，思路越來越明晰，相關制度越來越完善，項目內涵也在不斷外延。”韓楊云告訴記者，在前兩年的基建改造、設備升級、業務拓展和流程再造四大類項目分類基礎上，2019年的25個重大項目，已衍生出學科建設、多學科協作和院外合作等更多類別。

“整體來說，這些重大項目建設過程中，除了協調員個人能力得到了提升，相關科室的運行機制也得到了改善。更為重要的，是有利于補齊原有多個診療中心建設中缺少的模塊，同時強化這些中心與相關平臺的相互支撐。”

“智慧樓宇”“智慧病房”“床邊康復”“全院一張床”……在麥剛和更多德醫人眼中，正在清晰展現未來第五代醫院發展藍圖。