淺析集團化企業財務共享中心建設

秦輝

摘要：大數據時代，成就了企業規模化發展，多元化集團企業紛紛崛起。然而集團企業多層級的管理，導致了上下溝通不暢，融資需求不對稱，制度推行不落地，投資主體管理權受挫。“財務共享中心”理念隨之踏入前端企業，大量初具規模集團企業也隨之效仿，但一味的模仿無個性化的共享方案，導致共享中心建設扭曲。文章在分析集團化企業財務共享中心建設的必要性基礎上，深入探討了企業集團財務共享中心的建設策略和關鍵點，并分析了企業集團財務共享中心建設的保障措施。

關鍵詞：集團企業;財務共享中心;共享中心建設

涉及多行業的集團企業，借著蓬勃向上的大好時機，業務發展迅猛，然而無時不感受到控制力的失衡，于是財務共享中心建設納入了年度工作規劃。下屬企業一片喧嘩反對聲此起彼伏，面臨來自公司內部的重重阻力，創新性的管理理念期初只能是強力推行，在實踐中變通摸索，探索出適合自身發展的共享模式。

一、企業集團財務共享中心建設的必要性

集團企業形式多樣，有單一領域的、有多領域的，有同一區域的、有跨區域的，企業應從自身實際需求出發，設計個性化的共享方案。在設計方案之初，必須做好自我調研，深度把握企業當前時機選擇建設共享中心的必要性，是否存在以下狀況。

（一）經營大規模擴張，核算成本及難度逐步增加

財務核算體系中，合并層級越來越多，賬套及報表數量過多，導致財務工作效率低下，財務標準化推行緩慢，尋找異常數據錯綜復雜，信息的參考價值大大降低。

（二）融資額度浪費或緊缺，企業間缺乏互信互助

集團企業一般融資模式，各企業依靠自身實力貸款和使用由集團擔保的融資總額度兩種。而作為集團融資管控，更多的是知曉每家企業的融資規模、占用額度和剩余額度，對于占用額度是否合理、能否釋放，其他公司是否由于額度缺乏影響業務開展，都只是在緊急狀況下由集團協調。

（三）集團管控權趨于形式，知情權受到挑戰

在集團內新企業、新行業的開發下，總部精英陸續分派到下屬企業，隨著時間的推移，原有的匯報頻率或深度隨之降低，集團各部室帶頭人或成員過于理論化，驅使上下溝通不暢或趨于形式，導致重大決策事項先斬后奏。

（四）多行業、多區域集團化發展，使得經營和財務風險不斷增加

涉足不同的產業，又分散在不同的地理位置，集團的制度推行無法落地，行業潛規則、地域文化差異都成了托詞，關鍵指標的合理性，業務評價的可靠性，基礎數據的真實、準確、可比性，都提出了質疑，不受控的企業風險無處不在。

二、企業集團財務共享中心的建設策略和關鍵點

發展中的“共享中心”沒有模板，最多有的是標桿，我們應該根據集團的需求，量身定做適合自己的“共享中心”，不要盲目效仿。在深度調研建設必要性后，貫徹推行共享理念，同時隊伍的建設和人員的儲備是關鍵一步，但僅僅依靠人來導入推行共享是遠遠不夠的，真正的基礎建設是可行的共享系統，來支撐所有企業的運營及流程。

（一）觀念先行，循序漸進導入共享理念

習慣了獨立審批或決策的下屬企業高管，必定會高度警惕集團企業有關共享的建設，來自高層的態度，也勢必會影響其他人員，對監控機制提高的反感。強力推行并不代表強力執行，要深入了解各層人員的顧慮并打消顧慮。共享的目的并不是集權，而是為資源共享、高效運行，支持集團戰略發展，標準化的流程控制也必定會賦予屬地企業應當的權限，基本決策權永遠會給聽得見炮聲的人。

（二）人才隊伍，是共享中心建設之靈魂

建設之初，成立共享中心團隊是當務之急，人員架構及人員的選拔是關鍵。抽調下屬企業精兵強將，上下調整人員換崗，外部引入有經驗的人才，是主要的方法。期間存在著諸多的問題，如內部人員的地理位置、調取至下而上人員的層級，至上而下人員的勝任能力、外部人員可否快速融入企業文化，屬地企業財務結構等等。在調整人員時務必考慮地理位置，不可強行安排導致離職率升高，人員的選拔要考慮可培養性穩定性韌性，屬地企業仍保持財務部室，但職能轉變。

（三）組織流程再造，充分調研務實推進

組織流程再造，首要解決兩點，一是下屬企業原始單據是由哪個層級錄入系統及原始單據的保管，二是下屬企業是否仍設財務經理或負責人崗位，日常財務單據審核權由誰負責。建設初期，集團可以按不同的板塊設制多個共享子中心。屬地企業將原有單一、重復性的核算工作集中到共享子中心，包括原始單據的保管。屬地企業只保留基礎收銀、客戶結賬對賬、上級報賬功能，并實行收支兩條線，也就是屬地企業只負責“收”，“支”由共享子中心負責。按所屬共享子中心劃分地塊，增設區域財務經理，負責區域內單據的復審及現場溝通督導。

