全面預算管理在企業財務內控中的應用

程艷

摘要：在當前市場環境變幻莫測的背景下，機遇與風險并存，企業想要抓住機遇迎接風險與挑戰，在市場上保有其競爭實力，必須加快健全現代化企業制度的建設。針對企業財務管理方面的問題，企業可以將財務預算管理和財務控制有效結合，從整體把握的角度對企業的制度和業務實施進行合理安排，有效規避企業日常經營過程中的財務風險，為企業爭取更廣闊的上升空間。本文以軌道交通企業為例，對現代化企業建設中預算管理在內控中的應用問題進行探討。

關鍵詞：全面預算管理;財務內控;應用

一、全面預算管理和財務控制的概述

（一）全面預算管理和財務內控的關系

全面預算管理和財務內控都是現代企業管理體系中的重要組成部分，二者都從財務的角度把控企業發展的經濟命脈，為實現企業的戰略目標發揮著作用[1]。但現實中很多企業將這二者分割開，使企業在財務管理的實踐活動中難以更好地協同關系進行全面管理。全面預算管理和財務控制之間存在著一定的協同關系，主要表現在兩方面，一方面是目標協同性，即企業針對委托代理制存在的缺陷，利用全面預算管理制度化解管理層和執行層之間的矛盾，而財務內控則增強了委托人對企業管理層的控制，二者都是以解決企業經營問題為目標[2];另一方面，它們具有過程互動性，即全面預算管理是權衡企業內團隊與員工的關系，通過對財務和非財務資源進行合理配置，并按照績效考評分配利益。而財務內控主要體現在對權責的劃分，且必須在全面預算管理的基礎上才能有效實施，二者相互補充、相互作用，才能保證企業內的一切制度不會流于形式。

（二）全面預算管理實施的意義與價值

1.全面預算管理是企業戰略管理中的重要角色手段

一般情況下，企業會制定年度的戰略目標，而全面預算管理的建構可以讓企業的經營計劃數據化和精細化，在統籌資源的情況下優化運營活動流程;同時，全面預算管理可以對企業的經營活動提出指導性意見，讓企業更好地應對市場變化。

2.全面預算管理能夠幫助企業實現管理目標的固化和量化[5]

全面預算管理為企業制定了短期的經營目標，并要求企業各部門依據該目標制定部門的工作目標和財務目標，明確各部門需要完成的任務和承擔的責任并進行劃分，保證企業短期目標的實現;另一方面，全面預算管理還能協調各部門之間的關系和配合程度，提高企業整體的工作效率。

二、全面預算管理在企業財務內控中存在的問題

A公司是地鐵運營集團企業中的一個分公司，該公司員工2000多人，主營項目為軌道線路的修理修配和專業設計服務。公司受運營分公司委托管轄既有線路14條，運營里程共計461.1公里，開辦及試運轉新線2條共計20.8運營公里。根據《線路設備維修規程》有關設備維修周期的相關內容要求，公司按照日常維修、定期維修的維修內容及標準制定并開展所轄各線路的各項軌道設備設施及大型機械養護維修等生產經營工作計劃。A公司設有9個項目維修部，1個大型機械作業部，12個機關部室，包括人事、財物、技術、物資、安質、生產調度、企發、辦公室、工會、紀檢、法規、黨委等部門。從公司創立至今就一直秉承著“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，以實現“六型地鐵”為戰略目標，打造安全可靠、服務優質、高效低耗、科技先進、管理精細的線路專業維修服務商。A公司十分注重企業文化，將文化建設植入企業的安全管理、質量管理、設備管理、制度管理以及人才管理中，實現科學管理和文化管理的有機結合，最大限度發揮企業的管理效能，不斷適應地鐵網絡化運營發展趨勢[6]。A公司年度全面預算涵蓋年度生產經營計劃、年度安全服務質量目標、日常運營業務收支及利潤預算、設備設施大修理項目預算、科研項目預算、新線開通業務預算、對外工程配合業務預算、年度投資（財政專項、更新改造、自有固定資產、自有無形資產）預算、財務預算等方面。按照形成內部市場化機制，提高“四自”能力的要求，遵循實事求是、科學合理、滿足網絡化運營條件下線路設備設施安全生產運營需求，并實行特種車輛資源共享的原則，采用零基預算方式進行編制。但A公司在財務管理方面還存在著一些普遍性問題，下文就以A公司為例，對全面預算管理在企業財務內控中的問題進行分析探討。

