關(guān)注敬業(yè)度，你可能錯了

尚春萍

企業(yè)最希望擁有什么樣的員工？百分之一百的企業(yè)管理者都希望擁有敬業(yè)度高的員工。遺憾的是，在全球范圍內(nèi)，員工敬業(yè)度在過去的30年里從未超過20%。是企業(yè)文化的問題？還是培訓的問題？還是靈活用工不靠譜？

企業(yè)的慣常思維

敬業(yè)度，這個爛大街的詞，到底是什么？從一般意義的上來講，它與員工對工作的投入程度和熱情程度有關(guān)。那么如何具體地衡量敬業(yè)度值呢？首先，我們應將敬業(yè)度拆分為一系列態(tài)度指標，并理解它對績效的影響。許多研究表明，某些態(tài)度有助于提升員工的工作效率，企業(yè)管理者可以采取相應的措施，針對這些態(tài)度作出優(yōu)化。值得注意的是，這些態(tài)度總是圍繞著始終不變的主題，如使命感、價值觀、對企業(yè)的信心。看到員工有些態(tài)度，就可以認為他是一個敬業(yè)度高的員工。

當然，這并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵在于了解員工敬業(yè)度背后真正的驅(qū)動因素。我們先來看兩個案例：有兩名餐飲服務員，從事著同樣的工作，分屬不同的連鎖餐廳。其中一位為顧客提供著優(yōu)質(zhì)的服務，另一位沒有。

在過去半年里，楊陽一直在一家連鎖面館做服務員。在參加的敬業(yè)度調(diào)研中，她描述了自己從事這份工作有多么開心，這份工作的全部目標就是看著客人吃得美美地離開。她特別享受客戶對自己說“謝謝”“辛苦了”的過程，她會為每一位客人推薦他們喜歡的美食。

而杜成義在做一家火鍋店的服務員。他每天工作時長與楊陽相同。他只是20名服務員中的一個，所有服務員排班輪休，每天身邊都有舊的同事離開，新的同事到來，所有服務員由一名領(lǐng)班和一名行政主管負責管理。杜成義很苦惱，他也想對每一位顧客都笑臉相迎，但是如今他真的是疲憊不堪，所以他正在考慮辭職。

這兩名員工都是服務員，不過我想任何一家公司都可能有這樣兩名員工，一位積極向上，一位卻只是在混日子。所以許多管理者在苦苦追尋這樣一個答案：如何能讓杜成義這樣的員工更像楊陽。相信許多人力資源管理者在看到這兩個案例后，會得出兩種結(jié)論：

第一種結(jié)論是，楊陽所在的企業(yè)適合她，而杜成義所在的企業(yè)不適合他。因此，為改善杜成義的工作表現(xiàn)，應該重點關(guān)注他所在的企業(yè)，即企業(yè)應該為員工提供更多的工資以外的關(guān)懷，建設(shè)優(yōu)秀的“雇主品牌”，并建立清晰的崗位任職標準，讓所有的員工都能更好地了解自己應該如何表現(xiàn)。我們通常管它叫“企業(yè)文化”。

第二種結(jié)論是，兩種員工在敬業(yè)度上是有差別的。楊陽身上具有對工作熱情、積極投入的態(tài)度，而杜成義沒有。于是解決辦法變?yōu)槿绾巫尪懦闪x更為敬業(yè)。比如建立考核體系、獎懲制度，增加培訓等措施，或者給他調(diào)崗甚至是辭退他。

如果把企業(yè)視作一個不停運轉(zhuǎn)的機器，那么企業(yè)中的員工便是一個個零部件。機器出現(xiàn)問題，要么是調(diào)整系統(tǒng)，要么是更換零部件。這種做法正確與否，要看結(jié)果導向。如果你調(diào)整系統(tǒng)或更換零部件的做法，使你的機器提升了運轉(zhuǎn)效率，那么就是正確的。但遺憾的是，大多數(shù)情況下，并沒有什么改進。那么我們應該從哪里入手呢？

重視團隊的力量

從中醫(yī)的視角看，如果你眼睛不舒服，起初你可以用一些眼藥水來緩解不適，但是從長期或者根源來看，很可能是你的肝臟出現(xiàn)問題。也就是說，如果你某一個部位出現(xiàn)問題，很可能是其他原因?qū)е碌摹ｎ^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能改善暫時的狀況。