（四）財務系統統一，共享標準化規范化

基礎軟件建設是最為宏大的工程，其中財務系統的統一尤為困難。下屬企業有采用金碟、用友等各類型號各種品牌，選擇一款適合的并能持續開發的財務軟件，需要統合考慮不能一蹴而就。無論選擇哪款財務軟件，會計科目的統一標準是首先要確定完成的。由財務共享團隊從各板塊了解業務模塊，制訂標準化科目核算內容，包括子科目名稱及范圍，可以采用增減科目權限至共享中心總部，也可以適當放權，如子中心或屬地公司增加3級以下科目。

（五）業務系統與財務系統的結合，平穩過渡

業務系統的統一或是企業ERP的推行并非一朝一夕，如行業單一或所處行業較成熟，這為共享的順利建設打下扎實的基礎，然而更多的企業業務復雜，但這并不影響財務共享中心的建設。三種模式，一種模式企業執行ERP，業務財務系統完全融合;第二種模式企業不執行ERP，但現有業務系統與財務系統可通過接口或導入數據實現銜接;第三種模式企業不執行ERP，采用人工錄入匹對。業務與財務系統結合并非是財務共享中心建設的必要條件，但它能提高數據可靠性與時效性，并減少人為操作舞弊現象發生的概率。

三、企業集團財務共享中心建設的保障措施

（一）完善協同辦公系統，保障收支兩條線實現

實現收支兩條線關鍵的兩步，一是有強大的ERP系統或遠程協同辦公軟件，二是有集團網銀或網銀制單與審核相分離。企業如果沒有強大的ERP系統，那至少要有完善的協同辦公軟件，如常用的OA系統，這是遠程審批、遠程支付的必備條件。網銀付款兩種方式，一種由屬地企業網銀制單，共享子中心根據協同辦公軟件指令網銀審核付款。另一種屬地企業無網銀制單權，只負責收款，要注意共享子中心制單、審核權限相分離，也可由共享中心負責網銀審核。共享中心團隊應制訂詳細“資金管理規則”，包括資金收付款流程及管理辦法、融資額度及釋放，及時掌握各公司資金動態。

（二）設制合理審批權限，適當授權

協同辦公軟件僅是操作工具，更多的是要制訂審批權限。共享中心團隊應在深入了解各行業各區域業務結構后，制訂全面有效的“管控審批核決權限表”，分設運營類、費用類、工程類、資金類等明細類別，定性或定量劃分權限。只有通過協同辦公審批的業務，才能安排支付款項。那些權限由屬地企業最終審批項，如客戶正常結算退款，可采用影像線下傳輸，共享子中心復核有效單據付款，屬地企業定期報交原始單據。

（三）儲備專業共享人才，培養業務型財務人員

共享中心建設人是關鍵一環，隨著人員崗位調整、工作內容變動、建設初期頻繁調研，財務人員流失率必定提高。但在摸爬滾打過程中，也會呈現出一批忠誠的優秀人才或后起之秀，至此應建立人才儲備庫，制定培訓、激勵、晉升機制留住人才，適當引入外部有共享經驗的人才，帶動改進現有的共享進程。在財務管理權限上移模式下，對上級財務人員特別是區域財務經理提出了更高的要求，管理型財務人才必須懂業務，并朝精通業務規則發展，必須自我沉淀滲入經營。

（四）保障二個中心一個部室，無障礙溝通與反饋

受多行業多地域的限制，共享建設初期，建立二個中心一個部室，是較為穩妥的發展策略。但必須要把集團財務共享中心、板塊財務共享子中心、屬地企業財務部室，作為“財務共享中心”共同體，形成有效全方位的協調互動機制。可以采用二上二下的方式。一上，屬地企業財務人員上傳資料與信息;一下，板塊共享子中心及時反饋屬地企業數據分析;二上，屬地企業財務人員核實分析結果，異常數據形成書面報告;二下，板塊共享子中心最終審核形成書面審核意見下發，并上報集團財務共享中心。“財務共享中心”共同體，可采用定期輪崗或體驗式換崗，形成真正意義上的同一中心，達成無障礙溝通。

（五）全面撐握各地稅收政策，加強財稅部門聯絡

由于屬地企業財務部僅保留最基礎的收銀出納工作，相對人員層級較低，不承擔除正常開票業務外的稅務風險，所以有關財稅政策把握及風險控制由共享子中心人員保障，具體由共享子中心所設立的財稅專員及區域財務經理負責。財稅專員職責，測算及預測各公司納稅額，預備充足資金按期上繳，另通過官方了解收集當地財稅政策向區域財務經理傳遞。區域財務經理職責，在區域內屬地企業現場督導，承擔上下聯絡互動作用外，與屬地財稅部門保持溝通聯絡，核實了解官方信息，保障企業無納稅風險、按期享受財政補貼及稅收優惠政策。財務共享中心應從宏觀面加強下屬企業對稅收風險的培訓、抽查及指導。

四、結語

財務共享中心建設并非是一種時尚，而是一個集團企業發展到一定階段的必然產物。在摸索過程中阻力是巨大的，來自基礎系統的支持，來自啟動資金的提供，來自各類人員的反對。在筆者看來，哪怕是失敗的共享建設終有收獲，歷練了團隊，或許實現了資金共享或其中的某一模塊。財務共享中心建設是對財務人員的一次變革，讓我們擺脫基礎核算，向業務型財務管理者轉型。

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（作者單位：上海云峰集團汽車產業發展有限公司）