（一）企業內部控制體系的問題

當前，很多企業都存在著預算管理制度和財務內部控制體系不夠完善的問題，企業在實施財務管理相關制度時缺乏科學的指導性理論，也沒有科學的組織架構，財務部門在進行財務管理時處于被動的局面，例如在資金管理和費用控制方面無法發揮預算管理和內部控制的作用，甚至可能為公司的經營帶來風險。企業的財務管理制度形同虛設，管理層意識淡薄，實踐操作能力差，影響了企業長遠發展。例如，在A公司這樣的一個集團企業下，其財務管理受到總公司監督控制，企業既要保證內部的戰略目標與總公司一致，也要依據公司自身的發展狀況對資金支配享有一定的自由。但A公司在組織結構設定上只針對財務管理問題單獨設置了財務部門，沒有設置相對應的監督管理部門，影響了內部控制體系的完整性。

（二）企業內部溝通評價的問題

由于全面預算管理是從財務管理角度出發的，要對企業一切的財務活動進行管理和負責，所需要處理的財務數據信息比較繁雜。而預算管理在財務內控中應用時又涉及到業務流程方面，產生的數據信息增多，且出現數據收集整理不及時的問題，因此，企業內部溝通不暢導致預算管理難以更好地應用在財務內控中。此外，內部控制制度需要依據外部環境和內部管理不斷進行調整和改進，如果企業缺乏良好的溝通評價機制，反饋信息溝通阻塞，使預算管理與內部控制脫節，阻礙了企業的發展。

（三）企業全面預算管理責任問題

由于全面預算管理涉及到企業經營的方方面面，因此在內部控制的應用中也關系到企業的各個部門，甚至每個崗位，如果企業沒有對預算管理相關部門人員的職能進行明確劃分，可能影響到內部控制的實施。同樣的，如果財務部門沒有明確好自身的職能和任務，也會使全面預算管理難以發揮其根本的作用。一旦企業在財務管理過程中出現了問題，部門人員之間相互推諉責任，企業也難以向個人追究責任。A公司制定了《全面預算管理辦法實施細則》，針對公司內的經營狀況對各部門的預算管理進行職能劃分，由財務部門負責年度經營目標和具體規劃，其他生產調度部門、物資部門以及人力資源部門配合財務部門的工作。但預算管理缺乏領導層和審計部門的監督，也沒有對具體職員的工作進行規范和管理，因此全面預算管理責任劃分不夠明確。

（四）預算編制和審核時間較長

一些企業在每年的10月份就開始統計收集下一年的預算指標數據，根據企業經營需要編制下一年度經營預算和投資預算。經財務部門統計完成后上報給本單位經理辦公會審議，審議通過后再上報集團，執行相應的審批流程。經集團專業部室審核、專題會議審核后，進一步上報集團經理會、董事會審批。在集團的全面預算指標下達以后，分公司財務部根據各部門收各部門上報的預算數據、經營計劃、歷史數據等，擬定本公司下發的預算指標草案。經全年預算管理委員會審議后，提報本單位經理辦公會審批。這一過程和周期過于漫長，等到指標分解后已經在下一年的5、6月份。預算編制、審批時間較長，會影響集團下屬二級單位生產任務的順利開展，如預算指標下發后才能進行的物料采購只能在下半年執行，且集中采買現象嚴重，年底庫存大。