對于改善員工的敬業(yè)度也是如此。員工出現(xiàn)消極怠工，一定不是僅僅因為薪水沒有提升，或是單純的工作強度太大，多是因為企業(yè)出現(xiàn)了一系列的問題。最近幾年，管理界出現(xiàn)了許多新名詞，如共享平臺、靈活用工等等，其目的之一就是提升員工的工作積極性。但是絕大多數(shù)的員工仍然是在團隊中完成工作，團隊是員工真真切切的工作體驗。試想一下，你的團隊里都是一群混日子的員工，你又如何能夠有工作的熱情來全身心地投入工作中去？但相反，在一個團隊里，你的工作職責與其他人的職責相關(guān)聯(lián)，你的弱項正好由其他人的強項來彌補，你團隊里的成員對你的工作有所期待，幫助你、鼓勵你，為你的工作提出反饋，在你壓力過大時伸出援手，在你陷入困惑時向你提出建議，如果你在這樣一個團隊中工作，是會熱情投入還是會消極怠工？

要想在團隊里成為一個被重視的成員，并不一定非要適應企業(yè)文化，也不一定非要有頻繁的培訓或職業(yè)生涯規(guī)劃，只取決于你的團隊的管理者和成員是否每天出現(xiàn)，與你溝通，并肩前行，在你需要的時候為你提供支持。團隊經(jīng)歷可以帶動許多要素，如工作效率、創(chuàng)新力、創(chuàng)造力和靈活程度，以及你能留在這家企業(yè)的時間長短。

這個并不難理解。想想我們的學生時代，老師總會刻意地給那些不愛學習、調(diào)皮的學生安排一個愛學習、上課認真聽講的同桌。這樣，不愛學習的學生會在一定程度上受到同桌的影響，從而有所改變。

從這個角度來理解，企業(yè)目前許多用于處理敬業(yè)度的措施就顯得用處不大了。比方說，企業(yè)沒有必要在內(nèi)部開展各種內(nèi)部調(diào)查，再根據(jù)收集上來的數(shù)據(jù)，看似做出各種精準的分析，找到所謂有用的信息。企業(yè)只需要對各個團隊進行數(shù)據(jù)分析。在團隊層面，員工不會僅僅因為在團隊中表現(xiàn)出色就被晉升為團隊負責人，還可以看到優(yōu)秀的領(lǐng)導會創(chuàng)造出什么樣的績效。企業(yè)根據(jù)需求，將某些團隊放在一起培訓，打造獨特的優(yōu)勢，而不是簡單地追求團隊合作的技能。最后，企業(yè)會根據(jù)這些及時的反饋，進行人才投入，不僅吸引最佳人才，還要充分發(fā)掘出他們獨有的才能。

建立敬業(yè)團隊

數(shù)據(jù)顯示，在最為敬業(yè)的團隊中，59%的成員全身心投入工作，而在非敬業(yè)團隊中，這個比例是零。因此，企業(yè)管理與其爭論如何提升員工敬業(yè)度，不如思考如何建立敬業(yè)團隊。

第一，要重視信任。高敬業(yè)度團隊與低敬業(yè)度團隊最大的區(qū)別是，團隊領(lǐng)導的信任。那么如何找到核心的信任要素？管理者應在工作中明確自己的預期，以及如何讓團隊成員在每日工作中發(fā)揮自身的特長。

一家公司的公關(guān)團隊敬業(yè)度非常高。其團隊領(lǐng)導李主管分享了一個小技巧，忙碌的團隊領(lǐng)導可以利用這種方法暫停工作進程，向某位團隊成員展示自己注意到了其強項并將之轉(zhuǎn)化成為對該團隊成員的期待。比如在一次團隊例會上，所有人都在七嘴八舌地爭論著該如何處理公司此次的危機事件，卻沒有一個方法值得反復推敲。而其中一個成員的發(fā)言，被公司高層最終采納。李主管發(fā)現(xiàn)此人遇事沉著冷靜，適合在危機中處理緊急問題。而且，李主管也向團隊其他成員表述了自己的想法。因此，再遇到這種交流時，李主管會很信任地將一些問題交給這個人來處理。李主管總結(jié)自己團隊敬業(yè)度高的原因，就是來自于彼此的信任。