A公司2019年度全面預算草案，于2018年9月7日由財務部匯總完成。經過公司預算工作會議、全面預算管理領導小組會議、黨委會審核，并根據相關審核意見進行了不斷的修改完善。于2018年10月12日，提報公司經理辦公會審議，審議通過。根據地鐵公司財務部2018年12月28日下發的“關于修訂提報二級預算的通知”，我公司財務部組織相關部室根據我公司業務單元進行內部價格重新測算，形成公司內部價格，并基于此內部價格，與各運營分公司就2019年度內部委托服務費預算進行了談判。經過多輪談判磋商，最終分別與各運營分公司就2019年度內部委托服務費金額達成一致意見，并根據談判結果，財務部組織各部室對公司的2019年度全面預算報告進行了再次修訂，于2019年4月10日，再次提報公司經理辦公會進行審議，最終通過。但這一周期和過程過于漫長，影響了企業后期對預算管理的施行。

三、全面預算管理在企業財務內控中的應用

（一）大力推行全面預算管理工作

1.完善企業財務內控所處環境

企業要從內部控制制度的建設入手，圍繞著預算管理對企業的資源配置和應收賬款等進行合理規劃，制定相應的管理措施，確保企業的內部控制操作有法可依。其次，企業要盡快完成對財務管理體系的改革，將財務部門細化為預算管理部門、資金管理部門和會計管理部門，將企業財務相關的工作分配給各個職能不同的部門，形成有效的制衡關系，才能保證企業財務管理高效透明。

2.健全企業經營管理活動風險評估體系

企業進行經濟管理活動的風險評估時，可以以預算管理為數據支持，建立決策控制風險評估模型，對企業管理層的決策權進行監督和限制，企業應對較大事項的決策時可以從數據庫中提取案例資料進行對比分析，保證企業決策的科學性;其次，企業的財務部門應對預算管理執行情況進行跟蹤反饋，一旦發現預算偏離實際，必須及時上報相關部門進行調整，降低企業經營風險;最后，對企業的經營活動進行全面的財務風險預估，分析風險來源，有效應對風險。A公司為了實現內部控制的全面性，對決策戰略、運營安全、工程項目管理等方面都設置了明確的管理和責任細則，但缺乏對企業財務和經營風險的防范意識，還沒有建立相應的風險評估和防范機制，使企業的經營活動還處于風險中。

3.重視對投資活動的科學控制

預算管理可以為企業的投資活動提供固有的框架體系和數據支持，通過了解預算與實際的差異性，對企業的投資活動提出指導方針。財務部門要發揮投資風險分析作用，并對投資價值進行評估，重點監督企業現金流動的動向，保證企業的投資決策都處于預算管理狀態中。A公司針對無論是固定資產投資還是無形資產投資都需要向財務部門提交項目投資建議書，由財務部門負責投資預算，最終將意見書上交給管理層，為管理層提供決策建議，保證投資決策的科學性。

4.加強內部監督與評價工作

預算管理工作的實施過程中需要內部的監督和評價，才能得到有效的發揮。因而，企業要建立預算管理績效評價體系，以企業戰略目標為指導方向，依據評價指標對預算管理進行客觀公正的評價，從而促進內部控制體系的完整性。在這一基礎上企業可以采用自評與他評的方式，對照預算工作完成的程度和預算目標，通過部門內的自我評價和企業全面評價分析反饋預算管理是否科學合理。

（二）充分發揮全面預算管理職能

預算管理是貫徹企業經營活動始終的一項工作，為了充分發揮預算管理的職能，企業必須將預算管理工作從財務部門分離出來，建立預算管理委員會，納入財務部門和審計部門的人員進行參與，針對企業的日常經濟活動編制預算。此外，企業還要建立科學的預算考核評價辦法，將財務指標和非財務指標相結合，形成相應的考核方案，避免企業內出現短期效益和短期行為，給企業造成一定的經濟損失。針對企業預算編制時間過長的問題，企業要簡化審批程序，充分利用信息技術建立財務信息系統，實現預算控制目標。以貨幣計價為預算控制對象，對預算投入進行事先審核和全過程監督，并利用預算管理軟件完成基礎的數據指標分析工作。在這一過程中，企業要在相關部門內設立預算站點，及時將預算編制和考核信息反饋給責任部門，各部門只需要通過預算管理系統了解本單位的預算執行情況，實現預算全過程監督。此外，各單位對預算實施情況還需要相關監督部門實現全面的跟蹤管控，企業可以要求各部門以月度或季度為期限，對預算執行情況進行匯報，避免因執行偏差導致預算管理難以貫徹落實。

（三）資金管理策略

以全面預算管理為導向，企業要對內部業務資金和非業務進行分類管理，對資金流出的審批和權限要進行一定的控制，時刻跟蹤資金流向和動態，對超出預算的流出部分進行嚴格限制和規定。在實際管理中，對于一些集團化企業資金權利分散的問題，企業可以實行資金集中管理制度，在總公司內建立資金撥付賬戶，保證資金的收支、結算都能在總公司的監督控制下，從根本上減少資金浪費的環節，降低企業的運營成本。A公司作為集團企業的分公司之一，在資金集中化管理的模式下，也在分公司內部建立了資金管理策略，嚴格按制度審核審批，杜絕超預算支出費用，并對現金流出進行定時記賬、盤查和核對;在銀行賬戶管理控制方面，賬戶開立、變更、注銷審批記錄都由財務部門人員記錄在冊，保證企業資金管理系統化、全面化。

（四）基于全面預算管理的財務控制體系實施保障

1.信息化保障

互聯網技術的發展為各行各業都帶來了便利，不僅優化了企業財務管理系統，還打破了企業的溝通壁壘，加快內部信息傳遞共享的效率。因此，企業要充分利用信息化技術，建立內部溝通平臺，加強各部門之間的信息交流，保證傳遞信息的時效性和準確性;其次，企業要更新財務控制管理的方法，建立以財務控制為核心的預算管理系統，將企業的財務數據快速歸納收集，并進行計算機分析，有效地減輕了財務部門的工作負擔，提升了企業數據處理的效率;最后，信息技術應用到資金集中管理制度中可以對企業的資金流進行事前、事中和事后的監督，提升資金的使用效益，加強資金的管理和控制。A公司已經將信息化技術充分的應用到企業管理的方方面面，還針對網絡設備和權限變更建立了相關的工作流程和保護系統，防范網絡安全，保護數據的真實性。

2.審計監督保障

建立審計監督機制是保障企業預算管理和內部控制制度能夠有效實施的重要環節。在實際工作中，企業要制定科學的審計監督計劃，圍繞著企業的發展戰略使用分類法對企業的財務數據和業務流程進行審計，充分利用信息技術的輔助作用保證審計過程的公開透明。A公司以企業的工作流程為導向，對內部控制工作進行監督評價，對紀委委員會議事工作流程和效能監察項目管理工作流程進行全面監督，還建立了相應的紀檢監察部門，減少企業內部貪污腐敗現象。

四、結束語

為了讓企業抓住機遇、應對市場風險，企業要明確預算管理與內部控制之間的關系，了解全面預算管理對企業的意義和價值，為財務內控創造良好的實施環境，加強企業經營活動中的風險控制。針對企業自身的經營特點建立完善的資金管理制度，推進內部控制體系建設，讓預算管理與內部控制相互作用，共同推進企業現代化制度的建設歷程。

參考文獻：

[1]高敏.全面預算管理與企業財務內部控制協調機制研究[J].合作經濟與科技，2014 （7）：36-37.

[2]顧海軍.以全面預算管理為核心的集團企業內控體系的構建研究[J].會計師，2018 （2）：61-62.

[3]金海萍.基于全面預算管理的企業財務內部控制探析[J].中國商論，2018，769 （30）：87-88.

[4]鄭舟.軌道交通企業財務預算管理存在的問題及完善措施[J].今日財富，2018 （4）：93-94.

[5]周禹，賈春雷.當前時期下軌道交通企業財務內控體系構建研究[J].現代經濟信息，2018 （21）：171+173.

[6]駱志毅.軌道交通企業內部控制建設的意義與策略分析[J].中國鄉鎮企業會計，2014 （11）：223-225.