第二，以人為本的設(shè)計。人力資源管理者每天最聚焦的兩個問題是什么？答案是團隊成員每天的工作重點，以及管理者能提供何種幫助，確保每一位團隊成員得到最佳工作結(jié)果。加強管理者與團隊成員的對話，是發(fā)現(xiàn)問題最直接的辦法。調(diào)查顯示，每周進行一次簡單交流的團隊管理者，與每個月交流一次的管理者相比，員工敬業(yè)度平均增值21點。

最投入的團隊，以及最高效的團隊管理者都明白，敬業(yè)度來自真正的人與人之間的交往。這有助于我們回答一個長久以來的問題：在所有組織之中，最佳的控制范圍是多大？研究表明，在70人與80人之間。其實，“控制范圍”就是“關(guān)注范圍”。若要員工敬業(yè)，控制范圍應保持在團隊領(lǐng)導能在每周與所有團隊成員一對一交流的程度。任何阻礙這種頻繁關(guān)注的團隊層級調(diào)整、層級減少或組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，最終都將導致敬業(yè)度下降、人員疲憊及人員流動性增加。

第三，共同學習。有調(diào)查顯示，那些共同學習的團隊敬業(yè)度要遠遠高于單獨學習的團隊。近些年，一些團隊非常注重團建活動、集體培訓。團隊學習，不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)團隊成員的合作學習與團隊智力的開發(fā)。通過團隊成員的自主管理可以讓團隊成員邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結(jié)合；還可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇合作伙伴，組成新的小團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查；自己分析原因，自己制定對策，自己實施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷地學習新知識，不斷地進行創(chuàng)新，從而增加團隊快速應變、創(chuàng)造未來的能力。學習的主體是人，我們首先要解決團隊成員學習觀念上的認同問題。也只有解決了認同問題，才能調(diào)動團隊每一個成員的學習積極性和熱情。通過打造特色理念和團隊精神，以正確的價值取向形成維系團隊的精神力量，促使員工不僅在心理上認同，還要內(nèi)化為自覺的行動，實現(xiàn)被動式的“要我學”到主動式的“我要學”。

第四，注重團隊體驗。在《敬業(yè)度與全球辦公場所狀況》的報告中顯示，員工對辦公環(huán)境的滿意度與員工對工作的敬業(yè)度成正相關(guān)。也就是說，在其他情況相同的情況下，公司提供給員工的辦公環(huán)境越好，員工的敬業(yè)度越高，公司提供給員工的辦公環(huán)境越差，員工的敬業(yè)度越低。對員工來說，干凈整潔、井然有序的工作環(huán)境，能夠給人秩序感和舒適感，簡約大氣的辦公空間，摒除了多余繁瑣的零件，減少了員工不必要的時間成本，間接提高了員工的工作效率。

過去十年，辦公環(huán)境和工作方式發(fā)生了翻天覆地的變化。盡管全球平均有60%的辦公室仍為私人辦公室，但比例已經(jīng)從最開始的98%下降了38個百分點，這也昭示了愈發(fā)明顯的靈活辦公方式將逐漸取代在私人辦公室辦公的趨勢。辦公空間概念在100年來發(fā)生了太多變化，基本每隔20年都會引入一些新的技術(shù)與設(shè)備，以及當時流行起來的新理念。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起、移動端的發(fā)展，最近十年間的“變革型”改變也許遠超過去幾十年。

數(shù)據(jù)顯示，當員工極滿意所屬辦公場所各方面，他們的敬業(yè)度水平較高。然而， 全球只有13%的員工為敬業(yè)度極高且對其辦公場所極為滿意。 與之相反的是，還有11%的員工不僅敬業(yè)度極低，對其辦公場所也極不滿意。此數(shù)據(jù)帶來一個隱憂──少數(shù)員工肩負重任，但實際上，他們的努力是否已遭敬業(yè)度低的工作伙伴所抹殺。

值得注意的是，辦公環(huán)境的硬件和軟件并不能完全給員工一個好的體驗度。換言之，23%的員工稱自己多數(shù)在家辦公，而且比在辦公室的員工更為投入。而且，遠程辦公者中超過一半的人并未感到被孤立。相比之下，感覺從屬于團隊的同地點辦公室者中，全身心投入者比例只有17%。所以說，整日把員工“鎖”在辦公室里的管理者，并不會對提升員工敬業(yè)度產(chǎn)生多大積極的影響。如果我們希望團隊成員有效合作、高效創(chuàng)新，就要讓他們能夠在咖啡廳里聊聊天，在茶歇室坐一會兒。影響敬業(yè)度與否的是你與什么樣的人一起工作，而非在哪工作。